Herkesin Bezos'tan öğreneceği bir şey var

Aslı Sözbilir

ADAM GRANT, Give and Take, Originals, Option B gibi çok satan kitapların yazarı. Son kitabı “Yeniden Düşün”de (Think Again) iş hayatında “gerçeğin peşindeki bilim insanları gibi” davranmak gerektiğine dikkat çekiyor. Liderlerin başarılı olsalar dahi iş stratejilerini sürekli sınamaları ve “yeniden ve yeniden öğrenmeleri” gerektiği uyarısı yapıyor. Satya Nadella, Melanie Perkins gibi liderleri, örnek olarak gösteren Grant, “Amazon’u ister sevin ister nefret edin ama herkesin Jeff Bezos’tan öğrenebileceği bir şey var” diyor.

2004 yılında mühendis, tasarımcı ve pazarlamacılardan oluşan küçük bir grup, Steve Jobs’a iPod’u telefona dönüştürme fikrini sundu. Jobs’ın ilk tepkisi ise “Ömrümde böyle aptalca bir fikir duymadım” oldu. Jobs cep telefonu şirketlerinden nefret ediyor ve operatörlerin dayattığı kısıtlamalar içinde ürün tasarlamak istemiyordu. Hiç telefon üretmeyeceğine defalarca yemin etmişti. Yine de Apple mühendisleri herkesin severek kullanabileceği bir akıllı telefon geliştirmenin ve aynı zamanda telefon operatörlerinin bu işi Apple’ın istediği gibi yapmasını sağlamanın mümkün olduğunu savundu. Altı ay süren tartışmaların sonunda Jobs’ın merakı nihayet çalışmalara onay verecek kadar uyandı. Bunun üzerine iki farklı ekip iPod’a arama yapma özelliği eklemenin mi yoksa Mac’i telefon yerine de geçecek bir minyatür tablete dönüştürmenin mi daha iyi sonuç vereceğini görmek üzere denemeler yapmak için birbirleriyle yarışa girdiler. Piyasaya sürülmesinden yalnızca 4 yıl sonra iPhone, Apple’ın gelirinin yarısını sağlamaya başlamıştı bile… Give and Take, Originals, Option B gibi çok satan kitapların yazarı, Wharton İşletme Okulu organizasyonel psikoloji profesörü Adam Grant’in son kitabı Think Again’de (Yeniden Düşün) anlattığı bu gerçek hikaye, “bildiklerimizi ve inandıklarımızı gözden geçirmenin” iş dünyasındaki devrimci etkisine odaklanıyor. Grant, “İnançlarımız kendi kurduğumuz zindanların içine bize hapsedebiliyor. Bunun çözümü düşüncelerimizi yeniden gözden geçirmekten geçiyor. Üstelik bu ‘yeniden düşünme’ yaklaşımına çok geç olmadan ulaşmak gerekiyor. Apple’ı iflasın eşiğinden döndürerek dünyanın en değerli şirketi olacak şekilde dirilten de bu olmuştur” diyor.

Adam Grant ile yeniden düşünmenin iş dünyasındaki önemi üzerine konuştuk: 

Bu kitabı neden yazdınız? Arkasındaki ana fikir neydi?

 Bu kitabı çoğumuz varsayımlarını, fikirlerini ve kararlarını sorgulamakta çok yavaş olduğu için yazdım. Kendimizi sorgulatan fikirlerdense kendimizi iyi hissettiren fikirlere bağlanıyoruz. Sorgulamaya karşı bu direnç, hızla değişen günümüz dünyasında bizleri öğrenmekten ve adapte olmaktan alıkoyuyor. Ana fikir rahipler, savcılar ve politikacılar gibi düşünmeyi abartarak kendi başımızı belaya sokuyor olmamız. Rahip gibi düşündüğümüzde kendi bakış açılarımızı savunuyoruz. Savcı gibiyken başkalarının bakış açılarına saldırıyoruz. Politikacı gibi düşünürken de sadece bizimle aynı fikirde olan insanları dinliyoruz. Bilim adamı gibi düşünürsek daha başarılı oluruz. Bilim adamı gibi düşünmek demek, fikirlerinizin kimliğiniz haline gelmesine izin vermemeniz anlamına geliyor. Fikirlerinizi test edilmesi gereken hipotezler gibi, kararlarınızı da gerçekleştirmeniz gereken deneyler gibi görürsünüz. Bu size alçakgönüllülük, merak ve fikrinizi değiştirme esnekliği sağlar. 

“Tekrar düşünmenin”, iş dünyasındaki önemi ne? Eğer liderler başarıya ulaşmış iş modellerini ve daha önce ispatlanmış varsayımlarını “gözden geçirmekten” kaçınırsa devam etmekte olan bir işte ne gibi sorunlar ortaya çıkabilir? 

