- Anasayfa
- İş Dünyası
- Söyleşiler
- "SABANCI'DA DİNAMİZİM EKSİK"
"SABANCI'DA DİNAMİZİM EKSİK"
Sabancı Holding’in ilk CEO’su Hazım Kantarcı, Sabancı'nın dinamizm eksikliği olduğunu söylüyor.
Hazım Kantarcı, Türkiye’nin ilk
CEO’su unvanını taşıyor. Çünkü
2000 yılında Türkiye’de henüz
CEO’luk kavramı kullanılmadan
önce Sabancı Holding’de CEO’luk
pozisyonuna gelen ilk profesyonel yönetici
oldu. Sabancı gibi çok güçlü bir ailenin hakim
olduğu bir grupta, yönetimin profesyonellere
devredilmesi ilk onunla başladı. Bu kritik
sorumluluğu holdingin kurumsallaşma sancıları
yaşadığı bir dönemde taşıdı.
Kantarcı’nın böylesi bir pozisyona
getirilmesinde gerçekleştirdiği başarılı işlerin
katkısı büyüktü. Kariyerine holdingde en alt
basamaktan başlamış, üstlendiği her misyonda
çıtayı biraz daha yükseltmişti. Bossa, Kordsa
gibi şirketlerde yaptıkları, Lassa’nın Brisa’ya
uzanan gelişimi ve Toyota ile işbirliğinde hep
onun hamleleri grubu bir üst noktaya taşımıştı.
Bir profesyonelin gelebileceği son koltukta
ise Hazım Kantarcı 3 yıl kaldı. 2003 yılında 58
yaşındayken emekliliğini isteyerek ayrıldı.
Onun ardından rahmetli Sakıp Sabancı,
“Hazım Bey, bir insan ömrü için uzun
sayılabilecek bir 32 yıl topluluğumuzun
gelişmesine katkıda bulundu. Birçok ilkleri
başlatıp başarıyla tamamlayarak iz bıraktı. Onu
serinkanlı düşünen, ufuk açıcı misyonları
yürüten, dürüst, yaratıcı ve özverili çalışmaları
ile daima hatırlayacağız. Topluluğumuzda köşe
başı oluşturacak katkıları için teşekkür
ediyoruz” demişti.
Peki bir profesyonel için en verimli
döneminde ve üstelik zirvedeyken Kantarcı
neden ayrıldı?
Kantarcı, 7 yıl sonra ilk kez Capital’e
kapılarını açtı. Sabancı Holding’deki 32 yıllık
serüvenini ve kendisini ayrılığa taşıyan süreci
paylaştı. Birçok iş insanının önünü açacak çok
önemli tavsiyelerde bulundu.~
CAPITAL: Tam 32 yıl Sabancı Topluluğu’nda çalıştınız ve tüm kariyerinizi topluluk bünyesinde geçirdiniz. 32 yıl sizin için nasıl bir serüvendi?
- 32 yıl bir şirket için çok uzun. Ancak aynı grup çatısı altında olmama karşın hep farklı misyon ve hedeflerim oldu. Çeşitli şirketlerde bir misyon bitti hemen ardından başka misyonlar başladı. 1970 yılında üniversiteden hemen sonra Adana’da Bossa’da uzman olarak işe girdim. 1,5 yıl Bossa’da çalıştım. Sonra Kordsa kuruldu. 5 yıl Kordsa’da genel müdür yardımcısı olarak görev yaptım. 1980 yılında Lassa’nın pazarlama şirketi Lisa’ya genel müdür oldum. Orada Lassa markasıyla lastik ihracatını başlattık. Bayilik teşkilatını kurup genişlettik. Lisa genel müdürlüğüne paralel olarak aynı zamanda Lassa genel müdür yardımcısıydım.
CAPITAL: İlk genel müdürlüğünüz ne zaman oldu?
