- Anasayfa
- İş Dünyası
- Söyleşiler
- “KONUMU TÜRKİYE’YE YENİ FIRSATLAR SUNACAK”
“KONUMU TÜRKİYE’YE YENİ FIRSATLAR SUNACAK”
Türk Henkel Yürütme Kurulu Başkanı Erdem Koçak, 500 milyon Euro ciro ve bölgesel üs olmayı hedeflediklerini söylüyor.
Türk Henkel, tipik bir hızlı tüketim
ürünleri şirketi değil. Cirosunun yüzde
55’i hızlı tüketim ürünlerinden yüzde
45’i ise yapıştırıcı teknolojilerinden geliyor.
Yapıştırıcı teknolojileri bölümünde
Türk Henkel’in en önemli müşterileri
otomotiv, beyaz eşya, inşaat kimyasalları şirketleri.
Dolayısıyla bu sektörlerin yaşadığı kriz
Türk Henkel’i doğrudan etkiledi. 2009 yılında
şirketin bu iş kolu ciroda yüzde 9-12 arasında
bir daralma yaşadı. Ev bakım, kişisel bakım ve
kozmetik ürünleriyle rekabet ettiği hızlı tüketim
ürünleri sektöründe ise şirket çift haneli
büyüme kaydetti. Türk Henkel Yürütme Kurulu
Başkanı Erdem Koçak, geçtiğimiz yıldan
memnun. Birçok kategoride pazar paylarını artı
rdıklarını belirtiyor. “Saç boyalarında payımızı
4, saç şekillendiricilerinde ise 5 puan artırdık.
Cilt bakım ürünlerinde de 2-3 puanlık artışımız
var. Ev bakım pazarında sektörde yüzde 16’lık
bir büyüme söz konusu” diyor.
Henkel geçtiğimiz yıl cirosunda yüzde 2-
3’lük bir artış kaydetti ve 2009’u 600 milyon
TL’lik ciro ile kapattı. Her ne kadar büyüme
kaydedilse de Koçak, bunun beklentilerinin
gerisinde bir performans olduğunu belirtiyor.
“Planlarımızın oldukça gerisindeyiz” diyor. Aslı
nda 2010 hedeşerinin 500 milyon Euro ciroya
ulaşmak olduğunu ama kriz nedeniyle 2010’da
bu hedefin realize olamayacağını söylüyor.
2010’da en az 2 haneli büyüme hedeflediklerini
belirten Koçak, “En kısa sürede 500 milyon
Euro ciroya ulaşacağız” diye konuşuyor.
Türkiye ekonomisindeki büyümeye de pek
çok iş adamı ve yöneticinin aksine olumlu bakı
yor ve beklentisini şöyle ifade ediyor: “Türkiye
yüzde 5 ve üzerinde büyüyebilir.”
Türk Henkel Yürütme Kurulu Başkanı Erdem
Koçak’ın Capital’in sorularına verdiği yanıtlar şöyle:
? 2009 yılı hem bulunduğunuz sektörler hem Türk Henkel için nasıl bir yıldı?
¦ 3 ana yetkinlik alanında faaliyet gösteriyoruz. Bunlardan biri, deterjanların ağırlıkta olduğu ev bakım ürünleri kategorisi. Bir diğeri kozmetik ve kişisel bakım iş birimimiz diğeri ise yapıştırıcı teknolojileri birimimiz. Tipik bir hızlı tüketim ürünleri şirketi değiliz. Ciromuzun yüzde 55’ini hızlı tüketim ürünlerinden yüzde 45’ini ise yapıştırıcı teknolojileri iş birimimizden realize ediyoruz. ~
? Otomotiv sektöründeki daralma sizin yapıştırıcı teknolojileri işinizi nasıl etkiledi?
¦ Yapıştırıcı teknolojilerindeki en büyük müşterilerimiz otomotiv, beyaz eşya, inşaat kimyasalları ve metal sanayindeki sektörler. Ambalaj yapıştırıcıları bölümümüz, genellikle hızlı tüketim ürünleri ambalajı üreten şirketlere üretim yapıyor. Bir de kırtasiye ürünlerimiz var. Bu yüzden hitap ettiğimiz her bir sektörün krizden etkilenme boyutu farklı oldu. Yapıştırıcı teknolojilerinin otomotiv pazarı çok ciddi yara aldı. Özellikle yılın ilk yarısı fevkalade sancılıydı. Yılın ikinci yarısı birinci yarısına göre çok daha iyi geçti. Beyaz eşya da bu çerçeve de etkilenen pazarlarımızdandı. İnşaat, bu krizi çok şiddetli yaşayan bir diğer iş kolu oldu. Buradaki işimiz de onunla ilintili olarak olumsuz etkilendi. Bugün için bile inşaat hala kendini toparlayamadı. Ambalaj sektörü dediğimiz hızlı tüketim ürünlerine ambalaj verenler göreceli olarak krizden oldukça az etkilendi. Biz de bu alanda krizi ister istemez yaşadık. Bu alanlarda hitap ettiğimiz her sektörde pazar lideriyiz. Dolayısıyla sektörün daralması direkt olarak bizi de etkiledi. Ama tedbirlerimizi almıştık. Bu nedenle krizi en az hasarla atlatmayı başardık.
? Yapıştırıcı teknolojileri işiniz 2009’da ne kadar daraldı?
¦ 2008’e göre 2009’da bu iş kolumuzun cirosunda yüzde 9-12 arası bir daralma yaşadık.
