Hedefte kârı korumak var

Nilüfer Gözütok Ünal

[email protected]

Feyhan Yaşar, 12 yıl aradan sonra yeniden Yaşar Holding’in kaptan koltuğuna oturdu. Gündeminde holdingi aktif ve pasif olarak büyütmek var. Öncelik listesindeyse ihracata ve maliyet yönetimine özel bir yer ayırıyor. Bu yıl ilk üç ayın beklentiler ölçüsünde geçtiğini belirten Yaşar Holding Yönetim Kurulu Başkanı FEYHAN YAŞAR, “Çok agresif büyüme hedefleri koymadık. Kârlılıkları koruyacak ve aynı zamanda yeni nesli istihdam edebilecek politikaları oluşturmaya, satın alma politikalarımızı gözden geçirip şirketimizi geliştirmeye odaklandık” diyor.

44 yıldır Yaşar Holding’de görev alan Feyhan Yaşar, 2004- 2009 yılları arasında grubun yönetim kurulu başkanlığını yürüttükten sonra uzun yıllar grup şirketlerinde yönetim kurulunda yer aldı. Bu yıl ocak ayında, tam 12 yıl sonra yeniden grupta başkanlık görevine geldi. 2 yıllık zorlu bir pandemi sürecinin ardından Yaşar’ın gündeminde grubu aktif ve pasif olarak büyütmek var. Güçlü ve daha fazla yatırım yapabilecek mali bünyeye sahip olmanın çok önemli olduğunun altını çizen Feyhan Yaşar, bu nedenle bu yıl öncelik listesinde ihracata ve maliyet yönetimine özel bir yer ayırıyor. Bu yıla dair çok agresif büyüme hedefleri koymayan Yaşar, kârlılıkları koruyacak ve aynı zamanda yeni nesli istihdam edebilecek politikalar oluşturmaya çalışıyor. Satın alma politikalarını gözden geçirip şirketi geliştirmeye öncelik veriyor. Feyhan Yaşar, “Yönetim kurulu olarak daha çok pandeminin etkilerini bertaraf etmeye, yüksek maliyetlerle nasıl mücadele edeceğimiz konusuna odaklanıyoruz” diyor. Yaşar Holding Yönetim Kurulu Başkanı Feyhan Yaşar, yeni görevinde ilk söyleşisini Capital’le gerçekleştirdi. Yaşar, pandemi sürecinde yaşanan değişimi değerlendirirken yeni dönem büyüme hedeflerini ve gelecek vizyonunu paylaştı:

Pandemi grubunuzu nasıl etkiledi? 

 Biz pandemideki değişime çok hızlı cevap verdik. Süt işinde tarıma dayalı sanayide tedariki aksatmadan operasyonu sürdürmek önemliydi. Arkadaşlarımız bunu başarıyla sağladı. Bazen lojistik bazen ithalatta aksamalar oldu. Ama bunlar üretimin tamamını etkileyecek büyük bir darboğaz getirmedi. Enflasyonist etkiyle beraber tedarik zincirinde maliyet artışları oldu, bunlar da yönetilebilir. Geçmiş yıllarda yaşadığımız enflasyonist dönemleri hatırladığım için belirli bir süre sonra tedbirlerle ve açılmalarla bu durumun dengeleneceğine inanıyorum. 

 Bu süreçte siz operasyonlarınızda yeni ihtiyaçlara ve koşullara yanıt vermek için ne tür değişiklikler yaptınız? 

 Enflasyonla mücadele, lojistik maliyetlerinin artışından dolayı daha verimli lojistik ve gıdada kayıpları önleme konusunda çok sayıda proje yürütüyoruz. Aynı zamanda Ar-Ge merkezleriyle yeni ürün geliştirme ve yeni teknolojileri gıda işinde kullanma üzerine çalışmalar yapıyoruz. İhracat çok önem kazandı. Üretim ve Ar-Ge’de ihracat pazarına dönük ürün geliştirmeye odaklandık. 

