Perakendede en büyük olacağız

21 yıl önce 6 kardeş tarafından Ankara Keçiören’de açılan bir marketten bugün 166 mağazalı dev yapıya ulaşan Makro Market, 2011 yılında 978 milyon TL ciroya ulaştı. Son 10 yıldır ortalama yüzde 20 büyüdüklerini söyleyen Makro Market Yönetim Kurulu Başkanı ŞEREF SONGÖR, “2011’de yüzde 28 büyüdük. Türkiye’nin ve sektör ortalamasının üzerinde büyüyoruz. Organik ve inorganik büyüme fırsatlarını takip ediyoruz. 2023’te Türkiye’nin en büyük perakendecisi olacağız” diyor.Songör Ailesi, Kayseri Develi’nin önde gelen esnaflarmdandı. Baba Songör’ün bir bakkalı vardı, ancak sadece gıda maddesi değil, manifaturadan ayakkabıya her türlü ihtiyaç maddesini satıyordu. Bugünün “hipermarketi” niteliğinde idi ve ailenin bütün bireyleri bakkal için çalışıyordu. Örneğin, ailenin bir bireyi üzüm almak için Ürgüp’e giderken diğer bireyi elma satın almak için Kayseri civarındaki üreticileri dolaşıyordu. Baba, bakkalın yanı sıra bir yandan da hayvan yetiştiriyor, hatta ticaretini de yapıyordu. Bütün bunların yanında evin çocukları eğitimlerini de aksatmıyordu. Sabahçı olanlar öğleden sonra öğlenciler ise sabahtan bakkala gidip babalarına yardım ediyordu. Yaz dönemi ise kesintisiz çalışmak anlamına geliyordu. Baba ve 6 kardeş böylece tam alışverişin içinde pişiyor, ticaret bilgilerini ve ilişkilerini geliştiriyordu. Zaman zaman geleceğe yönelik planlar yapıyor, ancak büyük atak için “zamanını” bekliyorlardı. 1991 yılının başında beklenen “zamanın” geldiğine karar verip 6 kardeş, baba mesleğini kurumsallaştırıp daha büyük ölçekli iş yapmaya yöneldi. Makro Marketler işte bu kararın sonucunda ortaya çıktı. Osman, Uğur, Mehmet, Mustafa ve Şeref Songör ile Aysun Türkmen’in kurduğu Makro Marketler, Ankara Keçiören’de başladığı yolculuğunu, son 10 yıldaki atağı ile ulusal boyutta sürdürüyor. Şimdi Şeref Songör’ün başkanlığında yoluna devam eden şirketin 2011 cirosu 978 milyon TL’ye ulaştı. Böylece takipçisi olduğu Kiler’i epey geride bıraktı. Şirketin bu düzeye gelmesinde satın almaların büyük rolü oldu. Şirket Afra, Nazar gibi pek çok yerel perakende zincirini de bünyesine kattı. En son Karadağlar’ı satın alarak İstanbul’a giren Makro Market, hızla zirveye doğru yürüyor. Makro Market Yönetim Kurulu Başkanı Şeref Songör, orta ligden devler ligine geçerken yaşadıkları handikaplar da dahil büyüme süreçlerini Capital’e şöyle anlattı:

Capital: 2011’de 978 milyon TL ciroya ulaştınız ve takipçisi olduğunuz Kiler’i epey geride bıraktınız. Bu büyüme nasıl gerçekleşti?
- Kiler’le hep tatlı bir yarış içindeyiz. Onlar çok güzide bir rakibimiz. Onların da büyümesi ve gelişmesi bizi mutlu eder. Buraya Kiler’le birlikte geldik. Geçen yıl onlar halka açıldı, ancak çok mağaza açmadılar. Fazla yatırım yapmadılar. Kiler de bu yıl hızlı büyüyor. Yarış devam edecek. Makro olarak en başından beri büyümede bir istikrarımız var. Bu istikrarı devam ettiriyoruz. Her yıl ortalama yüzde 20 büyüyoruz. 2011’de daha hızlı büyüdük. Yüzde 28’lik bir büyüme oluştu. 2009 ve 2010’da global krizin etkisiyle Türkiye’de iş hacimlerinde daralmalar oluştu. Geçen yıl bu anlamda daha iyi geçti. Biz de yeni mağazalar açtık. Aynı zamanda eski mağazalarımızı daha verimli hale getirdik.~

Capital: Bugün mağaza sayınız ve çalışan sayınız nereye ulaştı? Kaç ilde varsınız?
- 14 ilde 166 mağazaya ulaştık. Bu mağazaların 84’ü Ankara’da bulunuyor. Toplam 5 bin çalışanımız var.