? Hızlı tüketim ürünleri sektöründe ne kadarlı k bir büyüme kaydettiniz?
¦ Ev bakım pazarında yüzde 16’lık bir büyüme söz konusu. Kozmetikte de aşağı yukarı benzer oranda bir büyüme gerçekleşti.
? Bu kategorilerde pazar payınızı artırabildiniz mi?
¦ Lider olduğumuz sıvı deterjan ve yumuşatı cı alanında pazar lideri konumumuzu sürdürdük. Kozmetik pazarında aktif olduğumuz saç boyaları, cilt bakım ürünlerinde ciddi pazar payı kazandık. Global Henkel’in kurallarından dolayı pazar payımızı veremiyoruz. Ama saç boyalarında payımızı 4 puan artırdık. Türkiye’de çokuluslu markalar içinde Palette ile lider markayız. Saç şekillendiricilerinde pazar payımızı 5 puan artı rdık. Cilt bakım ürünlerinde de 2-3 puanlık artı şımız var.
? 2001’de hızlı tüketim ürünleri sektörü yüzde 16 küçülmüştü. Sepetlere kaliteli malları n geri gelmesi 3 yılı bulmuştu. Bu kez durum nedir?
¦ 2001’den farklı bir kriz yaşıyoruz. 2001’de hızlı tüketim ürünlerinde krizi çok şiddetli yaşamıştık. Yapıştırıcı teknolojilerinde hiç hissetmemiştik. Çünkü 2001 lokal bir krizdi. Dolayısıyla o krizin reçetesi yeni pazarlara ve dışarıya açılmaktı. Bu konuda özellikle otomotiv ve beyaz eşya sektörü çok ciddi adımlar attı. Böylece 2001 krizinde yapıştırıcı teknolojileri iş birimimiz, krizden göreceli olarak çok daha az etkilendi. Hızlı tüketim ürünlerinde ise kabus yaşanmı ştı. Bunun birkaç nedeni vardı. En önemli nedenlerden biri olarak o dönemde kriz öncesi promosyon çılgınlığını görüyorum. 2000 yı- lında marketlerde 10 kilogram deterjan alana cep telefonu veriliyordu. Böyle olunca tüketiciler tüketebileceğinden çok daha fazla miktarda aldı. 1999 ve 2000 yıllarındaki pazar büyümeleri göreceli olarak tüketimin üstündeki bir büyümeyi işaret etti. 2001 krizi oluştuğunda da kriz çok ciddi olarak tüketicileri etkiledi. Tüketiciler ihtiyaçları olmadığı için almadı. İhtiyaçları olsa bile farklı fiyat kategorilerine kayma eğilimi gösterdiler. Premium diye segmente ettiğimiz üst kalite ve fiyat seviyesindeki ürünlerden ciddi bir kaçış oldu. Bu sektörde çok şiddetli hissedildi. ~
? 2009’da da premium markalardan alt markalara kayış yaşandı ama değil mi?
¦ Bu eğilim var ve olması da çok doğal. Ama 2001 krizindeki gibi bir şiddetli bir kaçış yok. Güçlü markaların sahibi olan şirketlerin bu krizde daha dikkatli ve özenli olduğunu zannediyorum. Bir de bu kriz öncesinde bir promosyon çılgı nlığı yaşanmadı. 2008 yılında toz deterjanda sektörün hep beraber konsantre deterjanlara geçişi başarılı şekilde gerçekleştirmesi de pazarı büyüttü.
? Krizde alt kategorilere ağırlık verdiniz mi? Ekonomik ürün ve markalarınızın, alt markaları nızın toplam satışlardaki payı ne oldu?
¦ Deterjanda bizim zaten ikinci markamız Tursil var. 2009’da tüketiciler. Tursil’e her zamankinden fazla yöneldi ama 2001’de çok daha fazla bir kayış olmuştu. fiimdi daha dengeli bir durum söz konusu.… Tursil’in pazar payında önemli bir değişim olmadı ama bulunduğu segment büyüdü. Ev bakımındaki yüzde 16’lık büyümenin önemli kısmı alt markaların büyümesinden geldi.
? Otomotiv sektöründe daralan siparişlerin 2008’dekinden daha yoğun bir işçi çıkarımını destekleyeceği konuşuluyor. Bu durum sizi nasıl etkiler?
¦ Kuşkusuz bizi etkiler ama ben bu konuda da umutluyum. Çünkü birçok otomotiv şirketi kendi uluslararası network’lerinden yeni işler alabiliyor. Tofaş, bu konuda 1-2 adım attı. Ford Otosan, Türkiye tarihinde ilk kez ABD’ye ihracat yaptı. Oyak Renault’nun bu konuda bazı girişimleri var. Otomotiv sektörü bir çekim merkezi özelliğini koruyacak. 2010’da üretim artabilir. İç tüketim de bazı vergi düzenlemeleriyle ayarlanabilirse otomotiv ve dolayısıyla bizim için daha iyi bir 2010 olur.
? Satışlarınızın en büyük kısmı hangi tür perakende noktalarında gerçekleşiyor? Bu durum krizden önce nasıldı?