Tedarik zincirinde kırılmalar yaşanınca birçok şirket ithal ettiği ürünleri içeride üretmeye yöneldi. Sizde bu tür uygulamalar oldu mu?

 Biz gıdada yüzde 90 civarında yerli üretim gerçekleştiriyoruz. Ambalaj ithalatımız var. İçeride ambalaj üretmekle ilgili araştırmalarımız var. Boyada ithalat önemli. Orada da dünya fiyatlarından çok etkileniyoruz. Boyada hammadde üreticileri çok belli. Onların Türkiye’de ikamesi kısa vadede yok. Ama burada da Ar-Ge çalışmalarıyla ithal hammadde kullanımını ve ithalat bağımlılığını azaltmak üzerine çalışmalar yapıyoruz. Aynı şekilde tarımda da tahıl ve yem işimizde ithalatımız var. Ar-Ge merkezlerimiz yenilikçi ürünler üretmek üzere çalışırken, hammadde ve ambalaj konusunda da çalışmalar gerçekleştiriyor. 

 Rusya ve Ukrayna savaşı sizin işlerinizi etkiliyor mu? 

 Rusya’da küçük sayılacak bir boya üretim ve satış işimiz var, o iş kontrollü olarak devam ediyor. Ukrayna ile sadece ticari hammadde ilişkilerimiz vardı, o biraz etkilenecek. Çünkü bu yıl tahıl ekilmediği için önümüzdeki yıl bu ihtiyacımızı başka yerlerden temin etmeye çalışacağız. Ülkemizin de bu konuda ciddi potansiyeli bulunuyor. Tarımda açıklanan birtakım teşvikler var. Bunların devreye girmesiyle iç üretimimizi artırabileceğimize inanıyorum. 

 Son bir yılda enflasyonla birlikte tüketicinin alım gücü düştü. Alım gücünün düşmesi tüketici alışkanlıklarını da değiştiriyor. Sizin burada ortaya koymaya çalıştığınız bir çözüm var mı? 

 Alım gücünün bize etkisini biliyoruz. Bu dönemde tüketici daha ucuz, daha farklı ürünlere yönelebiliyor. Ama müşteri kalite açısından gerçek fiyatın bu olduğuna inanırsa kaliteyi her zaman tercih ediyor. Süte, yeme ve nakliyeye gelen zamları biz yüzde 100 yansıtmadık, piyasada hiçbir üretici yansıtmadı. Sektörün çok iyi niyetli ve fedakarca çalıştığını biliyorum. 

 Genelde tüketicinin alım gücü düşerken ürün çeşitliliği ve gramajlar değişir. Bu tür uygulamalarınız var mı?

 Onu da yapmak anlamlı değil çünkü ambalaj maliyetleri yüzde 200-300 arttı. Biz en iyisini yapmaya çalışıyoruz. Tüketici de ürünleri, markaları dikkate alarak kendi tercihini yapıyor. 

 2021 yılına geri dönersek grup açısından sizin hedefleriniz nelerdi? Nasıl bir yıl oldu? 

 Geçen yılı hedeflerimize yakın bitirdik, 11 milyar TL civarında bir konsolide ciromuz oldu. Net satışımız da 8,5 milyar TL. Aslında onun biraz daha üzerinde bir satış bekliyorduk. Satışta ev dışı pazardan kaynaklanan birtakım kayıplar yaşadık. İhracat gelirlerimiz 150 milyon dolar seviyesinde. Hedefimiz o kadardı. Çünkü gıda ihracatı hem değer olarak küçük hem her yere ihracat yapamıyorsunuz. 500 milyon TL civarında yatırım yaptık. Bunların bir kısmı otomasyon, Endüstri 4.0 bir kısmı eskiyen teknolojiyi yenileme yatırımıydı. Hedeflerimiz bazı kalemlerde yüzde 10- 15 aşağıda kaldı. Yılın son üç ayında yüksek kur artışı oldu. Kur farkından kaynaklı ambalaj ve lojistik maliyeti bizi olumsuz etkiledi. Yeni yılda bunlarla ilgili çözümleri çalışarak yeni bütçeler yaptık. İlk üç ay da tahminimize çok yakın gerçekleşti. 

