"İlk 3 içinde olmak istiyoruz"

2013’te Sabancı Holding şirketteki hissesini yüzde 50,8’e çıkararak yönetimi devraldı. Direksiyona geçer geçmez de değişim için düğmeye bastı. Mehmet Nane’nin liderliğinde başlayan bu değişimin birinci amacı, son 5 yıldır cirosu artmayan, kâr etmeyen ve ciddi müşteri kaybına uğrayan şirketi, sürdürülebilir büyüme ve kârlılığa taşıyacak bir yapıya kavuşturmaktı. Organik ve inorganik büyüme hamlelerini de kapsayan bu değişim, kısa zamanda hayata geçti. Yönetim kadroları yeni yeteneklerle tazenlendi. Yeni formatlarla ve artan mağaza sayısıyla daha çok noktadan müşteriyle temas sağlandı. Verim alınamayan mağazalardan vazgeçildi. Bu yıl içinde yapılan üç önemli satın almayla da şirket 243 olan mağaza sayısını 700’e çıkardı. Geçtiğimiz yılı yüzde 20 ciro artışı ve 5 yıl sonra gelen bir kârla kapattıklarını açıklayan genel müdür Mehmet Nane, sonuçtan oldukça memnun. Ancak değişimin devam ettiğini söylüyor. “İlk hedefimiz, 5 yıldır sabit ciroyla kaybettiğimiz müşterileri geri kazanabilmek için müşterinin hem kalbine hem aklına hitap edecek bir lovemark olmak” diyen yönetici, daha sonra bunu sayısal hedeflerle kademe kademe yükselteceklerini anlatıyor. Bu büyümeyi de organik büyüme ve Kiler de olduğu gibi satın almalarla yapacaklarını anlatıyor.” CarrefourSA Genel Müdürü Mehmet Nane, şirketin yaşadığı değişim sürecini, bu süreçte yapılanları ve ulaşmak istedikleri noktayı Capital’e anlattı. 
* 2014, sizin için değişim yılıydı. Bu değişime neden ihtiyaç duydunuz? 
Rakamlara baktığımızda şirketimizin 2009’dan itibaren büyüme trendinin durduğunu görüyoruz. Şirketin cirosu son 5 yıldır 2,5 milyar TL seviyesindeydi. Aynı dönemde yüzde 30’un üzerinde bir enflasyon olduğunu düşünürsek biz satışlarımızın yüzde 30’unu, daha doğrusu müşterilerimizin 3’te 1’ini kaybetmişiz demek. Yine aynı dönemde 5 yıllık süre zarfında şirketin kâr etmediğini de görüyoruz. Bütün bunlar zaten yönetim değişimi ihtiyacını tetikleyen unsurlar oldu. Değişim alanlarını ortaya koyduk. Bunu yaparken şirketteki yönetici arkadaşlarımızın birebir görüşlerini alabileceğimiz bir platform oluşturduk. Sonuçta değişim alanlarımız 3 ana grupta ortaya çıktı. Bunlardan bir tanesi, altyapı projeleriydi. Bilgisayar altyapımızı değiştirdik. Etkin eğitim vermek üzere akademimizi hayata geçirdik. Stratejik ve operasyonel başlık altında projeler yaptık. Operasyonel olarak 30, stratejik olarak da 26 tane farklı proje tanımlandı. Bütün bu tanımlanmalar, bizim sahada ve şirkette çalışan yönetici arkadaşlarımızdan geldi. Değişimin kalıcı olmasını istiyorsanız, değişecek unsurların bu sürece destek vermesini sağlamalısınız. Aksi takdirde siz değiştiğini zannedersiniz ama aynı tas aynı hamam devam eder. Tüm bu değişim süreci, 2013 sonunda başladı ama net yansıması 2014 sonunda oldu. 
* Net yansımalarından söz eder misiniz? Değişimin ilk sonuçları neler oldu? 
Satışlar arttı, kârlılığa geçildi. Şirket 17 çeyrek sonra ilk defa geçen yıl ocak ayında kâra geçti ve bütün yıl kârlılığını devam ettirdi. Aynı trend bu yıl da ilk üç ayda devam etti. 
~
* Değişim sürecinde sizi en çok zorlayan konular neler oldu? En çok neyi değiştirmekte zorlandınız? 