- 1985 yılında Lassa genel müdürü oldum. O dönem şirkette kalite sorunları vardı. Müşteri şikayetleri yoğundu. Bir yandan kaliteyi düzelttik. Bir yandan pazar payını artırmak için mücadele verdik. Teknolojimizin yetersizliğini gördük. Yeni bir teknoloji arayışına giriştik. Bridgestone ile uzun müzakereler sonrasında ortak olduk. Şirketin adı Brisa olarak değişti. Ben Brisa genel müdürü olarak devam ettim. Brisa genel müdürlüğüm sırasında biraz da Japonlar’dan esinlenerek toplam kalite yönetimini şirkette oluşturup oturtmaya başladık. Çok iyi neticeler aldık. Brisa pazar payı, ihracatı, cirosu, kârlılığı, kalitesi ve yönetim anlayışıyla örnek bir şirket haline geldi. Tam nefes alacak rahatlayacak bir dönemdeyken Özdemir Sabancı ve Haluk Görgün katledildi. O dönemde Sabancı Grubu’nda yeniden yapılanma organize edildi. Yeniden yapılanma sonucu ben Toyota genel müdürü, otomotiv grup başkanı ve holding yönetim kurulu üyesi oldum. 2000 Temmuz’unda CEO’luğa getirildim. Bir anlamda Sabancı Grubu’nda en alt seviyede başladım ve bir profesyonelin geleceği en üst seviyeye geldim. 2003 Nisan’da Sabancı Grubu’ndan emekli oldum. ~
CAPITAL: Peki emeklilik kararını nasıl aldınız? Bugün geçmişe dönüp baktığınızda “hazır mıydım” diyor musunuz?
- Emekliliğe kendimi hazırlamamıştım. Misyondaki duraklamadan dolayı öyle bir yolu seçtim. Ama geriye dönüp baktığımda, “Niye emekli oldum” demedim. Emekli olduğumda mutlu oldum. Çünkü kendime ve aileme daha çok vakit ayırdım. İş temposundan dolayı onları epey ihmal etmiştim. Eşimle beraber seyahatlere çıktık. İstanbul’u doğru dürüst tanımıyordum. Yabancı şirketlerden birileri gelince onlarla Dolmabahçe Sarayı’nı dolanıyorduk. Bir gün eşimle birlikte Pierre Loti’ye gittik, çay içtik. “Vay be neler varmış” dedik. Ben çalışıyor olsam oralara gitmemiz mümkün değildi. Özellikle birbirimize çok vakit ayırdık. Seyahatler yaptık. Briç merakım var, briç oynuyorum, turnuvalara katılıyorum. Geriye dönüp baktığımda “Keşke daha önce emekli olsaymışım” diyorum. Hayatın bu safhası insana çok daha fazla mutluluk veriyor. Öbür tarafta sizi motive eden başarı ve daha çok başarılı olmak… Burada daha fazla mutlu olabilmek var. Her ikisini de tattım.
CAPITAL: 32 yıl boyunca gruptan ayrılmak, başka şirketleri denemek istediniz mi? Dönem dönem gidip kalma ikilemleri yaşadınız mı?
- Evet, teklifler de oldu. Ama benim bu 32 yılımda bir duraksama olmadı, bir misyon bitti, arkasından bir başkası başladı. Mesela birkaç yerde oldu. Örneğin en son Brisa genel müdürlüğünde böyle bir düşüncem oldu. Artık Brisa Türkiye’nin önde gelen bir şirketi haline gelmişti ve orada yapabileceklerim azdı. O dönemde şu anda isim vermeyeyim ama büyük kuruluşlardan biri beni CEO olarak almak istedi. Ama Özdemir Sabancı suikastı oldu, o dönemde benim bırakıp gitmem de yakışık almazdı. Yeni bir misyon başladı, buruk bir misyondu ama yeni bir misyondu, Sabancı yönetim kurulu üyesi oldum, Toyota gibi devasa yerlere gidecek bir şirketin başına geçtim. Yani duraksama olmadı. Eğer öyle bir hadise olmasaydı belki bir başka gruba geçerdim.
CAPITAL: Sizi emekliliğe taşıyan zorluklar nasıl başladı?
