Global şirket nasıl olunur?

Embraer, dünyanın en büyük üçüncü uçak üreticisi... 6 milyar dolarlık dev şirket, Brezilya’dan çıkan en önemli başarı hikayesi. 1940’larda hükümetin yerli uçak üretme sevdasıyla kurulan şirket, özelleştirildikten sonra büyük bir dönüşüm geçirdi. Bugün 40 ülkeye ticari jetler ve iş jetleri satıyor. Embraer’in başkanı ve CEO’su olan FREDERICO FURADO, şirketinin globalleşmede izlediği stratejinin, gelişmekte olan ülke şirketleri için de örnek olabileceğini söylüyor. Curado, “Globalleşmede ilk adım pazarlamadan geçiyor” diye konuşuyor. Embraer, özellikle Türkiye gibi gelişmekte olan ülkelerdeki şirketler için tam bir başan örneği... 1940’larda Brezilya’nın yerli üretim uçak projesiyle start alan şirket, bugün dünya havarilik sektöründe üçüncü konuma yükseldi. 100-120 koltuk kapasiteli uçak kategorisinde ise lider durumda. Şirketin dünyaya açılmasında önemli kilometre taşlarından biri 1994’teki özelleştirme oldu. Özelleştirme ile finansal anlamda rahatlayan şirket, güçlü bir ürün portföyü ile dünyaya adını duyurdu. 28 yıldır Embraer çatısı altında çalışan ve 2007’den bu yana şirketin başkanlığını ve CEO’luğunu sürdüren Frederico Curado, “Özel jet ürünlerini kapsayan E Jet adındaki grubumuzun ardından şirket global bir perspektif kazandı. 10-12 yıl önce Amerika’ya ve Avrupa’ya odaklı bir şirkettik. E Jet’lerimiz global bir ürün haline geldi. Ayrıca biz de şirket olarak farklı ülkelerde varlığımızı göstermeye başladık” diyor. Son dönemde şirket Brezilya dışında Portekiz, ABD ve Çin’de üretim yapıyor. Curado, global bir şirket haline gelmelerinde pazarlamaya verdikleri önemin etkili olduğuna inanıyor. “Tabii şirket içinde globalleşme ile tüm organizasyon ve yönetim de değişim geçiriyor. Ama ilk adım pazarlamaya önem vermek. İyi bir pazarlama, güçlü pazar araştırmaları yapmak, global pazarda kendini göstermek adına önemli. Global olmak için ilk olarak, dünya pazarlarındaki potansiyeli belirlemek gerekiyor. Satış ve ardından destek hizmetlerinin de pazarlama stratejisine göre şekillenmesi gerekiyor” diye konuşuyor. Curado’ya göre, global oyuncu olmak için sadece yurtdışı pazarlara satış yapmak yetmiyor. “Giderek Brezilya merkezli global bir şirket haline geldik. Global bir şirket olarak bulunduğumuz ülkelerin kültürlerini öğreniyoruz” diyen Curado,önümüzdeki dönem büyüme planlarında savunma tarafına ve pazar olarak da Çin, Rusya ve Ortadoğu bölgesine önem verecek. Embraer, Türkiye’yi de mercek altına aldığı ülkeler arasına katıyor. Bu amaçla Mayıs 2012 itibariyle Delta Havacılık ile iş jetlerinin Türkiye’de pazarlama, satış ve destek faaliyetlerini sürdürme kararı alındı, Curado, 10 yıldır girmeye çalıştıkları Türkiye pazarı için hedeflerini de şöyle aktarıyor: “Türkiye, bizim için kilit pazarlardan biri... Burada Çin’deki gibi bir strateji izliyoruz. Pazarda sadece uçak satmanın üzerinde etkinliğimiz olabileceğine inanıyoruz. Türkiye pazarında uçak ürünlerimizin olması bizim için önemli ama aynı zamanda Türkiye’de uçak teknik desteği anlamında yetkinliğe de ihtiyaç var, bu anlamda da büyüyebiliriz.” 6 milyar dolarlık dev şirket Embraer’in başkanı ve CEO’su Frederico Curado ile globalleşme yolunda attıkları adımları, gelişmiş ülkelere özel büyüme planlarını ve Türk şirketlerine yol gösterecek deneyimlerini konuştuk:~