 İş modeliniz şu anda başarılı olabilir, ancak pazar değiştiği anda sizin de onunla beraber değişmeniz gerekir. Araştırmalar birçok liderin başarısız olan bir hareket tarzına bağlılığını artırma tuzağına düştüğünü gösteriyor. Bu kötü kararlarda, sadece zaten yaptığınız harcamalar yüzünden değil ego ve imajınız yüzünden de ısrarcı olduğunuz zamanlar oluyor. Hatalı bir seçim yaptığınızı kabul etmek istemiyorsunuz ve bu nedenle başından beri haklı olduğunuzu herkese, kendiniz dahil, ispat etmek için verdiğiniz kararı rasyonalize etmeye odaklanıyorsunuz. Bu, sizi, başarısız kılan vizyon ve stratejilerde ısrar etme tehlikesine düşürebilir. 

 Liderlerin “tekrar düşünmeleri” için belli bazı yöntemler var mı? İşlerinde başarılı olmaya devam edebilmek için kendilerine rutin olarak sormaları gereken önemli sorular neler? 

 İlk soru şu: Eğer kendi şirketinizi batırmak isteseydiniz bunu nasıl yapardınız? Ve bu soru hangi fırsat ve tehditlerin ortaya çıkmasını sağlıyor? İkincisi, gelecek yıl batacak olsanız bunun en olası nedenleri neler olur? Ve bu sorunları nasıl bertaraf edebilirsiniz? Üçüncü olarak eğer yarın yeni bir lider takımı işe başlayacak olsa hangi kararları ve davranış biçimlerini gözden geçirirlerdi? Son olarak önümüzdeki 3-5 yılda kültürünüzü ve stratejinizi tekrar düşünmenize sebep olabilecek olaylar neler?

Kitabınızda iş dünyasında liderlerin yaptıklarını gözden geçirirken en çok ihtiyaç duyacağı özelliklerin tevazu ve alçakgönüllülük olduğunu söylüyorsunuz. Neden? 

 Liderlerin iyi kararlar verebilmek için gerekli tüm bilgiye sahip olması imkansız. Alçakgönüllülük size bilginizdeki boşlukları görebilme ve sizin sahip olmadığınız uzmanlıklara sahip olan insanları etrafınızda toplayabilme yetisi sağlar. Odadaki en zeki insan olmak için çabalamak yerine tüm odayı daha zeki yapmaya odaklanmanıza yol açar. 

 Liderler “öğrenmeye ve yeniden öğrenmeye” yol açan bir iş yeri kültürünü nasıl yaratabilir? “Tekrar öğrenme” kültürünü teşvik etmek isteyen bir liderin nasıl bir ekibi olmalı? 

 Çoğu liderin destek ağları vardır, ama tekrar düşünebilmek ancak bir meydan okuma ağına sahip olunursa mümkün olur. Yani size ayna tutarak kör noktalarınızı görmenizi sağlayacağına güvendiğiniz bir düşünceli eleştirmenler grubu… Bir meydan okuma ağı, tartışarak ve farklı fikirleri öne sürerek daha iyi kararlara ulaşabilmeyi sağlayarak başarılı olur. Liderler ve yöneticilerle yakın zamanlarda yaşadığım tecrübelerde, sadece eleştirilmeyi istemenin yetmediğini gördüm. Kendi kendinizi yüksek sesle eleştirmek, eski hatalarınızı ve geliştirmeye çalıştığınız zayıf yönlerinizi tartışmaya açmak, yararlı oluyor. Bu şekilde geri bildirime açık olduğunuzu söylemekle kalmıyor, eleştirilebileceğinizi ispat da etmiş oluyorsunuz. 

 Kitapta hızlı büyümenin, özellikle de girişimcilerde, yanlış bir “Ben artık oldum” hissine yol açabileceğini söylüyorsunuz. Bu düşüncenizi biraz açabilir misiniz? 

 Psikologların bulgularına göre başarıya ulaştıkça insanların kendine olan güvenleri yetkinliklerinden daha hızlı artıyor. Gelişiminizin hızıyla enerji doluyorsunuz ve bilmediğiniz şeylere karşı körleşiyorsunuz. Bir girişimciyseniz bu, yeterince titizlikle irdelemediğiniz stratejilere, yeterince dikkatle araştırmadığınız pazarlara ve sistematik bir şekilde değerlendirmediğiniz insanlara karşı gereğinden fazla güven duymanıza yol açabilir. 

İş dünyasında “tekrar düşünmediği için” başarısız olan şirketlere en iyi örnekler neler?

 Kuzey Amerika’daki en canlı örneklerden ikisi BlackBerrry ve Polaroid. İki şirket de sektörünün lideriydi, ancak liderleri “her zaman yaptıkları gibi” iş yapmaya çok bağlıydı ve stratejilerini sadece çok geç olduktan sonra yeniden değerlendirdiler. BlackBerry akıllı telefonların öncüsüydü, ancak sadece konuşmaya ve mesajlaşmaya yaramayan bir akıllı telefon yaratma şansını kaçırdılar. Polaroid dijital fotoğraf makinesinin icat edilmesinde önemli bir rol oynadı ama sonra fotoğraf makineleri yerine filmlerden para kazanma modeline takılıp kaldı. 

 “Tekrar düşünerek” sürdürülebilir başarı kazanan şirketlere ne gibi örnekler verebilirsiniz? 