- Benim CEO’luğa gelişim, hem dünyada hem Türkiye’de hem de Sabancı Grubu’nda zor bir dönem yaşanırken oldu. 2001 krizi başladı, dolar ve faiz fırladı. Ardından deprem oldu. Bazı Sabancı tesisleri tamamen devre dışı kaldı. Dolayısıyla bir yandan kriz, krizin şirkete etkileri, bir yandan deprem ve bu felaketten dolayı dünyanın Türkiye’ye bakışıyla zor bir döneme gelmiştik. Bir de Sabancı Topluluğu’nda benim CEO olduğum dönemde çok önemli bir iş başlatmıştık. McKinsey danışmanlık şirketi ile beraber yoğun çalışmalar sonucunda Sabancı Grubu’nun stratejilerini belirledik. Sabancı hangi iş kollarında olmalı, hangilerini bırakmalı gibi bir portföy yapılandırması yaptık. Bu çok önemli bir hadiseydi. Nitekim Sabancı bu stratejinin devamı olarak biraz gecikmeli de olsa şu anda bazı işlerden çıkıyor. Tekstilden çıkıyor, plastikten çıktı, polyesterden çıkıyor. Ama bu işlerden çıkarken yeni işler de devreye girecekti. O işleri de belirlemiştik. Şu anda bu stratejide biraz rötar var. Çıkışlar yeteri kadar hızlı değil, ama girişlerde de yavaşlama var. Bunu tenkit olsun diye değil, o gün yapılanı anlatmak üzere belirtiyorum. Üçüncü ve en önemli çalışmamız, yönetimin CEO’ya devredilmesi, yani icraatın tamamen profesyonellere bırakılması ve ailenin icradan çekilerek yönetim kurulu seviyesinde olmasıydı. Bu kaideleri ve alt detayları ile çok güzel bir çalışmaydı. Büyük ölçüde kabul gördü. Ama daha sonra bu süreç tıkandı. Belirlenenler pek olamadı. Süreç tıkanınca benim Sabancı’daki en önemli misyonumda kopukluk oldu. 2003’te yollarımızı ayırdık. ~ CAPITAL: Sizin ayrılık kararınızın ardından yerinize düşünülen adaylardan biri de Muhtar Kent’miş. Ancak “Çalışmaktan yoruldum” diyerek geri çevirmiş. Ali Sabancı, o dönemde Kent’in bu teklifini geri çevirme nedenini aile şirketlerindeki kurumsallaşma sorununa bağlıyor. Siz ne diyorsunuz?
- Aynen öyle… Zaten o ortam olsa ben devam ederdim.
CAPITAL: Nasıl bir yöneticiydiniz? Kariyeriniz boyunca nasıl bir yönetici olmaya çalıştınız?
- Bir yönetici hem sevilmeli hem sayılmalı. Sadece sayılıyorsa hatta o yöneticiden korkuluyor, çekiniliyorsa o yönetici tamam değil. İnsanlar onun olduğu yerden kaçar, görünmemeye çalışır, korkar çekinir. Bir başka yönetici de çok sevilebilir. Bu da tamam değil. İnsanların nezdinde saygınlığı oluşmaz. Dolayısıyla yönetici hem sayılmalı hem sevilmeli. Hatta insanlar, “Ben bu yöneticiyi seviyor muyum sayıyor muyum” diye tam karar verememeli. Böyle sevgi ile saygının karışık olduğu bir izlenim veriyorsanız orada başarılı olursunuz. Yöneticinin en önemli özelliği, insanları yetiştirip yönetmek. Bir organizasyonu başarılı kılan insandır. Ben ekip çalışmasına çok önem verdim. Eğer siz çalışanlarınızı şirketin hedefleriyle bütünleştirmişseniz, şirket biziz anlayışına getirmişseniz, o zaman insanlar daha katılımcı olur. Katılımcı bir yönetim başarıya götürür. Benim önemsediğim bir başka konu önceliklerin tayinidir. Bu bence başarı için son derece önemli bir kriter. Çünkü kaynaklar ve vaktiniz sınırlı. Yapılacak işler çok fazla. Hangi iş hangisinden daha önemli konusunda bir yanılgıya düşerseniz çok uzun çalışabilirsiniz, kendinizi parçalayabilirsiniz ama netice alamazsınız.
CAPITAL: Kendi işinizi kurma isteği duydunuz mu?
- Yok, bu aslında insanların vereceği temel kararlardan biri; kendine mi çalışacak başkalarına mı çalışacak? Her ikisinin de avantaj ve dezavantajları var. Ama büyük ölçüde burada mizaç çok önemli. Bazı insanlar basit olsun ama kendi işim olsun der, öyle mutlu olur. Bazıları da büyük bir şeyin parçası olma, o büyüklüğü yaratma misyonu edinir. Ben kendi işim olmasını hiç istemedim. Bir de çalıştığınız kuruluş bunu size hissettirmiyorsa mutluysanız, o akvaryum iyiyse bir arayışa girmiyorsunuz. ~
CAPITAL: Emekliliğe hazırlanmak isteyenler ne tür adımlar atmalı?