Capital: Şirketiniz Türkiye’de pek tanınmıyor. Embraer başta küçük bir şirket olarak kuruldu ve dünya devi haline geldi. Bu süreç nasıl başladı?
- Evet, Embraer kamuya ait küçük bir şirketti. Başlangıçta kuruluş amacı, sadece Brezilya hava kuvvetlerini desteklemekti. Ancak şirketin kuruluşunun 10’uncu yılında şirketin iş modeli değiştirildi, sivil havacılık alanına doğru bir geçiş oldu. Bugüne geldiğimizde ise işimizin yüzde 85-90’ı sivil havacılık tarafında. İlk kuruluş amacı savunma tarafının payı ise yüzde 10-15’lerde kaldı. Şirketin önemli kilometre taşı, 1994’te özelleştirilmesi oldu. 1965 ile 1980’lerin sonuna kadar şirket ciddi bir büyüme gösterdi, ancak sonrasında finansal sorunlar yaşamaya başladık. Bunun sonucunda da özelleştirme kararı alındı. 1994’ten sonra yola özel bir şirket olarak devam etti. Embraer, şu an anonim bir şirket ve tek bir grubun kontrolünde değil. Şirketin hisselerinin yüzde 5’i New York Borsası’nda, yüzde 4-5’i ise San Paolo Borsası’nda işlem görüyor. Brezilya Hükümeti’nin de şirketimizde yüzde 1 hissesi mevcut ama bu altın hissenin stratejik kararları veto etme hakkı var. Yönetime karışmıyorlar ancak teknoloji transferiyle, savunmayla ilgili kararlarda veto hakkına sahipler. Brezilya’nın egemenliği için alınan bu önleme, ne iyi ki özelleştirme sonrasında geçen zamanda hiç gerek olmadı. Hiç veto kullanma hakkı kullanmaları gerekmedi. Özelleştirme bu şirket için çok önemli bir dönüm noktası oldu. Tüm altyapı, teknoloji, organizasyon zaten kamuya ait iken de tam olarak vardı. Ama özelleştirme ile daha esneklik ve çeviklik kazandık. Yeni finansman girmesi önemli bir adım oldu. Daha kâr odaklı, hedefler doğrultusunda çalışır bir şirket hale geldik. Embraer, bu anlamda çok örnek bir kombinasyon bence. Zaten kamudan gelen sağlam teknoloji ve organizasyon yapısının üzerine özelleştirmenin artılarını ekledik.

Globalleşmede 10 adım
1- Kuruluşunun 10’uncu yılında şirketin iş modeli değişti. Savunmadan sivil havacılık alanına doğru bir geçiş yaptı.
2- 1980’lerin sonuna kadar hızlı büyüdü, ancak sonrasında finansal sorunlar yaşamaya başladı. Bunun sonucunda 1994’te şirket özelleştirildi.
3- Özelleştirme, esneklik ve çeviklik getirdi. Daha kâr odaklı, hedefler doğrultusunda çalışır bir şirket hale geldik.
4- Önce turbo pervaneli uçaklar, ardından da ERJ jetlerle bölgenin jet pazarına girmesi şirket için önemli bir adım oldu. Bu yeni fırsatlar doğurdu.
5- “E Jet” grubunun ardından global bir perspektif kazandık. Bu adım öncesi Amerika’ya ve Avrupa’ya odaklı bir şirkettik.
6- Singapur ve Çin’de kendi ofislerimizle varız. Brezilya dışında Portekiz, ABD ve Çin’de üretim yapmaya başladık.
7- Globalleşme ile tüm organizasyon ve yönetim de değişim geçiriyor. Ama ilk adım, pazarlamaya önem vermek.
8- Dışarıda satış yapmak, global olmak anlamına gelmez. Global olmak için ilk olarak, pazarlardaki potansiyeli belirlemek gerekiyor.
9- Önce ABD ve Avrupa pazarına girdik. Ardından Latin Amerika’da daha etkin hale geldik. Son yıllarda Ortadoğu, Afrika ve Asya pazarlarına girdik.
10- Şimdi dünyanın en büyük üçüncü ticari uçak üreticisiyiz. 100-120 koltuk kapasiteli uçaklarda lider konumdayız.~