 En sevdiklerimden biri Apple… Steve Jobs yıllarca hiçbir zaman bir telefon üretmeyeceğine dair yeminler etti. Mühendisleri ve tasarımcıları sonunda onun fikrini değiştirmeyi başardı. Bunu biraz onun merakına (tüm diğer telefonlar iğrenç, sence Apple’ın zerafetiyle tasarlanan bir telefon neye benzerdi?), biraz rekabetçiliğine (Microsoft’un bir akıllı telefon üzerinde çalıştığını duydun mu?), biraz da onun Apple’ın özünde bir bilgisayar şirketi olduğuna dair tutkusuna (Merak etme, bir telefon üreticisi olmayacağız, sadece Mac’i küçültüp içine telefon etme özelliği ekleyeceğiz) hitap ederek başardılar. 

 Kitabınızda hipotezleri test etme ve deneyler yapmanın bir şirket için çok önemli olduğunu vurguluyorsunuz. “Yeni fikirleri denemenin ve başarısız olmanın” bir şirket için önemi nedir? Eğer yeni bir iş fikri başarısız olursa bir lider nasıl davranmalı? 

 Eğer deney yapmıyorsanız “öğrenen bir kültür” inşa etmiyorsunuz demektir. Neyin işe yarayıp neyin yaramadığını keşfetmek için yeni fikirleri deneyerek risk almanız gerekir. Bir liderin başarısız olmuş bir fikre ya da inovasyona nasıl tepki gösterdiği başarısızlığın nedenlerine bağlı. Eğer başarısızlığın nedeni kötü bir süreçse fikir geliştirmek, seçmek ve uygulamak için kullanılan rutinleri tekrar düşünmenin zamanı gelmiş demektir. Eğer kötü şans yüzünden başarısız olunduysa çalışanları yine de mükafatlandırmak faydalı olacaktır. Çünkü bu, onları yeni fikirler üretmeye ve deneyler yapmaya devam etmek için motive edecektir. 

 Liderler sizin deyiminizle “yanlış olmaktan nasıl keyif” alabilir? Onlara bir tavsiyeniz var mı? 

 Hatalı olmanın bir keşif anı olduğunu hatırlayın; bu, yeni bir şey öğrendiğiniz anlamına geliyor. Hatalı olduğunuzu ne kadar hızlı fark ederseniz düzeltmeye de o kadar hızlı başlarsınız. 

Elon Musk’tan Jeff Bezos’a, şu anda popüler olan liderleri değerlendirdiğinizde kitabınızda tarif ettiğiniz ideal lidere en iyi örnekler kimler?

 Satya Nadella’nın hem Microsoft’un kültürünü hem de ürünlerini yeniden düşünmek konusunda çok iyi bir iş çıkardığını söyleyebilirim. Canva kurucusu ve eş-CEO’su Melanie Perkins’in gösterdiği mental esneklikten de etkileniyorum. Ve Amazon’u ister sevin ister nefret edin, herkesin Jeff Bezos’tan öğrenebileceği bir şey var. Birkaç sene önce ona, “Ne zaman yeniden düşünüp ne zaman aynı rotada ilerlemesi gerektiğine nasıl karar verdiğini” sordum ve iki sorunun önemli olduğunu öğrendim: İlki, bu kararın sonuçları ne kadar ciddi? İkincisi, bu kararı tersine çevirmek ne kadar mümkün? Sonuçlar ciddi ve kararı tersine çevirmek zor olduğunda, Bezos yeniden düşünmeyi hemen yapıyor. Çünkü karar gerçekten önemli ve sonradan başka bir yöne dönmek zor olacak. Eğer sonuçlar daha az önemliyse ya da kararı tersine çevirmek göreceli kolaysa yeniden düşünmek konusunda endişelenmiyor. 

 Liderler COVID-19 pandemisi nedeniyle şirketlerinde ya da işlerinde ne gibi “düzeltmeler” yapıyor? 

 Yapılan düzeltmelerin en büyüklerinden biri mental sağlığın ve çalışan mutluluğunun ciddi bir şekilde ele alınmaya başlaması oldu. Liderler en sonunda çalışanlardaki duygusal bitkinliğin (burnout) maliyetini anlamaya ve iş yaşamının kalitesini artırmak için adımlar atmaya başladı. Pandeminin nadir pozitif etkilerinden biri bu olabilir. 

 İş dünyasında pandemiden sonra ne gibi kalıcı değişiklikler olmasını beklemeliyiz? Pandemi sonrası dönemde ne tip CEO’lar ve nasıl bir iş kültürü talep görecek? 

 Avrupa’dan gelen veriye baktığımızda uzaktan ve hibrit çalışmanın daha yaygınlaşacağı görülüyor ve bu esnekliği çalışanlarına sunmayan şirketler yetenekli çalışanları kendilerine çekmekte, motive etmekte ve ellerinde tutmakta zorlanacak. Esnekliği kucaklayan liderler talep görecek, çünkü onlar hem tekrar düşünmede yetenekliler hem başkalarındaki en iyi özellikleri dışarı çıkarmada…