¦ İndirim marketlerine talep artıyor. Özellikle bu konuda pazar lideri olan şirketin mağaza sayısı kriz döneminde de artmaya devam etti. Böyle bir eğilim var ama küçük ve orta ölçekli satış noktaları da önemini koruyor. Henkel satışlarının önemli bir kısmı geleneksel kanal dediğimiz yerel zincirlerde gerçekleşiyor. Süper ve hipermarketlerde büyüme, devam ediyor. Ama kriz döneminin kazananı indirim marketleri oldu. ~
? Avrupa’da durum nasıl? Avrupa’da Henkel markaları krizden nasıl etkilendi?
¦ Orada da benzer bir yapı var. Orada da yapıştırıcı teknolojileri bölümünde daralma var ama kozmetik ve deterjan işleri iyi gidiyor. 2009’un 3’üncü çeyrek rakamları da bunu destekliyor. Yıl sonunda da benzer bir durum olacağı nı düşünüyorum. Henkel’in geçen yıl yapmı ş olduğu çok önemli bir satın alma var. 2008’de National Starch’ın endüstriyel yapıştırıcılar işini satın alarak küresel yapıştırıcı pazarı nda özellikle endüstriyel alandaki lider pozisyonumuzu güçlendirdik. Henkel, Türkiye’deki şirketin National Organik Kimyasal Ürün ve Teknolojileri San. Tic. A.Ş. hisselerini de satın alarak, endüstriyel yapıştırıcılar işinin Türkiye’deki entegrasyonunu da tamamladı. Bu çok büyük ve stratejik bir satın almaydı. Hem ürün paletimizi hem coğrafi varlığımızı güçlendirdi. Çocuk bezi, kadın bağı yapıştırıcı sektörlerinde ve elektronik işinde National Starch çok önemli bir lider oyuncuydu. Henkel’in de o konularda yeterince güçlü olmadığını düşünüyorduk. Dolayısıyla National Starch’ın bünyemize katılması bizi o anlamda da çok güçlendirdi. Henkel 2009’da hem krizin etkileriyle mücadele etti hem bu entegrasyon süreciyle ilgili çalıştı.
? Bu çerçevede 2010 yılında nasıl bir ekonomik ortam bekliyorsunuz?
¦ 2009 yılında yaşadığımız krizle mücadele etmek için tüm ülkelerin yaptığı gibi Türkiye de bütçe disiplininden feragat etti. 2009’da, 2008’in 4 katından daha fazla bir bütçe açığından söz ediliyor. Görünen o ki IMF’le de bir anlaşma olmayacak. Türkiye’nin kaynak yaratması pek olası gözükmüyor. Dolayısıyla önemli olan iç kaynaklar olacak. Türkiye’nin 2010’da iç borç çevirmesinin yüzde 100’ü aşacağı anlaşılıyor. Bu bankacılık sistemindeki kaynakların kamu tarafından kullanı lması demek. Bu da özel sektöre kaynak eksikliği olarak yansıyacak. Bu da yeni yatırımların biraz daha yavaşlayacağı anlamına geliyor. Faiz ve enflasyon açısından olumlu bir 2010 göreceğiz. Ama Türkiye’nin önünde 2010’daki en önemli sorun kaynak eksikliği. İşsizlik çok ciddi bir problem olarak karşımızda duruyor. İşsizlik arttıkça iç talep düşecek. İç talep düştükçe üretim azalacak, üretim azaldıkça işsizlik yine artacak. Böyle talihsiz bir kısır döngünün başlama riski var. Dolayısıyla mutlaka iş üreten bir büyümenin realize edilmesi gerekiyor. 2010 yılının 2009’dan daha iyi olacağını düşünüp planlarımızı buna göre yapıyoruz. Ama çok hızlı bir iyileşme, her şey bitti kriz arkamızda kaldı diyeceğimiz bir yıl da olmayacak. ~
? Yatırımlarınızda erteleme oldu mu?
¦ 2008’de en büyük yatırımımızı Ankara fabrikasına 30 milyon Euro olarak yapmıştık. Ertelediğimiz bir yatırım olmadı.
“YENİLİKÇİLİKLE ÖZDEŞLEŞMEK İSTİYORUZ”
Henkel denildiğinde tüketicilerimizin bizi yenilikle özdeşleştirmesini istiyoruz. Şu an aldığımız geri bildirimlere göre Henkel adı kalite ve sosyal sorumlulukla özdeşleştiriliyor. Bir adım daha atıp Henkel’in aynı zamanda bulunduğu sektörlerin en yenilikçi şirketi olarak anılmasını istiyoruz. Odaklandığımız konu bu. Uzak bir hedef de değil. 2006’da global olarak bir inisiyatif başlatmıştık. 2006 Henkel’in 130’uncu kuruluş yıldönümüydü. Henkel 2006’yı tüm dünyada inovasyon yılı ilan etti. Ve bu süreç içinde 130 bin yeni fikir toplamak amaçlandı. 50 bin civarında çalışandan kişi başına 3 fikir üretilmesi istendi. Sadece ürün alanında değil, iş dünyasının her alanını kapsayan bir fikir üretme maratonu başlatıldı. Bu konuda da çok iyi sonuçlar elde ettik. Amaç kaç tane fikrin geldiği değildi. İnovatif düşünmek, yıllardır yapa geldiğimiz işi sorgulamak önemliydi. Şirketin uzun zamanlı başarısını temin edebilmek için inovatif olmanın önemini çalışanlarımız içselleştirdi. Biz de Türk Henkel olarak çalıştaylar düzenledik. İnovasyon eğitimleri verdik. Bu disiplin işidir. Edison’un dediği gibi yaratıcılığın yüzde 5’i ilham, yüzde 95’i çalışmadır. Çalışanlarımızın fikir üretebilme becerilerinin arttığını da gördük. İyi fikirler de çıktı. Türk Henkel’de bu yıl içinde hayata geçirilen inovasyonlar şöyle: Otomatik data aktarımı projesi, satış planlama datalarının yeni planlama aracı olan I-cast’e otomatik olarak aktarılmasını sağladı. Snagit programıyla bilgisayar ekranında yapılan işlemleri, kullanıcının isteği doğrultusunda fotoğraf ya da video olarak kaydedip saklayan bir yazılım geliştirilmiş oldu. ~
“BÖLGESEL ÜS OLABİLİRİZ”
YÜKSELİŞİMİZ SÜRÜYOR Türkiye, Henkel dünyası içinde de uzun yıllardır faaliyette. 1960’lardan beri faaliyet gösteren bir şirket. Çok yetkin bir kadrosu var. Dinamik ve tecrübeli bir organizasyonumuz var. Türk Henkel, ciro olarak Orta ve Doğu Avrupa ile Ortadoğu ve Kuzey Afrika bölgelerinde 3’üncü sırada yer alıyor. Yükselişimizi sürdürüyoruz.