Capital: Global bir oyuncu olma vizyonu konulduğunda Embraer’in büyüklüğü ne kadardı? Bu karar nasıl alındı?
- Tabii bu bir süreç. Ama sanıyorum “E Jet” ürün grubunun ardından şirket global bir perspektif kazandı. 10-12 yıl önce bu alanda bir değişim yaşandı. Bu adım öncesi Amerika’ya ve Avrupa’ya odaklı bir şirkettik. E Jetlerimiz global bir ürün haline geldi. Ayrıca biz de şirket olarak farklı ülkelerde varlığımızı göstermeye başladık. Singapur ve Çin’de kendi ofislerimizle vanz. Bir dönem Avusturalya’da bir üretim merkezimiz vardı ancak oradan çıktık.
Son dönemde de Brezilya dışında üretime yatırım yapıyoruz. Portekiz, ABD ve Çin’de üretim yapmaya başladık. 10-12 yıldaki tüm builerlemeve süreç bizi global bir oyuncu haline getirdi diye düşünüyorum. Bizim başarılı ürün portföyümüz sayesinde bugün dünyanın en büyük üçüncü ticari uçak üreticisiyiz. 100-120 koltuk kapasiteli uçaklarda lider konumdayız.

Capital: Hangi alanlara girerek nasıl bir büyüme yakaladınız?
- Tabii 42 yıllık bir şirket tarih boyunca, 500 çalışanla kamuya ait bir şirketten dünya liderleri arasında olmaya giden yolda Embraer pek çok güçlükle başa çıktı. Burada savunma odaklı kurulan şirketin, önce turbo pervaneli uçaklar, ardından da ERJ jetlerle bölgenin jet pazarına girmesi önemli bir adım oldu. Bu önümüze yeni fırsatlar doğurdu. Bu uçakların Avrupa ve ABD pazarlarında kabul görüşü 1999’da E Jet serisinin başlamasını sağladı.
Aynı zamanda bu dönemde biz özel havacılığı da yüksek büyüme potansiyeli ile stratejik bir pazar olarak belirledik. 2002 yılından bu yana Embraer iş jetlerinde 7 yeni program başlattı. Son olarak 2011 yılında Embraer Defense& Security şirketini kurarak savunma alanında faaliyetimizi geliştirmeye karar verdik.

“VARLIK DAĞILIMINDA EŞİTLİK HAVACILIĞI DA BÜYÜTECEK"
2012 PÜRÜZLÜ BİR YIL
2012’de makroekonomik göstergelere göre global ekonomi ölçülü ve pürüzlü bir yolda olacak. Gelişmekte olan pazarların yüzde 5 büyümesi bekleniyor, gelişmiş ülkelerde ise büyüme beklenmiyor.
YOLCULUK İHTİYACI ARTACAK
Bunun sonucu olarak da özel ve ticari havacılıkta siparişlerde bir gevşeme söz konusu. Ancak biz uzun vade için iyimseriz. Dünyada varlık dağıtımının iyileşmesiyle daha çok insan uçmak isteyecek ve daha çok yolculuk isteği olacak.