Capital: 2011’de Karadağlar’ı alarak İstanbul’a girdiniz. İstanbul’da nasıl bir oyun planı belirlediniz? Hedefiniz ne?
- İstanbul’un yeni bir perakendeciye ihtiyacı yoktu. Biz de mevcut bir perakendeciyi alarak pazara girdik. Karadağlar’ın 7 mağazası vardı. Aldıktan sonra 1 tane de biz açtık, şimdi 8 mağazayla İstanbul’dayız. Şu anda ise 2 yeni mağazanın hazırlığı sürüyor. İstanbul, Türkiye perakende harcamalarının yüzde 28’ini gerçekleştiriyor ve Türkiye’nin bir özeti. Bir şekilde İstanbul’da olmak zorundayız. İşi idare ederken zaman zaman ithalat ve ihracat gerekiyor. Uluslararası markalarla çalışmalar yapmak gerekiyor. Bu yüzden sık sık İstanbul’da olmamız gerekiyordu. İstanbul’a girmek zorundaydık. İstanbul’da olmadan ulusal bir marka olmak çok mümkün değil. İstanbul apayrı bir şehir... Her semtinde farklı bir kültür var. 1 yıldır bu konuyu analiz ediyoruz. İstanbulluları tanımaya çalışıyoruz. İstanbul’da da fark yaratacağız.

Capital: İstanbul’da kaç mağaza açma hedefiniz var?
- Mümkün olduğunca çok mağaza açacağız, İstanbul’daki satın alma fırsatlarını da değerlendireceğiz. İstanbul gerçekten fırsatlarla dolu. Kentsel dönüşümle birlikte yeni bir İstanbul ortaya çıkacak. Bu yeni İstanbul’da perakendeci olarak doğru konumlanmak istiyoruz. Kentsel dönüşümle birlikte bina stokunun neredeyse yarısı 10 yılda yıkılıp yeniden yapılacak. Bu şehrin yarısının yenileneceği anlamına geliyor. Bu noktada doğru lokasyonlarda yer alacağız.

Capital: Bu noktaya gelmenizde satın almaların payı nedir?
- Bugüne dek bünyemize 4-5 markayı kattık. Ankaralı Nazar’ın 25 mağazasını satın aldık, 6-7 tanesini kapattık. Afra’nın 27 mağazasını aldık, 12 tanesini kapattık, diğerleriyle devam ediyoruz. Böyle bakınca bizim inorganik oluşturduğumuz mağaza sayımız 40-45 civarında. Geri kalan 120 mağazayı kendimiz açtık. Kendi açtığımız mağazalarda israf etmeden, kendi konseptimizi uygulama şansımız oluyor. O yüzden organik büyümeye daha sıcak bakıyorum.

Capital: Önümüzdeki 5 yılda kaç mağazaya ulaşmak istiyorsunuz?
- Bundan 10 yıl önce Türkiye’de birtakım planlamaları yapmak kolaydı, çünkü fırsat vardı. Ayrıca Türkiye çok hızlı büyüyordu ve perakendecilik bir dönüşüm süreci yaşıyordu. Şimdi taşlar yerine oturmaya başladı. Arz talep dengelendi, hatta bazı yerlerde arz talebin önüne geçti. Dolayısıyla bundan sonra organik büyüme fırsatları yavaşladı. Zaman içinde inorganik büyüme fırsatları olabilir. Bunun da tam olarak hedeflenmesi zor olur. Belirli fırsatlar vesilesiyle hızlı bir büyüme sürecine girebilirsiniz ama buna her an hazır olmak gerekir. Biz buna hazırız. Özellikle 2013’te belirli büyüme yöntemleri oluşturuyoruz. 2013’ten sonrası için fırsatlar oluşursa büyümek için kaynak gerekiyor. Makro’yu halka arz edebiliriz. Bunun dışında Anadolu’da da olmadığımız şehirler var, oralara da gitmeye gayret ediyoruz.~

Capital: 2012’yi ciro, mağaza sayısı, çalışan sayısı gibi parametrelerde nasıl kapatacaksınız?
- 2012’de hükümetin de yönlendirmesiyle ekonomik durgunluk beklentisi içinde olduk. İlk 6  ayda hiç kimse çok atak davranmadı. Buna rağmen 2012’de 10 mağaza açtık. Yılın sonuna kadar 10 mağaza daha açacağız. 2012’yi 175 mağazayla kapatmayı düşünüyoruz. 2013’te kendi mağazalarımızı açarak 200 mağazaya ulaşabileceğimizi düşünüyoruz. Ondan sonra atacağımız adımlar ve hedeflerimiz birtakım fırsatlara göre değişebilir. 2012’de metrekare verimliliği konusunda 2011’deki kadar başarılı olamayacağız. 2012’de yüzde 12-13’lük bir büyümeyle yılı kapatacağız. 2012 sonunda 1 milyar 100 bin TL ciroyu geçeceğiz. Yeni mağazaları ağırlıklı olarak İstanbul’da açmayı planlıyoruz.