ULUSLARARASI TECRÜBEMİZ VAR Uluslararası tecrübeye sahip de pek çok arkadaşımız var. Şu anda bir düzineden fazla arkadaşımız farklı ülkelerde görev yapıyor. Türkiye’nin büyüyen bir potansiyeli var. O potansiyeli hayata geçirecek bir yapılanmamız da var. Böyle düşünüce ileride bölgesel üs olabiliriz. Bu çok şaşırtıcı olmaz.
İRAN’DA İKİ TÜRK YÖNETİCİ Bazı iş birimlerinin uluslararası sorumlulukları zaten var. Yapıştırıcı teknolojileri iş birimimizin inşaat kimyasalları bölümü Kazakistan, Irak, Suriye ve Ürdün pazarından sorumlu. İran’da 2 Henkel şirketinin başında 2 Türk var. Ben de bu şirketlerin yönetim kurulundayım. Şu an bölgesel sorumluluğumuz yok ama neden olmasın?
FIRSATLARI DE/ERLENDİRİRİZ National Starch, çok büyük bir satın almaydı. Şimdi buradaki sinerjileri hayata geçirmek için biraz zamana ihtiyacımız var. Henkel kendi faaliyet alanlarında konumunu güçlendirecek, portföyünü tamamlayacak satın alma fırsatlarını izlemeye devam edecek. Bir fırsat olursa mutlaka değerlendirebiliriz ama aktif bir arayış içinde değiliz.
HENKEL’İN KAZANDIRAN KRİZ STRATEJİSİ
1. HER ŞEY YENİDEN KURGULANDI Deterjan fabrikamız İzmir’deydi. 2008 yılında Ankara’da 30 milyon Euro yatırımla yeni bir fabrika kurduk. İzmir’deki üretimi Ankara’ya taşıdık. Orada her şeyi yeniden kurguladık. Her ne kadar deterjan sektörü krizden çok fazla etkilenmese de kriz geldiği anda birçok prosesimizi ve iş yapış biçimimizi yenilemiştik.
2. DÜŞEN KAPASİTEYE ÖNLEM Yapıştırıcı teknoloji fabrikalarımızda da düşen kapasiteye göre birtakım önlemler aldık. Çok fazla işçi çıkarmadık. Çalışma arkadaşlarımızla belli mutabakatlar sağladık. Esnekliğimizi, verimliliğimizi artıracak birtakım aksiyonlar içinde olduk.
3. OUTSOURCING’E YENİ BAKIŞ Outsource ettiğimiz bazı işleri tekrar bünyemize aldık. Veya bazı outsource ettiğimiz noktaları değiştirdik. 2009, özellikle yapıştırıcı teknolojileri iş birimlerimizde bir sürü yeni yapılanmanın olduğu bir yıl oldu.
4. CİDDİ KONSOLİDASYONLAR YAŞANDI Muhtelif noktalara dağılmış 9 depomuzu tek depoya indirerek verimliliğimizi artırmaya çalıştık. Çalışan sayısını azaltmaya yönelik yaygın bir aksiyonumuz olmadı.
5. HEDEF VERİMLİLİK Verimliliğimizi artıracak önlemlerin hepsini hayata geçirmeye alıştık. Bütün çalışma arkadaşlarımızın buna konsantre olmasını istedik ve bunda da başarılı olduk.
6. MÜŞTERİYE ODAKLANDIK Beni sevindiren bir diğer husus, yapıştırıcı teknolojileri bölümünde azalan iş hacmimiz sadece pazarın azalmasıyla ilintili oldu. Müşteri ve pazar payı kaybetmedik. Müşterilerimize daha fazla odaklandık. Onlarla daha fazla birlikte olduk. Onların verimliliğini artırmaya yönelik teknolojilerimizi sunduk.