Capital: Global oyuncu olmanın ilk adımları neler oldu?
- Tabii şirket içinde globalleşme ile tüm organizasyon ve yönetim de değişim geçiriyor. Ama ilk adım, pazarlamaya önem vermek. İyi bir pazarlama, güçlü pazar araştırmaları yapmak, global pazarda kendini göstermek adına önemli. Global olmak için ilk olarak, pazarlardaki potansiyeli belirlemek gerekiyor. Satış ve ardından destek hizmetlerinin de pazarlama stratejisine göre şekillenmesi şart. Ardından şirketin kendini yeniden konumlaması, organizasyonunda değişiklikler yapması da gerekiyor. Bunlar tabii bir arada gelişen, birbirini doğuran değişimler oluyor.~
Global bir oyuncu olmak, sadece yurtdışı pazarlara satış yapmak değil. Embraer eskiden Brezilya’nın ihracatında en önemli oyunculardan biriydi. Ama şimdi giderek Brezilya merkezli global bir şirket haline geldik. Bu da önemli bir fark. Bu farklı bir bakış açısı. Artık sadece başka pazarlara ulaşmak için çalışmıyoruz. Global bir şirket olarak bulunduğumuz ülkelerin kültürlerini öğreniyoruz. Farklı ülkelerin perspektifleri şirkete de katkı sağlıyor. Örneğin, Asya bizim için çok ilginç bir vaka. Biz daha Batılı düşünüyoruz. Biz Asya için “dünyanın öbür ucu” derdik, bugün anladık ki biz Brezilyalı bir şirket olarak “asıl biz dünyanın bir ucundayız.” Farklı kültürleri anlamak yeni bir anlayış ve daha geniş bir bakış açısı getiriyor.

Capital: Globalleşme sürecinde ilk girdiğiniz pazarlar hangileri oldu peki?
- İlk Amerika ve Avrupa pazarına girdik. Bu iki pazar, ilk etapta bizim için çok önemliydi. Ardından Latin Amerika bölgesinde daha etkin hale geldik. Son yıllarda Ortadoğu, Afrika ve Asya pazarlarına girdik.

Capital: Hangi ülke pazarları global oyuncu olmanızda en önemli rolü oynadı?
- Net olarak bugün Çin’in gelecekte büyümemiz için bizim açımızdan çok önemli bir pazar olduğunu söyleyebilirim. İlk globalleşme etabında da ABD pazarı büyümemiz için önemli bir dönemeç oldu. Bölgesel olarak baktığınızda Ortadoğu bölgesinde Mısır, Suudi Arabistan, Umman ve Ürdün’de çok başarılıyız. Afrika pazarlarında da iyi bir büyümeye sahibiz. Pazar anlamında çok çeşitliliğe sahibiz.

“DEV ŞİRKETİ YÖNETMEK İÇİN
ADANMIŞLIK VE TUTKU GEREK"
Capital:  Uçak üretimi az oyunculu bir sektör... Böyle bir sektörde olmak global oyuncu olarak büyümenizde önemli bir artı kazandırdı mı? Niş sektörde olmanın artıları neydi?
- Havacılık kesinlikle çok zorlu bir sektör ve diyebilirim ki gerçekten global olan az sayıda alandan biri. Bazı önemli uçak üreticileri son 20 yılda bu pazarı terk etti. 1-2 şirket şimdi yeni girmeye çalışıyor. Hiçbir uçak üreticisi sadece iç pazar ya da bölgesel pazarla ayakta kalamaz. Mutlaka global anlamda rekabetçi olmak gerekiyor. Bu sektörde olmanın zorluğu, mevcut ve potansiyel müşterilerimizin isteklerini anlamak için çok çaba harcadık. Pazar ihtiyaç ve trendlerine göre ürün portföyümüzü güncellemek için çalıştık. Biz niş çalışmıyoruz ama gerçekten global ölçekte belli sayıda segmentte iş yapıyoruz. Belli bir pazar ya da bölgeye bağımlılığımız yok, şu an 40 ülkede 62 müşteriye sahibiz.

Capital: Büyük ve global bir şirketi yönetmenin zorlukları neler?
- Bu kadar büyük bir şirketi yönetmek adanmışlık, sürekli mobil olma, sakin kalabilme gücü ve bir de tutku gerektiriyor. Embraer gibi dünya borsalarına açık ve yüksek kurumsal yönetim ilkeleri ile çalışan bir şirket için yatırımın geri dönüşünün uzun olduğu ve yoğun sermaye gerektiren bu sektörde düşük kâr marjlarıyla çalışmak bir bulmaca.~