Bizim yapmaya çalıştığımız, sürdürülebilir kârlılık ve büyümeyi sağlamaktı. Sıkıntılı olan noktamız oydu. Sürdürülebilir kârlılık ve büyümeyi, kurum kültürü haline getiremezsek bu kalıcı olmaz. Uyguladığınız proje ve tedbirler bittikten sonra boşluğa düşersiniz ama bu kurum kültürü olursa sürdürülebilir olur. O yüzden en zor olan kısım kültür değişimiydi. Bu da 3 yıllık bir süreçte elde edilebilecek bir dönüşüm ve değişim. Biz bu sürecin henüz başındayız.
* İnsan kaynaklarında nasıl bir değişim oldu?
 Şirketimizde expat’lar çalışıyordu. Yönetimin değişmesiyle birlikte 9 yabancı ayrıldı, onların yerine dışarıdan yeni arkadaşlar geldi. Yönetimde taze kan oluştu. Dışarıdaki iyi örnekler şirkete geldi, şirketteki iyi uygulamalar yeni arkadaşların farklı görüşleriyle pekişecek hale geldi. Tüm bunlar sürdürülebilir kârlılık ve büyüme açısından emin adımlar atmamızda bize çok önemli destek oldu.
* Ulaşılabilirlik açısından da önemli bir aşama kaydettiniz. Mağaza sayınız ve mağaza açma hızınız nasıl değişti?
 2013’ü 243 mağazayla kapattık. Geçen yıl bu sayıyı 340’a çıkardık. Bu yıl 6’ncı ayın sonunda 500 mağazaya ulaştık. Yani bu yıl 157 mağaza açtık. Şimdi Kiler’in devri bitti, bu 500 mağaza 700 mağaza edecek. Ayda 30 mağaza açar hale ulaştık.
* Tüm bu süreçte pazar payınızda nasıl bir değişiklik oldu?
 Pazar payımızda ciddi artışlar sağladık.
* Pazar payında kaçıncısınız?
 Şu anda süpermarketler içinde pazar payı bakımından ikinci sıradayız.
* Sırada liderlik mi var?
Bizim ilk hedefimiz 5 yıldır sabit ciroyla kaybettiğimiz müşterileri geri kazanabilmek için müşterinin hem kalbine hem aklına hitap edecek bir lovemark olmak. Daha sonra bunu sayısal hedeflerle kademe kademe yükselteceğiz. Kademe kademe yükselmenin de iki bacağı olacak: İlki organik büyüme, yani kendimiz mağaza açacağız. İkincisi de Kiler de olduğu gibi satın almalar yaparak büyüme.
~
* Kiler satın alması gibi inorganik büyüme de bu değişimin bir parçası olarak mı kurgulandı?
 Hayır. Biz bütçe yaparken hiçbir zaman inorganik büyüme bütçelemeyiz. Çünkü inorganik büyüme bir fırsattır. Nitekim bu yıl 200 mağaza açacağız dedik ve o 200 mağaza hedefinde devam ediyoruz. Ama 200 mağaza da Kiler’den geldi. 26 mağaza şubat ayında İsmar’dan geldi. 29 mağaza mart ayında Antalya’dan 1E1 marketlerinden geldi. Toplam baktığınızda bu yılın ilk 6 ayındaki satın almalarımızdan 256 yeni mağaza kazandık. Bunu bütçeleyemezsiniz, çünkü bu satın almalar bir fırsattır ve yarın ne fırsatın çıkacağını bilemeyiz.
* Kiler adı kalacak mı?
 Yıl sonuna kadar böyle devam edecek. 1 Ocak itibariyle tüm mağazalar CarrefourSA olacak.
* Son 6 ay fırsatlar açısından verimli geçti. Peki şu anda fırsatlar açısından nasıl bir dönem?
 Şu an elimizde öyle bir fırsat yok. Zaten olsa halka açık bir şirket olduğu için bunu ilk önce borsada yatırımcılarımıza duyurmamız gerekiyor.
* “Bizi satın alın” diye kapınızı çalan oluyor mu?
 Şu aşamada yok.
* Konsept olarak indirim marketleri alanına girmeyi düşünüyor musunuz?
Yok. İndirim konseptinin temeli limitli bir ürün gamının içinde ağırlıkla öz markalarla müşterilere hizmet etmek. Biz müşterilerimize en küçük mağazalarımızda bile tercih hakkı sunabilmek için minimum 3 bin civarında farklı ürün sunuyoruz. O yüzden bizim formatımız ve iskonto formatı farklı ve böyle bir niyetimiz yok.
* Bu yılın sonunda ciroda ve kârlılıkta hedefleriniz nedir?