7. ÇEVREYE YATIRIM VERİM GETİRDİ 2009 yılı içinde özellikle otomotiv ve beyaz eşyada verimliliği ciddi şekilde artıran, çevre dostu teknolojileri lanse ettik. 2009’da lansmanını yaptığımız Tectalis teknolojisi hem enerji hem su tasarrufu sağlayan hem de maliyetleri düşüren bir teknoloji. Bunlara odaklandık. ~
KISA VADEDE HEDEF 500 MİLYON EURO CİRO
PLANLARIMIZIN GERİSİNDE KALDIK 2009 ciromuz 2008’in yüzde 2-3 üzerinde gerçekleşti. 600 milyon TL’lik bir ciro realize etmiş olacağız. Planlarımızın oldukça gerisindeyiz. Buna rağmen kriz yılında tek haneli de olsa büyümek önemli. MÜŞTERİLERİMİZ KADAR BÜYÜRÜZ 2010, büyümenin bir ölçüde yavaşladığı ama belli toparlanmaların olacağı bir yıl olacak gibi görünüyor. Yapıştırıcı teknolojileri biriminde, 2009’a göre 2010’da, müşterimiz olan sektörlerin pazarlarının daha iyi bir duruma geleceğini düşünüyoruz. Bu alandaki büyümemiz onlara paralel olacak. HIZLI TÜKETİMDE PAZARIN ÜSTÜNDEYİZ Diğer alanlarda da en az pazar büyümesi kadar, bazı kategorilerde pazar büyümesinin de üzerinde büyüme bekliyoruz. Toplam büyümemizde ise en az 2 haneli bir büyüme yakalamayı hedefliyoruz.
TÜRKİYE YÜZDE 5 BÜYÜYEBİLİR Türkiye’nin de 2010’da bazı fırsatları yakalayabileceğini düşünüyorum. Her ne kadar hükümetimizin programı yüzde 3,5 oranında bir büyüme olsa da Türkiye yüzde 5 ve üzerinde büyüyebilir.
? 2009 yılı hem bulunduğunuz sektörler hem Türk Henkel için nasıl bir yıldı?
¦ 3 ana yetkinlik alanında faaliyet gösteriyoruz. Bunlardan biri, deterjanların ağırlıkta olduğu ev bakım ürünleri kategorisi. Bir diğeri kozmetik ve kişisel bakım iş birimimiz diğeri ise yapıştırıcı teknolojileri birimimiz. Tipik bir hızlı tüketim ürünleri şirketi değiliz. Ciromuzun yüzde 55’ini hızlı tüketim ürünlerinden yüzde 45’ini ise yapıştırıcı teknolojileri iş birimimizden realize ediyoruz. ~
? Otomotiv sektöründeki daralma sizin yapıştırıcı teknolojileri işinizi nasıl etkiledi?
¦ Yapıştırıcı teknolojilerindeki en büyük müşterilerimiz otomotiv, beyaz eşya, inşaat kimyasalları ve metal sanayindeki sektörler. Ambalaj yapıştırıcıları bölümümüz, genellikle hızlı tüketim ürünleri ambalajı üreten şirketlere üretim yapıyor. Bir de kırtasiye ürünlerimiz var. Bu yüzden hitap ettiğimiz her bir sektörün krizden etkilenme boyutu farklı oldu. Yapıştırıcı teknolojilerinin otomotiv pazarı çok ciddi yara aldı. Özellikle yılın ilk yarısı fevkalade sancılıydı. Yılın ikinci yarısı birinci yarısına göre çok daha iyi geçti. Beyaz eşya da bu çerçeve de etkilenen pazarlarımızdandı. İnşaat, bu krizi çok şiddetli yaşayan bir diğer iş kolu oldu. Buradaki işimiz de onunla ilintili olarak olumsuz etkilendi. Bugün için bile inşaat hala kendini toparlayamadı. Ambalaj sektörü dediğimiz hızlı tüketim ürünlerine ambalaj verenler göreceli olarak krizden oldukça az etkilendi. Biz de bu alanda krizi ister istemez yaşadık. Bu alanlarda hitap ettiğimiz her sektörde pazar lideriyiz. Dolayısıyla sektörün daralması direkt olarak bizi de etkiledi. Ama tedbirlerimizi almıştık. Bu nedenle krizi en az hasarla atlatmayı başardık.
? Yapıştırıcı teknolojileri işiniz 2009’da ne kadar daraldı?
¦ 2008’e göre 2009’da bu iş kolumuzun cirosunda yüzde 9-12 arası bir daralma yaşadık.
? Hızlı tüketim ürünleri sektöründe ne kadarlı k bir büyüme kaydettiniz?
¦ Ev bakım pazarında yüzde 16’lık bir büyüme söz konusu. Kozmetikte de aşağı yukarı benzer oranda bir büyüme gerçekleşti.
? Bu kategorilerde pazar payınızı artırabildiniz mi?
¦ Lider olduğumuz sıvı deterjan ve yumuşatı cı alanında pazar lideri konumumuzu sürdürdük. Kozmetik pazarında aktif olduğumuz saç boyaları, cilt bakım ürünlerinde ciddi pazar payı kazandık. Global Henkel’in kurallarından dolayı pazar payımızı veremiyoruz. Ama saç boyalarında payımızı 4 puan artırdık. Türkiye’de çokuluslu markalar içinde Palette ile lider markayız. Saç şekillendiricilerinde pazar payımızı 5 puan artı rdık. Cilt bakım ürünlerinde de 2-3 puanlık artı şımız var.
? 2001’de hızlı tüketim ürünleri sektörü yüzde 16 küçülmüştü. Sepetlere kaliteli malları n geri gelmesi 3 yılı bulmuştu. Bu kez durum nedir?