Capital: Hızlı büyümenizi sağlayan iş modelinizden bahseder misiniz? Bu iş modelinizi zaman içinde nasıl dönüştürdünüz?
- Olabildiğince müşteri odaklı olmaya çalıştık. Bunu kalıplaşmış bir cümle gibi kurmadım, gerçekten müşteri odaklıyız. Hep müşteri gözüyle baktık. Araştırmalar yaptırıp müşteri analizlerine göre hareket etmek bugün kolay ama 1991’de değildi Bir kere 1995’e, 1996’ya kadar birçok ürünün tasnifini, barkodlamasını bile elle yapıyorduk. Standartlarda da problem vardı. Özellikle gıdada standart problemi olması çok büyük sorundu. Bu süreçleri yaşarken hep müşteri odaklı olduk. Müşteri neyi daha çok sever, ne ister, ne kadarının bedelini ödeyerek ister gibi soruları yanıtlayarak yola devam ettik. İkincisi mağazalarımızın yer seçimlerini çok dikkatli yaptık. Daha çok ailelerin yaşadığı mahalle ve semtlerde mağazalarımızı açtık. Üçüncüsü, Anadolu insanı olmamız nedeniyleinsanımızın ruh halini daha iyi bildiğimizi düşünüyoruz. Hep halkın içinde olduk. İnsanlara sadece isteklerini sunmadık, onlara onlar istemeden hayallerindeki ürünleri arz ettik. Otomasyon ve teknolojik gelişmeler perakendede çok önemliydi. Dünyadaperakende de 1990’lardan sonra otomasyonun verdiği fırsatlarla gelişti. Bir mağaza için oluşturduğunuz konsepti diğer mağazalara da uygulayabilmek, yani perakendeci deyimiyle çoklayabilmek bu süreçte mümkün oldu. Değişik illerde, değişik ülkelerde iş yapabilir hale geldik. Bizim için Ankara dışına çıkmak bile çok zordu. O yüzden Ankara dışındaki ilk mağazamızı 2005’te Kırıkkale’ye açtık. Yapabildiğimizi görünce Kayseri, Konya, Antalya, Mersin, Bolu gibi 14 şehre yayıldık. Farklı bölgelerle bir-
likte perakendede değişik kültürleri yönetebilme becerisini edindik. Aslında başarımızın sırrı da buradadır.

Capital: Değişik kültürleri yönetebilme becerisi mi sizi bugüne getirdi? Bunu nasıl yapıyorsunuz?
- Anadolu gerçekten bir mozaik. Değişik köken ve kültürden insanları barındırıyor. Bu insanların her birini anlamak ve onları yaşamak çok önemli. Buda başarılı olduğumuzu düşünüyoruz. Bulunduğumuz bölgelerde yöneticilerimizi ve çalışanlarımızı o yörenin insanlarından seçiyoruz. Bu ekipleri Ankara’ya getirip bir süre birlikte çalışıyoruz. Onlarla şirket kültürünü, prensiplerimizi paylaşıyoruz. Sonra onların yerel kültürü bilmeleri ve buna göre ürün ve hizmet vermeleriyle birlikte her bölgede başarı geliyor.~

Capital: Diğer perakendecilerin sunmadığı ne gibi yerel, yöresel farklılıkları sunuyorsunuz?
- Yöresel farklılıkları yönetirken yöresel ürünler ve markalar var. Özellikle taze grubundaki ürünlerin birçoğunda yöresel markalar ön plana çıkıyor. Onların alışılmış lezzetleri, kullanım şekilleri ciddi farklılık gösteriyor. Örneğin, Antalya’daki tüketim alışkanlıklarıyla Samsun’daki alışkanlıklar birbiriyle örtüşmüyor. İkisi de deniz kıyısı ama iki bölgenin tüketim alışkanlıkları çok farklı. Bazı bölgelerin kendilerine has özel günleri ve kutlamaları da oluyor. Örneğin Konya’da Şiv-lilik Günü var. O gün Konya için çok önemli ve ciddi bir tüketim yaşanıyor. Kayseri’nin kendine has tüketim alışkanlıkları var. Bunu anlamak, bunu yaşamak ve buna göre pazarlama stratejileri oluşturmak için bu duygunun içinde olmak gerekir diye düşünüyorum. Bugünlerde gerçekleştirdiğimiz reklam kampanyasında da sloganımız olan “Bu ülkenin marketi” de aslında bu özelliğimizi vurguluyor. Gittiğimiz her yerde o halkın duygularına göre yansıma oluşturuyoruz.