- Ben öyle yapamadım ama zamanlama çok önemli. Bunun birkaç boyutu olabilir. Yaptığınız katkının azaldığını hissediyorsanız emekliliği düşünmenizin zamanı gelmiş demektir. Bir de performansınız aşağı giderken değil de ayarlanabiliyorsa zirvedeyken karar vermek lazım. Emekliliğe hazırlanmak güzel bir şey… Hazırlanmak nasıl olabilir, anılar birikmiştir, bunları oturup kaleme alayım dersiniz. Bir hobi geliştirirsiniz. O hobiye daha çok zaman ayırabilecek duruma gelirsiniz. Bu tür bir sürecin sonunda karar vermek lazım. Ama bu anlatıldığı kadar basit gitmiyor, bazen birtakım şeyler birden gelişiverebiliyor.
CAPITAL: Sabancı gibi bir devde görev almanın cazibesi ve zorlukları neler oldu?
- Benim için gurur verici bir görevdi. Çünkü Sabancı, çok müstesna bir gruptu, hala da öyle. Türkiye’nin önde gelen bir holdingiydi, yaptığı işlerle öncüydü. Sakıp Sabancı gibi vizyoner, çalışanlarıyla empati kurabilen, onları yüreklendiren bir lideri vardı. Çalışırken mutlu olunabilecek bir organizasyondu. Bir de başta ben olmak üzere birçoğumuz şirketle çok özdeşleşmiştik. Şirketin hedeflerini çok benimsemiştik, onun bir parçası olmaktan gurur duyuyorduk. Zorlukları var mıydı? Aile şirketi olmanın verdiği bazı zorluklar vardı. Ama bunu son yıllara kadar büyük ölçüde pürüzsüz götürebildik.
CAPITAL: Sabancı Holding’de Sakıp Sabancı dönemi ve sonrasını nasıl buluyorsunuz?
- Bu portföyün yapılandırılmasında iş kollarının bazılarından çıkış daha yavaş oldu. Yeni işlere girişte de yeni bir iş olarak sadece enerji var. Onun dışında yeni bir iş kolu yok. Rakipler daha atak, bunu söyleyebilirim. Bir dinamizm eksikliği olduğunu hissediyorum.
İŞ DÜNYASINDA BAŞARININ YOLLARI
1. Öncelikle mutlaka kendilerine bir hedef koymaları lazım. Bu hedef ulaşılabilir ama kolay ulaşılamayan bir hedef olmalı.
2. Öncelikler çok önemli. Öncelikleri çok iyi tayin etmeniz lazım.
3. Hata yapmaktan korkmamalı. Hata, öğrenmenin bir yolu. En başta öğrenilecek şey de o hatayı bir daha yapmamak. Hatayı kişilerde değil, süreçlerde aramalı.
4. Genellemelerden kaçınmalı, verilere dayanmalı. Verilerle konuşmak ve hareket etmek lazım. Mümkün mertebe rakamlarla konuşmak lazım.
5. Bilgiye, rapora değil o olayın olduğu yere bakmak lazım.
6. Değişimi dost bilmeli, değişime hazır olmalı.
7. Bir de insani ilişkilerinizde uyumsuzsanız, dürüst değilseniz başarısızlık kaçınılmazdır. Başarılı olmanın çok yolu var, ama bu noktalara dikkat etmezseniz mutlaka başarısız olursunuz. ~
AİLEDE KOPUŞLAR NEDEN BAŞLADI?
Bugün bakıldığında Sabancı Ailesi’nde eski birlikteliğin olmadığı söyleniyor. Bunu aile fertleri de dile getirdi. Oysa Sabancı kurumsallaşma yolunda ilk adım atan kuruluşlardan biriydi. Ancak yine de çözülmeyi önleyemedi… Siz bu konuda ne diyeceksiniz? O günlerde bu durumu öngörebilmiş miydiniz?
EMEK VERDİK AMA ENDİŞEM VAR McKinsey ile yapmış olduğumuz çalışmalarda en önemli konu yönetişimdi. Dünyadaki örnekleri ve Sabancı Grubu’nun yapısını inceledik, hatta ailenin ikinci jenerasyonuyla beraber beyin fırtınaları yaptık. Aile fertlerinin yönetimle ilişkisi, yönetimin CEO ve profesyonellerce yürütülmesi konusunda bir mutabakat sağlanmak üzereydi. Fakat bu süreçte bazı hoşnutsuzluklar, aile içinde bazı görüş ayrılıkları belirdi. O dönemde de Sakıp Bey bir gün çağırdı ve şöyle dedi: “Bizim yaptığımız doğru, bu iş doğru. Ben inanıyorum. Çok da emek verdik ama endişem var. Bunu yaparsak aileyi dağıtabiliriz. Aileyi toparlayamıyorum, dağılıyor.”