¦ 2001’den farklı bir kriz yaşıyoruz. 2001’de hızlı tüketim ürünlerinde krizi çok şiddetli yaşamıştık. Yapıştırıcı teknolojilerinde hiç hissetmemiştik. Çünkü 2001 lokal bir krizdi. Dolayısıyla o krizin reçetesi yeni pazarlara ve dışarıya açılmaktı. Bu konuda özellikle otomotiv ve beyaz eşya sektörü çok ciddi adımlar attı. Böylece 2001 krizinde yapıştırıcı teknolojileri iş birimimiz, krizden göreceli olarak çok daha az etkilendi. Hızlı tüketim ürünlerinde ise kabus yaşanmı ştı. Bunun birkaç nedeni vardı. En önemli nedenlerden biri olarak o dönemde kriz öncesi promosyon çılgınlığını görüyorum. 2000 yı- lında marketlerde 10 kilogram deterjan alana cep telefonu veriliyordu. Böyle olunca tüketiciler tüketebileceğinden çok daha fazla miktarda aldı. 1999 ve 2000 yıllarındaki pazar büyümeleri göreceli olarak tüketimin üstündeki bir büyümeyi işaret etti. 2001 krizi oluştuğunda da kriz çok ciddi olarak tüketicileri etkiledi. Tüketiciler ihtiyaçları olmadığı için almadı. İhtiyaçları olsa bile farklı fiyat kategorilerine kayma eğilimi gösterdiler. Premium diye segmente ettiğimiz üst kalite ve fiyat seviyesindeki ürünlerden ciddi bir kaçış oldu. Bu sektörde çok şiddetli hissedildi. ~
? 2009’da da premium markalardan alt markalara kayış yaşandı ama değil mi?
¦ Bu eğilim var ve olması da çok doğal. Ama 2001 krizindeki gibi bir şiddetli bir kaçış yok. Güçlü markaların sahibi olan şirketlerin bu krizde daha dikkatli ve özenli olduğunu zannediyorum. Bir de bu kriz öncesinde bir promosyon çılgı nlığı yaşanmadı. 2008 yılında toz deterjanda sektörün hep beraber konsantre deterjanlara geçişi başarılı şekilde gerçekleştirmesi de pazarı büyüttü.
? Krizde alt kategorilere ağırlık verdiniz mi? Ekonomik ürün ve markalarınızın, alt markaları nızın toplam satışlardaki payı ne oldu?
¦ Deterjanda bizim zaten ikinci markamız Tursil var. 2009’da tüketiciler. Tursil’e her zamankinden fazla yöneldi ama 2001’de çok daha fazla bir kayış olmuştu. fiimdi daha dengeli bir durum söz konusu.… Tursil’in pazar payında önemli bir değişim olmadı ama bulunduğu segment büyüdü. Ev bakımındaki yüzde 16’lık büyümenin önemli kısmı alt markaların büyümesinden geldi.
? Otomotiv sektöründe daralan siparişlerin 2008’dekinden daha yoğun bir işçi çıkarımını destekleyeceği konuşuluyor. Bu durum sizi nasıl etkiler?
¦ Kuşkusuz bizi etkiler ama ben bu konuda da umutluyum. Çünkü birçok otomotiv şirketi kendi uluslararası network’lerinden yeni işler alabiliyor. Tofaş, bu konuda 1-2 adım attı. Ford Otosan, Türkiye tarihinde ilk kez ABD’ye ihracat yaptı. Oyak Renault’nun bu konuda bazı girişimleri var. Otomotiv sektörü bir çekim merkezi özelliğini koruyacak. 2010’da üretim artabilir. İç tüketim de bazı vergi düzenlemeleriyle ayarlanabilirse otomotiv ve dolayısıyla bizim için daha iyi bir 2010 olur.
? Satışlarınızın en büyük kısmı hangi tür perakende noktalarında gerçekleşiyor? Bu durum krizden önce nasıldı?
¦ İndirim marketlerine talep artıyor. Özellikle bu konuda pazar lideri olan şirketin mağaza sayısı kriz döneminde de artmaya devam etti. Böyle bir eğilim var ama küçük ve orta ölçekli satış noktaları da önemini koruyor. Henkel satışlarının önemli bir kısmı geleneksel kanal dediğimiz yerel zincirlerde gerçekleşiyor. Süper ve hipermarketlerde büyüme, devam ediyor. Ama kriz döneminin kazananı indirim marketleri oldu. ~
? Avrupa’da durum nasıl? Avrupa’da Henkel markaları krizden nasıl etkilendi?
¦ Orada da benzer bir yapı var. Orada da yapıştırıcı teknolojileri bölümünde daralma var ama kozmetik ve deterjan işleri iyi gidiyor. 2009’un 3’üncü çeyrek rakamları da bunu destekliyor. Yıl sonunda da benzer bir durum olacağı nı düşünüyorum. Henkel’in geçen yıl yapmı ş olduğu çok önemli bir satın alma var. 2008’de National Starch’ın endüstriyel yapıştırıcılar işini satın alarak küresel yapıştırıcı pazarı nda özellikle endüstriyel alandaki lider pozisyonumuzu güçlendirdik. Henkel, Türkiye’deki şirketin National Organik Kimyasal Ürün ve Teknolojileri San. Tic. A.Ş. hisselerini de satın alarak, endüstriyel yapıştırıcılar işinin Türkiye’deki entegrasyonunu da tamamladı. Bu çok büyük ve stratejik bir satın almaydı. Hem ürün paletimizi hem coğrafi varlığımızı güçlendirdi. Çocuk bezi, kadın bağı yapıştırıcı sektörlerinde ve elektronik işinde National Starch çok önemli bir lider oyuncuydu. Henkel’in de o konularda yeterince güçlü olmadığını düşünüyorduk. Dolayısıyla National Starch’ın bünyemize katılması bizi o anlamda da çok güçlendirdi. Henkel 2009’da hem krizin etkileriyle mücadele etti hem bu entegrasyon süreciyle ilgili çalıştı.