Geçtiğimiz yıl grup yüzde kaç büyümüş oldu?

 Büyümemiz yaklaşık yüzde 40 olarak gerçekleşti. Her zaman ülke büyümesinin üzerinde büyüme hedefimizi koruyoruz. 2021’de de hedefimize ulaştık. 

 Bu yıl nasıl büyürsünüz? 

 Pandemi sürecinde uzun süreli plan yapmak yerine daha kısa süreli, ulaşılabilir, gerçekçi planlar yapmak önem kazandı. Üçer aylık bütçelerle gidelim diye bir görüşümüz var. Bu yıl bizim için ihracat çok önemli. İkinci önemli konu maliyet yönetimi. Bu dönemde sürdürülebilirlik, su kullanımı, karbon ayak izi konularında daha fazla ev ödevi yapmayı planladık. Çok agresif büyüme hedefleri koymadık. Kârlılıkları koruyacak ve aynı zamanda yeni nesli istihdam edebilecek politikalar oluşturmaya, satın alma politikalarımızı gözden geçirip şirketlerimizi geliştirmeye odaklandık. Özellikle üretimde dijitalleşmedeki eksiklerimizi tespit edip bunun tamamlanmasıyla ilgili programlar yaptık. 

 Bugün grup gelirlerinizin sektörel dağılımı nedir? 

 8,5 milyar TL’lik net satışın 5,8 milyar TL’si gıda ve içecekten geliyor. Boyada 2,3 milyar TL’lik gelirimiz var. Yani gelirimizin yaklaşık 4’te 3’ü gıda ve içecekten geliyor. Toplam çalışan sayımız 7 bin 500 ama paydaşlarımızla birlikte 500 bin kişilik bir ekosistemimiz var. l Bu yıl ve önümüzdeki yıl gıda ve içecekte nasıl büyümek istiyorsunuz? n Burada müşteri talebini anlık verilerle takip ediyoruz. Talebe çok hızlı yanıt verme kabiliyetimiz var. Üretim sürecimiz çok uzun değil. Pazar odaklıyız. Sağlıklı ürünler üretmek ve kaliteden vazgeçmemek temel prensibimiz. 

 Yeni kategorilere giriş ya da satın alarak büyüme gibi bir planınız var mı? 

 Bu yıl yeni bir satın alma, yeni bir kategoriye girme gibi somut bir planımız yok. Hala kendi kategorilerimizde yapılacak çok şey var. Mesela donuk işlerde varız ama donuktaki pazar payımız yeterli değil. Biraz daha farklı ürünlere geçiş yapmayı, balığın ağırlığını artırmayı düşünüyoruz. Hindi işini büyütmek istiyoruz. 

 Boyada planınız nedir? 

 Boyada iç piyasa çok cazip. DYO’nun hem inşaat hem sanayi boyalarında hem de savunma sanayi ve mobilya gibi daha farklı sektörlere özel boyaları var. Sektöründe tüm alt sektörlere ürün sunan tek marka DYO. Boyada geçen yıl önemli bir büyüme oldu. Bu yıl geçen yıla oranla biraz daha kontrollü bir yaklaşım gösterilmesi gerekeceğini düşünüyoruz. Çünkü hammadde fiyatları kurdan bağımsız olarak dünyada çok arttı. İhracatta hızlı bir büyüme beklemiyorum. Bu sektörde ihracat için daha çok yerinde yatırım yapmak önemli. Neticede taşıma oldukça maliyetli bir yöntem. İhracatta Körfez Bölgesi’ni inceliyoruz. Son birkaç yıldır o bölgedeki ihtiyaca göre özellikle savunma ve inşaat sektörü gibi toplu işlere teklif verme projelerimiz var. 

Hedef ülkelerde yerinde üretimle ilgili yatırım planınız var mı?