Capital: Hızlı büyüdünüz ama kârlı büyümeyi başarabildiniz mi?
- Diğerlerine göre düşük maliyetlerle çalıştığımız için daha verimliyiz, 2011’de kârımız yüzde 4,3 oranında, 43 milyon TL vergi öncesi kârımız var.

Capital: İndirim marketçiliği alanını düşünüyor musunuz?
- İndirim marketçiliğini denedik ama kimliğimize çok uymadı, Bunu Migros da denedi, Hizmet perakendeciliğiyle indirim perakendeciliği bir-biriyle örtüşmüyor, Bunu yönetmek de daha zor, Başarılı olduğumuz süpermarket ve hipermarket konseptinde devam edeceğiz.

Capital: Mağaza metrekareleriniz hangi aralıkta?
- En küçük mağazalarımız 400 metrekare en büyükleri 7 bin metrekare.

Capital: İstanbul’da açacağınız mağazaların metrekareleri ağırlıklı nasıl olacak?
- Yeni açtığımız mağazalar 2,500 metrekare civarında hipermarket konseptinde olacak, Bunun yanında 800-1,000 metrekare civarında çarşı mağazacılığı da olacak.

Capital: Kısa ve uzun vadeli hedefleriniz neler?
- Bizim 2 tane büyüme projeksiyonumuz var, Biri 5 yıllık, Buna göre 450 mağazaya ve 15 bin çalışana ulaşmayı hedefliyoruz, 2023’te Türkiye dünyanın ilk 10 ekonomisi içinde yer almak istiyorsa o zaman biz de 2023’te Türkiye’nin en büyük perakendecisi olacağız.

Capital: Orta ligden devler ligine geçişte ne tür zorluklar var?
- Bir süredir bunu yaşıyoruz, Buna uygun politikalar, kampanyalar ve pazarlama stratejileri geliştiriyoruz, Çalışanların kültürü de dahil olmak üzere standartlarımızı ulusal markaların konumuna taşıyoruz, Bu konuda özellikle 2006-2007’den itibaren ciddi deneyimler yaşadık.~
Halen yaşamaya devam ediyoruz, Ama artık Makro bu konuda 5 bin kişilik bir ekibi keyifle ve fark yaratacak bir şekilde idare edebiliyor. Yeni açtığımız mağazaların metrekare verimliliğinde büyük farklar yok. Çoklanabilirliği, yani birden fazla mağazaya uygulanabilir konsepti doğru yönetiyoruz, Büyük olmak, büyük ölçek sahibi olmak satın alma gücü, pazarlama ve reklam gücü açısından önemli, Makro olarak bu ay ulusal kanalları kullanmaya başladık, Bu mecralarda yer almak için önemli bütçeler gerekiyor. Bu bütçeleri bir şekilde harcayabilecek ölçeğe gelmek gerekiyor, Bir anda o TV kanalını seyreden herkese ulaşabilmek de çok önemli bir avantaj. Devler ligine girerken maliyetleri handikap, fırsatları avantaj, Daha profesyonel bir insan kaynağıyla çalışma ihtiyacı doğuyor. Yani kendi kendini yöneten sistemlere de ihtiyaç duyuyorsunuz, Kişilere bağlı olmadan sistemi yönetme şansınız oluyor, Uluslararası markaların yaşadıkları bizim için de handikap. Lojistik çok önemli bir problem, Lojistik ağı her ne kadar son 10 yılda gelişse de Türkiye’de petrole dayalı olarak maliyetli bir süreç, Tüketimde özellikle gıdada standartlar yükselmeye başladı, bu da modern perakendeciliğin avantajları.

Makronun yeni büyüme planı
1- BUNDAN 10 yıl önce Türkiye’de fırsatlar vardı, şimdi perakendede taşlar yerine oturmaya başladı.
2- ARZ talep dengelendi, hatta bazı yerlerde arz talebin önüne geçti. Artık organik büyümede fırsatlar azaldı.
3- 2013’TE belirli büyüme yöntemleri oluşturuyoruz. Kaynak için Makro’yu halka arz edebiliriz.
4- BUNUN dışında Anadolu’da da olmadığımız şehirler var, oralara da gitmeye gayret ediyoruz.
5- DURGUNLUĞA rağmen 2012’de 10 mağaza açtık. 10 mağaza daha açıp, 2012’yi 175 mağazayla kapatacağız. 2013 hedefi 200 mağaza.
6- MAKRO’NUN 5 yıllık hedefinde 450 mağaza ve 15 bin çalışana ulaşmak var.
7- 2023 YILINDA ise Türkiye’nin en büyük perakendecisi olmayı hedefliyoruz.