Capital: Global olmada önemli zorluklar neler oldu? Siz bu zorluklardan neler öğrenerek çıktınız?
- Tabii çok zorluklar yaşadık. Gerekli yatırımların sağlanması önemli bir zorluk yaratıyor. Ama en önemli mücadele, sanıyorum farklı kültürde farklı bakış açılarına sahip kişilerle, şirketlerle çalışmak. Hiç aklınıza gelmeyen, daha önce düşünmediğiniz bir soru ile karşınıza gelebiliyorlar. Bir ülkede iş yapmak için o toplumla yaşıyor olmak, onları anlamak, orada olmak gerekiyor. Bizim bu anlamda pazarlama ve satış birimlerini tek merkezde toplamayarak doğru yaptığımızı düşünüyorum. Biz pazarlama ve satış birimlerini tek merkezden yönetmiyoruz. Her ülkede ayrı lokal merkezlerle pazarlama ve satış kararlarını alıyoruz. Aynı şekilde müşteri destek hizmetlerinde de böyle bir sistemle çalışıyoruz. Aynı şakalara gülebilmek, aynı gazeteyi okuyup aynı restoranlarda yemek yemek müşteriyi anlamayı, iş yapmayı sağlıyor. Bu, bulunduğumuz ülkelerde müşterilerimiz tarafında güven ve sadakat yaratıyor. Brezilyalılar kolay uyum sağlayabilen, esnek insanlar. Embraer 6 milyar dolar cirolu çok büyük bir şirket. Bu büyüklükte bir şirketin yatırım anlamında çok atak olması gerekiyor. Bizim bu kolay uyum sağlama yeteneğimiz, şirketin başarı kazanmasında da önemli rol oynuyor.

Capital: Bundan sonrası için büyüme stratejiniz nasıl olacak?
- Krizle büyüme hızımız yavaşladı. Bundan 3 yıl önce çok güçlü bir büyümeye sahiptik, ancak krizle birlikte bugün mevcut büyüklüğümüzü koruyoruz. Bu dönemde yeni ürünlere yatırım yapmaya da devam ediyoruz. Bu açıdan bakıldığında göreceli olarak iyi durumdayız diyebilirim. İleride büyümemiz ticari havacılık tarafından gelecek diye düşünüyorum. İş jetleri anlamında da büyüyeceğiz. Yakın gelecekte iş jetleri ve savunma tarafı biraz daha hızlanacak. Bugün işimizin 3’te 2’si ticari taraftan geliyor, özel iş jetleri ve savunmanın payının artması ile daha dengeli bir gelir oluşacak. Savunma biraz ustalık isteyen bir alan. Globalleşmeye doğru gittikçe savunma önem kazanıyor, daha yerel bazlı oluyor. Ama aynı nedenle ticari uçak tarafı giderek hızlanır.

Capital:  Bugün global alanda, sektörünüzde güçlenmek için neler yapıyorsunuz?
- Brezilya iç pazarı ve jeopolitik olarak bağlantılı olduğumuz pazarlarda çözüm üretmede etkin rol almak için savunma ve güvenlik tarafını geliştiriyoruz. Burada liderlik kazanmak, Brezilya savunma ve güvenlik sanayinde ana müteahhit şirket olmak stratejik hedefimiz. Böylece satın alma ve organik büyüme ile yakaladığımız ürün, hizmet ve teknoloji portföyümüzü de genişletmeyi hedefliyoruz.

Capital: Özellikle hangi ülke pazarlarına odaklanmayı planlıyorsunuz?
- Yeni pazarların büyümemiz için temel olduğunu biliyoruz. Global bir kafa yapımız ve varlığımız var ama çalışanlarımız bulundukları ülkelerde rekabetçiliği yakalamak için lokal davranabiliyor. Embraer’in globalleşmesinde iki adım var aslında. İlk faz, ABD, Fransa, Singapur ve Çin’deki bölge ofislerimizde satış ve müşteri ilişkileri temsilcilerimizle daha yakın bağlantıya geçtik. Ardından bir-iki yıl önce de şirketin rekabetçiliğini ve dünyada farklı lokasyonlarda en iyi uygulamalardan faydalanmak için bir adım attık. Örneğin ABD’de de özel havacılık ve mühendislik merkezi kurduk. Aynı şekilde Portekiz’de iki fabrika ve Çin de Legacy 650 business jet merkezimiz var.~