MCKINSEY RAPORU UYGULANAMADI Onun üzerine ben, “Sakıp Bey takdir sizin, ailenin reisisiniz. Ama bence aile dağılırsa aileden kopmalar olursa bunu yaptığınızdan dolayı değil, yapmadığınızdan dolayı olur” dedim. Bu defter kapatıldı. Hala bu çalışmalar Sabancı Grubu’nda durur. Eğer o çalışmalar yürürlüğe konulmuş olabilseydi bugün Sabancı Grubu yönetim açısından çok daha ileri noktalara gelmiş olacaktı. Aile arasındaki huzur ve uyum devam edebilecekti.
“SABANCI AİLESİ’YLE MUTLU BİR BERABERLİĞİMİZ OLDU”
SAKIP VE ŞEVKET BEY’LE ÇALIŞTIM Sabancı Ailesi’nin üç ferdi Erol, Şevket ve Özdemir Sabancı Tarsus Amerikan Koleji’nden mezun. Ben de öyle… Ama hiçbir tanışıklığımız yok, onlar benden daha önce mezun olmuş. Sabancı Ailesi Kayserili ben de Kayserili’yim. Ama oradan da bir bağımız yok. Bu hususlar benim iş hayatımda yükselmemde bir etken değildi. Daha ziyade Sakıp Bey ve Şevket Bey’le beraber çalıştım. Özellikle holding CEO’su olduğumda bütün kardeşlerle beraberdik.
BENİ RAHMETLİ ÖZDEMİR BEY’E BENZETİRLER Haftada bir en azından icra komitemiz vardı. Ayrıca ikili iş ilişkilerimiz olurdu. Hatta beni aileden sanan çok kimse vardır. Akraba zannederler. Hatta rahmetli Özdemir Bey’e benzetirler. Sabancılara benzetenlere şunu söylerim: “Tamam biraz benzerliğimiz var ama aklımız benzemiyor, onlar daha akıllı… Bir de benzemesinde en avantajlı olan şey cüzdan, o da benzemiyor.”
ELEKTRİKLENDİREN DEĞİŞİK BİR İNSAN Özellikle Sakıp Bey’lebirlikte çok iyi günlerimiz oldu. Müstesna bir liderdi, her gittiği ortamda çok sıcak bir atmosfer yaratırdı, karşısındakini yüreklendirirdi. Vizyon sahibi, elektriklendiren değişik bir insandı. Sabancı Ailesi’yle mutlu bir beraberliğimiz oldu. Eşli sosyal ortamlarda da beraber olduk. İkinci jenerasyonda da kısmen iş hayatında kısmen başka platformlarda birlikteliğimiz oldu. ~
“ŞİMDİKİ CEO’LAR DAHA GÜÇLÜ”
CAPITAL: Sizin döneminizin CEO’larıyla bugünün CEO’ları arasında fark var mı? Eskiden daha güçlü ve muhafazakar CEO’lar mı vardı?
- Şimdiki CEO’lar, yetki anlamında daha güçlü. Çünkü birçok yerde icraatı tek başına yürütüyorlar. Ama şu var, eskiden şirketle özdeşleşme daha fazlaydı. Ekipler daha organize değildi. CEO’yu daha güçlü gösteren hadise, ekiplerin bugünkü kadar deneyimli ve kaliteli olmayışıydı. Eskiden ekibinden ziyade CEO daha fazla bilgi sahibiydi. Şimdi ekip de bilgi sahibi. Bir de dünyada yönetim anlayışı çok değişti. Bugün bilgiye ulaşmak bir tuşun ucunda. Bilgiye ulaşabilmekten ziyade o bilgiyi yorumlamak önemli. Bizim dönemimizde bilgiye erişebilmek de önemliydi. Şimdi o herkese açık hale geldi. Bugünün dünyasında bizim zamanımıza göre daha zor olan sürat. Anında karar vermeniz lazım. Çünkü global bir iş atmosferi var, veriler, tehditler ve fırsatlar akıp gidiyor. O anda karar vermeniz lazım. Dolayısıyla bugünkü CEO’lar zamanla yarışıyor.