"HEP BOZDUK VE YENİDEN YAPTIK"
1- EN BÜYÜK HANDİKAP
Küçükten büyüdüğünüz için sürekli yaptığınızı bozarak yeniden yapmak zorunda kalıyorsunuz. Özellikle kurumsal yapılanma ve bilgi teknolojileri anlamında sürekli gelişmek gerekiyor. Büyüdükçe daha yetenekli insan kaynağıyla çalışmak istiyorsunuz. Var olanın yerine bir şey koymak daha zor. Hep bozduk ve yeniden yaptık.
2- OTOMASYONA HARCADIK
Büyüdü��ümüz dönemde otomasyona çok ciddi harcamalar yaptık. Yazar kasa sisteminde, yazılımda, mağaza ekipmanlarında önemli tecrübeler yaşadık ve bu tecrübelerin bedelini ödemek durumunda kaldık.
3- İNSAN KAYNAĞI ZORDU
İnsan kaynakları 1990’larda çok büyük problemdi. Personel bulmak çok zordu. O yıllarda Türkiye’de kasiyerlik, üniversiteyi kazanamamış genç kızların evlenene kadarki sürede yaptıkları işti. Şimdi bu değişmeye başladı. Perakendecilik önemli bir meslek dalı haline geliyor.~
4- ENFLASYON VE STOK
2002’ye kadar stok yaparak para kazanılan bir sistemden optimum stok seviyesiyle yaşamayı bilenlerin kazançlı çıktığı bir perakende sistemine dönüldü. Ticarette eskiden “Mal alırken kazanılır” diye bir söz vardı. Eskiden ne kadar çok alırsanız o kadar kazanıyordunuz. Sonra ne kadar hızlı döndürürseniz o kadar kazandığınız bir süreç başladı.
5- VERGİLENDİRME
O zamana kadar Türkiye’de perakendede ortalama kazanç taahhüdü vardı. Yani “Cironun şu kadarını kazanmışsınızdır, bunun da şu kadarını vergilendireceksiniz” denirdi. Metro Group Türkiye’ye geldiğinde toptancı olduğunu söyleyerek bu uygulamanın dışında kalmış ve gerçek usulde vergilendirilmişti. Bir süre sonra bu kural da değişti. Türkiye mali, hukuki açıdan önemli reformlar yaşadı. Bunların bir bölümü handikap, bir bölümü fırsat oluşturdu ama önemli olan bunları yönetmekti.

"ALMAN HERCULES'İ KENDİMİZE ÖRNEK ALDIK"
RAF PAYI VE STOK
Bir şirketi bire bir örnek almadık. Ancak, dünyada gezip gördüğümüz bazı şirketleri örnek aldık. Almanya’da Hercules adlı mağazaların çeşitlendirme ve mağaza yönetimini beğenmiştim. Mağaza içinde stok bulundurma, raf payı belirleme konusunda Hercules’den ciddi destek almıştım.
ÜRÜN ÇEŞİTLİLİĞİNİ ÖĞRENDİK
O zamanlar Türkiye’de küçük büyük pek çok farklı gramajlarda deterjan satılıyordu. Onlarda bir büyük boy, bir de küçük boy vardı. Raflarda deterjan yüzde 2-3 yer kaplıyordu, bizdeyse yüzde 10’un üzerinde alan kaplıyordu. Onlardan raf yönetimi ve ürün çeşitliliğini öğrendim. Onların otomasyonunu görmüş ve bundan çok keyif almıştım. Kendi yazılımımızı oluştururken de onlardan çok faydalandım.
BİR ŞİRKETTEN DE ESTETİK OLARAK YARARLANDIM
Yine adını hatırlayamadığım bir grup vardı, hizmet odaklı ve estetik mağazacılık yapıyorlardı. Raf uygulamaları çok başarılıydı. Mağazaları çok şık ve estetikti. O zamana kadar gördüğüm her mağaza 4 duvar arasında raflardan oluşuyordu. Bunlardaysa meyve sebzeye, şarküteriye özel aydınlatmalar uyguluyorlardı. 1996’da gelip kendi mağazalarımda uygulamıştım. Tabii ki Türkiye’deki global markaların da yeniliklerinden çok faydalandık.