? Bu çerçevede 2010 yılında nasıl bir ekonomik ortam bekliyorsunuz?
¦ 2009 yılında yaşadığımız krizle mücadele etmek için tüm ülkelerin yaptığı gibi Türkiye de bütçe disiplininden feragat etti. 2009’da, 2008’in 4 katından daha fazla bir bütçe açığından söz ediliyor. Görünen o ki IMF’le de bir anlaşma olmayacak. Türkiye’nin kaynak yaratması pek olası gözükmüyor. Dolayısıyla önemli olan iç kaynaklar olacak. Türkiye’nin 2010’da iç borç çevirmesinin yüzde 100’ü aşacağı anlaşılıyor. Bu bankacılık sistemindeki kaynakların kamu tarafından kullanı lması demek. Bu da özel sektöre kaynak eksikliği olarak yansıyacak. Bu da yeni yatırımların biraz daha yavaşlayacağı anlamına geliyor. Faiz ve enflasyon açısından olumlu bir 2010 göreceğiz. Ama Türkiye’nin önünde 2010’daki en önemli sorun kaynak eksikliği. İşsizlik çok ciddi bir problem olarak karşımızda duruyor. İşsizlik arttıkça iç talep düşecek. İç talep düştükçe üretim azalacak, üretim azaldıkça işsizlik yine artacak. Böyle talihsiz bir kısır döngünün başlama riski var. Dolayısıyla mutlaka iş üreten bir büyümenin realize edilmesi gerekiyor. 2010 yılının 2009’dan daha iyi olacağını düşünüp planlarımızı buna göre yapıyoruz. Ama çok hızlı bir iyileşme, her şey bitti kriz arkamızda kaldı diyeceğimiz bir yıl da olmayacak. ~
? Yatırımlarınızda erteleme oldu mu?
¦ 2008’de en büyük yatırımımızı Ankara fabrikasına 30 milyon Euro olarak yapmıştık. Ertelediğimiz bir yatırım olmadı.
“YENİLİKÇİLİKLE ÖZDEŞLEŞMEK İSTİYORUZ”
Henkel denildiğinde tüketicilerimizin bizi yenilikle özdeşleştirmesini istiyoruz. Şu an aldığımız geri bildirimlere göre Henkel adı kalite ve sosyal sorumlulukla özdeşleştiriliyor. Bir adım daha atıp Henkel’in aynı zamanda bulunduğu sektörlerin en yenilikçi şirketi olarak anılmasını istiyoruz. Odaklandığımız konu bu. Uzak bir hedef de değil. 2006’da global olarak bir inisiyatif başlatmıştık. 2006 Henkel’in 130’uncu kuruluş yıldönümüydü. Henkel 2006’yı tüm dünyada inovasyon yılı ilan etti. Ve bu süreç içinde 130 bin yeni fikir toplamak amaçlandı. 50 bin civarında çalışandan kişi başına 3 fikir üretilmesi istendi. Sadece ürün alanında değil, iş dünyasının her alanını kapsayan bir fikir üretme maratonu başlatıldı. Bu konuda da çok iyi sonuçlar elde ettik. Amaç kaç tane fikrin geldiği değildi. İnovatif düşünmek, yıllardır yapa geldiğimiz işi sorgulamak önemliydi. Şirketin uzun zamanlı başarısını temin edebilmek için inovatif olmanın önemini çalışanlarımız içselleştirdi. Biz de Türk Henkel olarak çalıştaylar düzenledik. İnovasyon eğitimleri verdik. Bu disiplin işidir. Edison’un dediği gibi yaratıcılığın yüzde 5’i ilham, yüzde 95’i çalışmadır. Çalışanlarımızın fikir üretebilme becerilerinin arttığını da gördük. İyi fikirler de çıktı. Türk Henkel’de bu yıl içinde hayata geçirilen inovasyonlar şöyle: Otomatik data aktarımı projesi, satış planlama datalarının yeni planlama aracı olan I-cast’e otomatik olarak aktarılmasını sağladı. Snagit programıyla bilgisayar ekranında yapılan işlemleri, kullanıcının isteği doğrultusunda fotoğraf ya da video olarak kaydedip saklayan bir yazılım geliştirilmiş oldu. ~
“BÖLGESEL ÜS OLABİLİRİZ”
YÜKSELİŞİMİZ SÜRÜYOR Türkiye, Henkel dünyası içinde de uzun yıllardır faaliyette. 1960’lardan beri faaliyet gösteren bir şirket. Çok yetkin bir kadrosu var. Dinamik ve tecrübeli bir organizasyonumuz var. Türk Henkel, ciro olarak Orta ve Doğu Avrupa ile Ortadoğu ve Kuzey Afrika bölgelerinde 3’üncü sırada yer alıyor. Yükselişimizi sürdürüyoruz.
ULUSLARARASI TECRÜBEMİZ VAR Uluslararası tecrübeye sahip de pek çok arkadaşımız var. Şu anda bir düzineden fazla arkadaşımız farklı ülkelerde görev yapıyor. Türkiye’nin büyüyen bir potansiyeli var. O potansiyeli hayata geçirecek bir yapılanmamız da var. Böyle düşünüce ileride bölgesel üs olabiliriz. Bu çok şaşırtıcı olmaz.