CAPITAL: Peki Türkiye’de büyük bir grupta CEO’luk yapmak geçmişte mi daha kolaydı yoksa bugün mü daha kolay?
- Bugün daha kolay. En azından bugün CEO olmak nedir, ne değildir anlaşılıyor. CEO kavramı benim bildiğim kadarıyla ilk Sabancı’da başladı. Hatta isim arandı. Bunun Türkçe karşılığı nedir dendi? Bugün pozisyon bizim dönemimize nazaran daha belirgin.
CAPITAL: Tam 32 yıl Sabancı Topluluğu’nda çalıştınız ve tüm kariyerinizi topluluk bünyesinde geçirdiniz. 32 yıl sizin için nasıl bir serüvendi?
- 32 yıl bir şirket için çok uzun. Ancak aynı grup çatısı altında olmama karşın hep farklı misyon ve hedeflerim oldu. Çeşitli şirketlerde bir misyon bitti hemen ardından başka misyonlar başladı. 1970 yılında üniversiteden hemen sonra Adana’da Bossa’da uzman olarak işe girdim. 1,5 yıl Bossa’da çalıştım. Sonra Kordsa kuruldu. 5 yıl Kordsa’da genel müdür yardımcısı olarak görev yaptım. 1980 yılında Lassa’nın pazarlama şirketi Lisa’ya genel müdür oldum. Orada Lassa markasıyla lastik ihracatını başlattık. Bayilik teşkilatını kurup genişlettik. Lisa genel müdürlüğüne paralel olarak aynı zamanda Lassa genel müdür yardımcısıydım.
CAPITAL: İlk genel müdürlüğünüz ne zaman oldu?
- 1985 yılında Lassa genel müdürü oldum. O dönem şirkette kalite sorunları vardı. Müşteri şikayetleri yoğundu. Bir yandan kaliteyi düzelttik. Bir yandan pazar payını artırmak için mücadele verdik. Teknolojimizin yetersizliğini gördük. Yeni bir teknoloji arayışına giriştik. Bridgestone ile uzun müzakereler sonrasında ortak olduk. Şirketin adı Brisa olarak değişti. Ben Brisa genel müdürü olarak devam ettim. Brisa genel müdürlüğüm sırasında biraz da Japonlar’dan esinlenerek toplam kalite yönetimini şirkette oluşturup oturtmaya başladık. Çok iyi neticeler aldık. Brisa pazar payı, ihracatı, cirosu, kârlılığı, kalitesi ve yönetim anlayışıyla örnek bir şirket haline geldi. Tam nefes alacak rahatlayacak bir dönemdeyken Özdemir Sabancı ve Haluk Görgün katledildi. O dönemde Sabancı Grubu’nda yeniden yapılanma organize edildi. Yeniden yapılanma sonucu ben Toyota genel müdürü, otomotiv grup başkanı ve holding yönetim kurulu üyesi oldum. 2000 Temmuz’unda CEO’luğa getirildim. Bir anlamda Sabancı Grubu’nda en alt seviyede başladım ve bir profesyonelin geleceği en üst seviyeye geldim. 2003 Nisan’da Sabancı Grubu’ndan emekli oldum. ~
CAPITAL: Peki emeklilik kararını nasıl aldınız? Bugün geçmişe dönüp baktığınızda “hazır mıydım” diyor musunuz?
- Emekliliğe kendimi hazırlamamıştım. Misyondaki duraklamadan dolayı öyle bir yolu seçtim. Ama geriye dönüp baktığımda, “Niye emekli oldum” demedim. Emekli olduğumda mutlu oldum. Çünkü kendime ve aileme daha çok vakit ayırdım. İş temposundan dolayı onları epey ihmal etmiştim. Eşimle beraber seyahatlere çıktık. İstanbul’u doğru dürüst tanımıyordum. Yabancı şirketlerden birileri gelince onlarla Dolmabahçe Sarayı’nı dolanıyorduk. Bir gün eşimle birlikte Pierre Loti’ye gittik, çay içtik. “Vay be neler varmış” dedik. Ben çalışıyor olsam oralara gitmemiz mümkün değildi. Özellikle birbirimize çok vakit ayırdık. Seyahatler yaptık. Briç merakım var, briç oynuyorum, turnuvalara katılıyorum. Geriye dönüp baktığımda “Keşke daha önce emekli olsaymışım” diyorum. Hayatın bu safhası insana çok daha fazla mutluluk veriyor. Öbür tarafta sizi motive eden başarı ve daha çok başarılı olmak… Burada daha fazla mutlu olabilmek var. Her ikisini de tattım.