Capital:  Çin pazarı global bir oyuncu için ne kadar önemli? Rusya ve Ortadoğu ülkeleri de ana odağınızda mı?
- Çin’de sivil havacılık 10 yıl kadar önce yeni bir döneme girdi. O zamandan beri de dünyada en hızlı büyüyen, en önemli pazarlardan biri haline geldi. Embraer, pazara ilk giren şirketlerden oldu. Çinli AVIC firması ile ERJ 145 ticari jeti üretmek amacıyla işbirliğine gittik. Şimdi bu işbirliği ile Legacy 600 / 650 özel jetleri üreteceğiz. Ancak Ortadoğu, Rusya ve Afrika’da bizim için çok önemli bölgeler. Bu bölgelerde de Mısır Havayolları, Suudi Arabistan Havayolları, Kenya Havayolları, Güney Afrika Havayolları ve LAM gibi önemli müşterilerimiz var.

Capital: Türkiye pazarında Delta Havayolları ile çalışmaya başladınız. Türkiye pazarı için hedefleriniz neler? Türkiye’den beklentileriniz neler?
- Türkiye, 10 yıldır girmeye çalıştığımız kilit pazarlardan biri. Burada Çin’deki gibi bir strateji izliyoruz. Pazarda sadece uçak satmanın üzerinde etkinliğimiz olabileceğine inanıyoruz. Brezilya ve Türkiye’nin durumları çok benzer. Kültür, nüfus büyüklüğü, insanların genel karakteri, makroekonomik sağlamlık, büyüme anlamında çok benzerliklerimiz var. Bence bu kriterler, güçlü bir işbirliği oluşturmak için çok önemli. Büyüme gösteren ülkelerin global ekonomi senaryosunda rolleri giderek artıyor. Bu iki ülkenin önemi de artıyor. Türkiye pazarında uçak ürünlerimizin olması bizim için önemli ama aynı zamanda Türkiye’de uçak teknik desteği anlamında yetkinliğe de ihtiyaç var. Türkiye’de çok iyi mühendisleriniz var. O nedenle satışın yanında teknik destek anlamında da büyüyebiliriz.

"GLOBAL OLMAK İÇİN BÜYÜK DÜŞÜNEREK EMİN ADIMLARLA GİTMELİ"
Capital: Global olma vizyonuna sahip Türk şirketleri için ne tavsiye edersiniz? Mutlaka atmaları gereken adımlar neler?
- Biliyorsunuz bu işin tam kuralı olmuyor. Önemli olan niş alanları, değerli segmentleri görmek. Artık hiç yapılmamış bir işi yapma, bir işi herkesten gerçek anlamda farklı olarak ortaya koyma yolları izlenmeli. Bir alanı belirlemeli ve o işte ilerlemeliler. Her işi aynı anda yapmak çok ciddi bir sermaye gerektirir ve bu şekilde başarı elde edilmez diye düşünüyorum. Büyük düşünerek yavaş ama emin başlamak lazım. Bir şirket farklılığını ortaya koyduğunda büyüyecek, bilinecektir. Bu işe yarayan modeldir. Tabii bu soruya yanıt vermek zor. Belli bir hap cevabı olsa herkes global şirket olmayı başarabilirdi.

Capital: Global olmak isteyen şirketler bugün hangi pazarlara odaklanmalı? Gelişmekte olan ülkelere yönelik politikaları nasıl olmalı sizce?
- Her ne kadar Çin, ABD gibi pazarlar büyüklükleri nedeniyle anahtar konumda olsa da global ölçekte de çok rekabetçiler. Bizim sektörden örnek vermek gerekirse. Rekabetçi yüksek kaliteli bir uçak firması kurmak gerekli ama yeterli değil. Başarı için derin bir ürün sertifikalama bilgisi ve satış sonrası alanda önemli yatırım yapmak da şart.