İRAN’DA İKİ TÜRK YÖNETİCİ Bazı iş birimlerinin uluslararası sorumlulukları zaten var. Yapıştırıcı teknolojileri iş birimimizin inşaat kimyasalları bölümü Kazakistan, Irak, Suriye ve Ürdün pazarından sorumlu. İran’da 2 Henkel şirketinin başında 2 Türk var. Ben de bu şirketlerin yönetim kurulundayım. Şu an bölgesel sorumluluğumuz yok ama neden olmasın?
FIRSATLARI DE/ERLENDİRİRİZ National Starch, çok büyük bir satın almaydı. Şimdi buradaki sinerjileri hayata geçirmek için biraz zamana ihtiyacımız var. Henkel kendi faaliyet alanlarında konumunu güçlendirecek, portföyünü tamamlayacak satın alma fırsatlarını izlemeye devam edecek. Bir fırsat olursa mutlaka değerlendirebiliriz ama aktif bir arayış içinde değiliz.
HENKEL’İN KAZANDIRAN KRİZ STRATEJİSİ
1. HER ŞEY YENİDEN KURGULANDI Deterjan fabrikamız İzmir’deydi. 2008 yılında Ankara’da 30 milyon Euro yatırımla yeni bir fabrika kurduk. İzmir’deki üretimi Ankara’ya taşıdık. Orada her şeyi yeniden kurguladık. Her ne kadar deterjan sektörü krizden çok fazla etkilenmese de kriz geldiği anda birçok prosesimizi ve iş yapış biçimimizi yenilemiştik.
2. DÜŞEN KAPASİTEYE ÖNLEM Yapıştırıcı teknoloji fabrikalarımızda da düşen kapasiteye göre birtakım önlemler aldık. Çok fazla işçi çıkarmadık. Çalışma arkadaşlarımızla belli mutabakatlar sağladık. Esnekliğimizi, verimliliğimizi artıracak birtakım aksiyonlar içinde olduk.
3. OUTSOURCING’E YENİ BAKIŞ Outsource ettiğimiz bazı işleri tekrar bünyemize aldık. Veya bazı outsource ettiğimiz noktaları değiştirdik. 2009, özellikle yapıştırıcı teknolojileri iş birimlerimizde bir sürü yeni yapılanmanın olduğu bir yıl oldu.
4. CİDDİ KONSOLİDASYONLAR YAŞANDI Muhtelif noktalara dağılmış 9 depomuzu tek depoya indirerek verimliliğimizi artırmaya çalıştık. Çalışan sayısını azaltmaya yönelik yaygın bir aksiyonumuz olmadı.
5. HEDEF VERİMLİLİK Verimliliğimizi artıracak önlemlerin hepsini hayata geçirmeye alıştık. Bütün çalışma arkadaşlarımızın buna konsantre olmasını istedik ve bunda da başarılı olduk.
6. MÜŞTERİYE ODAKLANDIK Beni sevindiren bir diğer husus, yapıştırıcı teknolojileri bölümünde azalan iş hacmimiz sadece pazarın azalmasıyla ilintili oldu. Müşteri ve pazar payı kaybetmedik. Müşterilerimize daha fazla odaklandık. Onlarla daha fazla birlikte olduk. Onların verimliliğini artırmaya yönelik teknolojilerimizi sunduk.
7. ÇEVREYE YATIRIM VERİM GETİRDİ 2009 yılı içinde özellikle otomotiv ve beyaz eşyada verimliliği ciddi şekilde artıran, çevre dostu teknolojileri lanse ettik. 2009’da lansmanını yaptığımız Tectalis teknolojisi hem enerji hem su tasarrufu sağlayan hem de maliyetleri düşüren bir teknoloji. Bunlara odaklandık. ~
KISA VADEDE HEDEF 500 MİLYON EURO CİRO
PLANLARIMIZIN GERİSİNDE KALDIK 2009 ciromuz 2008’in yüzde 2-3 üzerinde gerçekleşti. 600 milyon TL’lik bir ciro realize etmiş olacağız. Planlarımızın oldukça gerisindeyiz. Buna rağmen kriz yılında tek haneli de olsa büyümek önemli. MÜŞTERİLERİMİZ KADAR BÜYÜRÜZ 2010, büyümenin bir ölçüde yavaşladığı ama belli toparlanmaların olacağı bir yıl olacak gibi görünüyor. Yapıştırıcı teknolojileri biriminde, 2009’a göre 2010’da, müşterimiz olan sektörlerin pazarlarının daha iyi bir duruma geleceğini düşünüyoruz. Bu alandaki büyümemiz onlara paralel olacak. HIZLI TÜKETİMDE PAZARIN ÜSTÜNDEYİZ Diğer alanlarda da en az pazar büyümesi kadar, bazı kategorilerde pazar büyümesinin de üzerinde büyüme bekliyoruz. Toplam büyümemizde ise en az 2 haneli bir büyüme yakalamayı hedefliyoruz.
TÜRKİYE YÜZDE 5 BÜYÜYEBİLİR Türkiye’nin de 2010’da bazı fırsatları yakalayabileceğini düşünüyorum. Her ne kadar hükümetimizin programı yüzde 3,5 oranında bir büyüme olsa da Türkiye yüzde 5 ve üzerinde büyüyebilir.