 Bu yıl da geçen yıl paralelinde bir büyüme öngördük. 200 organik mağaza açmayı planladık. Geçen yıl ciromuz 3,1 milyar TL idi. Bu yıl 4 milyar TL’ye çıkaracağız. Bunlar organik olarak öngörüldü, tabii ki yaptığımız satın almalar bunu yukarıya revize edecektir.
* Büyüme hızınız önümüzdeki 5-10 yılda ne olur?
 Bizim orada hedefimiz reel pazar payımızı artırmak için enflasyonun üzerinde bir büyüme.
~
* Odağınızda önceliğiniz nedir? Kâr mı, cirosal büyüme mi yoksa pazar payı mı?
 Pazar payına odaklanmama gibi bir lüksümüz yok. Biz müşteri nezdinde bir numara olduğumuz gün, zaten bu bizi ciro olarak da bir numaraya taşıyacaktır. Ama ciro olarak bir numara olmayı hedefe koymuyoruz. Bizim hayatımız hep sürdürülebilirlik, kalıcılık üzerine kurulmak zorunda. O yüzden de şuna inanıyoruz: Bir numara olabilmek için müşterinin kalbinde ve aklında bir numara olmak gerekiyor. Biz müşterilerimizi kazanmak istiyoruz.
* Değişim sürecinde ne kadarlık bir yatırım yaptınız?
 Sadece bu yıl organik büyümemiz için 350 milyon TL’lik bir yatırım koyduk. Bu satın almalara ayırdığımız bütçeden ayrıdır.
* Satın almaların toplam maliyeti ne oldu?
 O da 500 milyon TL. Dolayısıyla bu yıl toplamda 800 milyon TL’lik bir yatırımımız oluyor.
* Önümüzdeki süreçte büyümenizi ne sürükler?
 Biz her konseptte büyüyoruz. Ama adetsel olarak baktığınızda mini formatın daha ağırlık kazandığını görüyoruz. Önümüzdeki süreçte de müşterilerin eve ulaşım yolu üstündeki mini formatın daha hızlı büyüyeceğini düşünüyoruz.
* Gelecek 5 yılda CarrefourSA’yı nerede görmek istiyorsunuz?
 Gelecek 5 yılda müşterinin kalbinde ve aklında bir numara olmak istiyoruz. Tüm sektöre baktığınızda ilk 3’te olmak istiyoruz. Yatırımcı gözüyle baktığınızda sürdürülebilir kârlılık ve büyümeye sahip bir şirket olmak istiyoruz. Çalışan olarak baktığımızda çalışanlarımız tarafından tercih edilen ve çalışmak için önerilen yer olmak istiyoruz.

"Yüzde 30 pay kaybettik"
MÜŞTERİYE SORDUK
 Müşterilerimize bizden ne beklediklerini sorduk. Tekliflerimizi ona göre düzenledik. Tekliflerimizden bir tanesi de mağaza formatımız, yani ürünlerimizi sergilediğimiz ortamdı. Mağazalarımızın yeni isimlerini de müşterilerimize seçtirdik. 2 farklı konsept vardı ve 4 konsept oldu.
5 YIL SABİT CİRO
Biz 5 yıldır sabit ciroda gittik, enflasyon yüzde 30’du. Demek ki yüzde 30 pazar payı kaybettik. Kaybettiğimiz grup, en kolay tercih kullanabilecek, hane halkı geliri yüksek A,B grubuydu. Gurme ve diğer konseptlerde yaptığımız değişimlerle A,B yüksek gelir grubunu etkilemeye çalıştık. Gurme konseptimiz bu konuda çok başarılı oldu. Bu yüksek gelirli grubu geri çekmeye başladık.
BÜYÜMENİN YÖNÜ
Hipermarketimiz tüm sosyoekonomik gruplara hizmet ediyor. Orada sunumumuzu ve görselliğimizi etkinleştirdik, yüzümüzü değiştirdik. Müşterimize hizmeti ayaklarına götürdüğümüz süper ve mini konseptlerimizi müşterinin ideal isteğine yakın hale getirdik. Geçtiğimiz yıl elde ettiğimiz yüzde 20 satış büyümesini kırdığımızda, bunun belli bir kısmı sepetin büyümesinden belli bir kısmı da yeni müşteriden geldi.