 Bu konuda Romanya’da denemelerimiz olmuştu ama ülkenin kendi koşulları nedeniyle istediğimiz gibi gelişmedi. Rusya’da yerel üretimimiz var ama genelde fason üretim yaptırıp markalı ürünlerimizi pazara sunuyoruz. Büyük yatırım düşünmüyoruz, daha çok marka ve pazar yatırımlarıyla büyümeyi planlıyoruz. 

 Enerjide de varsınız. Orada neler yapıyorsunuz, nasıl büyümek istiyorsunuz? 

 Enerji sektörüne çok önem veriyoruz. Şirketlerimiz teşvikten yararlanıp güneş enerjisiyle ilgili enerji maliyetini düşürecek projeler hazırlıyor. Buralarda yapabilecek çok şeyimiz var. Sanayide enerji kullanımı yüksek. Bu konuda da daha fazla stratejik çalışmalar yapabiliriz. Desa Enerji şirketimizle önümüzdeki dönemde kendi enerji ihtiyacımız için biyoenerji gibi farklı enerji kanallarını da araştırıyoruz. Dışa bağımlılığı azaltmak için hem yenilenebilir hem biyoenerji gibi atıkların yeniden geri dönüşümüyle ilgili fizibiliteler yapıyoruz. 

 Türkiye’nin ilk özel sektör kağıt tesisi olan Viking Kağıt’ta nasıl büyüyorsunuz? 

 Biz kağıt işimizde stratejiyi esmer kağıt ve geri dönüştürülmüş kağıtta ihracat odaklı büyüme üzerine kurduk. Kağıt, ana iş kollarımızdan olmadığı için çok büyük yatırımlar yapmadık. İhracatta da yarı mamul ağırlıklı satış yapıyoruz. Çok niş bir pazar ama ihracatta fırsat var. Geçen yıl bu pazar biraz daralmıştı. Bu yıl büyüyeceği konusunda iyimseriz. 

 Turizmde daha da büyüyelim diyor musunuz? 

 Çeşme Altın Yunus bizim için nostaljik bir yatırım. Babam Selçuk Yaşar’ın vizyonuyla açıldı. Yıllar önce turizmin ana iş kolumuz olmamasına karar verdik. Kaynakları her yere dağıtan holding metotları değişti. Altın Yunus, Çeşme’nin öncüsü oldu. Çeşme’nin bugün geldiği nokta için önemliydi. Şimdi orada daha çok gastronomi anlamında yeniliklerle sezonu uzatmak için çalışıyoruz. Bu yıl tadilat yaptık. Kongre ve konferansların geri gelmesiyle kongre ve konferans turizmine hizmet eden bir otel olmasını planlıyoruz. 

 Bu yıl yatırım ajandanızda neler var? 

 Devam eden yatırımlarımız için 500 milyon TL’lik bir yatırım bütçesi ayırdık. Sanayide yatırım hiçbir zaman durmaz ama büyük bir yatırımı en son pandemi öncesinde Abu Dabi’de yaptık. Orada 25 milyon dolarlık bir yatırım gerçekleştirdik. Bu yıl için böyle bir yatırım planlamadık. 

 Şirket satın alma ya da ortaklık gibi fırsatlarla ilgileniyor musunuz? 

 Hayır böyle bir şey hiç konuşmadık. Yönetim kurulu olarak daha çok pandeminin etkilerini bertaraf etmeye, yüksek maliyetlerle nasıl mücadele edeceğimiz konusuna odaklanıyoruz. İhracatı nasıl artırırız diye düşünüyoruz. Bu belki önümüzdeki yılın gündemi olabilir. Belirsizlik devam ettiği sürece satın alma gibi bir yatırım olmaz. Çünkü enflasyon paralelinde borçlanma maliyeti de yüksek. Mümkün mertebe şirketin öz kaynaklarının güçlü kalmasını önemsiyoruz. Bir de bizim stratejimiz, odaklı ilerlemek. Öte yandan öyle bir fırsat çıkar ki ana işimizin içinde olur, zamanı doğru olur, o zaman da hızlı karar veren esnek bir yapımız var.