~
"Formatlarımız değişti"
HIZ YÜZDE 300
Türkiye genelinde insanlar, gıda alışverişinin yüzde 3-4’ünü internetten yapıyor. Bizde hala rakamlar çok küçük yüzde 1’lere yaklaşma seviyesinde. Son 3 yıldır internete çok ciddi yatırım yapıyoruz. 2013-2014’ten itibaren internet büyümemiz yüzde 300. Hedefimiz internet satışlarını ilk 10 mağaza içine sokmak. İnternet mağazamızı 10’ar bin metrekarelik hipermarketlerle yarıştıracağız. Geçen yıl ilk 50’ye soktuk, bu yıl ilk 20’ye giriyor. Gelecek yıl ilk 10’a girecek. Ondan sonra orta vadede 3-5 yılda 1 numaralı mağaza olması lazım. Bunu biz istemiyoruz, müşterimiz bizden istiyor. Mağaza da kapatıyoruz. Geçen yıl 30 civarında mağaza kapattık.
KÜÇÜK METREKARELER
 Artık insanlar alışveriş için zaman ve enerji harcamak istemiyor. Yolunun üstündeki mağazaları tercih ediyor. O yüzden mini konseptimizi geliştirdik, daha küçük metrekareli mağazalar açmaya başladık. Müşteri artık alışveriş için ekstra para ve zaman harcamak istemiyor. Aynı nedenle internet alışverişini değiştirdik. Single stop shopping dediğimiz tek noktadan birçok ihtiyacı gidermek de trend. O nedenle AVM’lere daha çok girmeye başladık. Eskiden AVM’lerde sadece hipermarket açıyorduk, şimdi süper ve gurme de açıyoruz. Formatlarımızın boyutları değişti. 10 bin metrekarelik hipermarketler istenmiyor. Şu anda en büyük hipermarketimiz 5 bin metrekare.

"Ya birleşecekler ya farklılaşacaklar"
MALİYETLİ NOKTA
 Sektörde konsolidasyon artacak. Konsolidasyonu tetikleyen bazı nedenler var. Bunlardan biri kurumsallaşma. Belli bir mağaza adedine geldiğiniz vakit gerek yönetsel gerek kaynak ihtiyacı olarak bir üst kademeye geçmek ihtiyacı doğuyor. Bu geçişi de kurumsallaşma sağlar. Kurumsallaşma ise maliyetli bir noktadır. Bu maliyeti karşılayacak özkaynağınız yoksa kredi de alamıyorsanız ya birleşeceksiniz ya şirketinizi satacaksınız.
KIRILMA NOKTALARI
50 ve 100 mağaza buradaki belli kırılma noktalarıdır. 50 mağazadan sonra 100 mağazaya gelmek için yapmanız gereken belli hamleler bulunuyor. 100 mağazadan sonra daha ileriye gitmek, bu yapıyı kalıcı hale getirebilmek için yapmanız gereken hamleler var. Konsolidasyon bu açıdan önümüzdeki dönemde artarak gelecek. Çünkü birçok yerel perakende belli limitlere geldi. Ya birleşecekler ve ulusal perakendeci olacaklar ya farklı alanlarda hizmet gösterecekler.
~
CARREFOURSA’NIN YENİ BÜYÜME STRATEJİSİ
1 - Şirketin büyüme trendi 2009’dan itibaren durmuştu. Cirosu 5 yıldır 2,5 milyar TL seviyesindeydi.
2 -  Değişimle birlikte satışlar arttı.17 çeyrek sonra ilk defa geçen yıl ocak ayında kâra geçtik.
3 - 2013’ü 243, geçen yılı 340 mağazayla kapattık. Şimdi 500 mağazaya ulaştık.
4 - Şimdi Kiler’in devri bitti, bu 500 mağaza 700 mağaza edecek. Ayda 30 mağaza açar hale geldik.
5 -  İlk hedefimiz, 5 yıldır sabit ciroyla kaybettiğimiz müşterileri geri kazanabilmek için bir lovemark olmak.
6 - Daha sonra bunu sayısal hedeflerle kademe kademe yükselteceğiz.
7 - Kademe kademe yükselmenin iki bacağı olacak: Organik büyüme ve satın almalarla büyüme.
8 - 2015’te ciromuzu organik olarak 4 milyar TL’ye çıkaracağız. Satın almalar bunu yukarıya çıkaracaktır.
9 - Tüm sektöre baktığınızda ilk 3 perakendeci içinde olmak istiyoruz.
10 -  Yatırımcı gözüyle baktığınızda sürdürülebilir kârlılık ve büyümeye sahip bir şirket olmak istiyoruz.
11 - Çalışanlarımız tarafından tercih edilen ve çalışmak için önerilen yer olmayı hedefliyoruz.