CAPITAL: 32 yıl boyunca gruptan ayrılmak, başka şirketleri denemek istediniz mi? Dönem dönem gidip kalma ikilemleri yaşadınız mı?
- Evet, teklifler de oldu. Ama benim bu 32 yılımda bir duraksama olmadı, bir misyon bitti, arkasından bir başkası başladı. Mesela birkaç yerde oldu. Örneğin en son Brisa genel müdürlüğünde böyle bir düşüncem oldu. Artık Brisa Türkiye’nin önde gelen bir şirketi haline gelmişti ve orada yapabileceklerim azdı. O dönemde şu anda isim vermeyeyim ama büyük kuruluşlardan biri beni CEO olarak almak istedi. Ama Özdemir Sabancı suikastı oldu, o dönemde benim bırakıp gitmem de yakışık almazdı. Yeni bir misyon başladı, buruk bir misyondu ama yeni bir misyondu, Sabancı yönetim kurulu üyesi oldum, Toyota gibi devasa yerlere gidecek bir şirketin başına geçtim. Yani duraksama olmadı. Eğer öyle bir hadise olmasaydı belki bir başka gruba geçerdim.
CAPITAL: Sizi emekliliğe taşıyan zorluklar nasıl başladı?
- Benim CEO’luğa gelişim, hem dünyada hem Türkiye’de hem de Sabancı Grubu’nda zor bir dönem yaşanırken oldu. 2001 krizi başladı, dolar ve faiz fırladı. Ardından deprem oldu. Bazı Sabancı tesisleri tamamen devre dışı kaldı. Dolayısıyla bir yandan kriz, krizin şirkete etkileri, bir yandan deprem ve bu felaketten dolayı dünyanın Türkiye’ye bakışıyla zor bir döneme gelmiştik. Bir de Sabancı Topluluğu’nda benim CEO olduğum dönemde çok önemli bir iş başlatmıştık. McKinsey danışmanlık şirketi ile beraber yoğun çalışmalar sonucunda Sabancı Grubu’nun stratejilerini belirledik. Sabancı hangi iş kollarında olmalı, hangilerini bırakmalı gibi bir portföy yapılandırması yaptık. Bu çok önemli bir hadiseydi. Nitekim Sabancı bu stratejinin devamı olarak biraz gecikmeli de olsa şu anda bazı işlerden çıkıyor. Tekstilden çıkıyor, plastikten çıktı, polyesterden çıkıyor. Ama bu işlerden çıkarken yeni işler de devreye girecekti. O işleri de belirlemiştik. Şu anda bu stratejide biraz rötar var. Çıkışlar yeteri kadar hızlı değil, ama girişlerde de yavaşlama var. Bunu tenkit olsun diye değil, o gün yapılanı anlatmak üzere belirtiyorum. Üçüncü ve en önemli çalışmamız, yönetimin CEO’ya devredilmesi, yani icraatın tamamen profesyonellere bırakılması ve ailenin icradan çekilerek yönetim kurulu seviyesinde olmasıydı. Bu kaideleri ve alt detayları ile çok güzel bir çalışmaydı. Büyük ölçüde kabul gördü. Ama daha sonra bu süreç tıkandı. Belirlenenler pek olamadı. Süreç tıkanınca benim Sabancı’daki en önemli misyonumda kopukluk oldu. 2003’te yollarımızı ayırdık. ~ CAPITAL: Sizin ayrılık kararınızın ardından yerinize düşünülen adaylardan biri de Muhtar Kent’miş. Ancak “Çalışmaktan yoruldum” diyerek geri çevirmiş. Ali Sabancı, o dönemde Kent’in bu teklifini geri çevirme nedenini aile şirketlerindeki kurumsallaşma sorununa bağlıyor. Siz ne diyorsunuz?
- Aynen öyle… Zaten o ortam olsa ben devam ederdim.
CAPITAL: Nasıl bir yöneticiydiniz? Kariyeriniz boyunca nasıl bir yönetici olmaya çalıştınız?
- Bir yönetici hem sevilmeli hem sayılmalı. Sadece sayılıyorsa hatta o yöneticiden korkuluyor, çekiniliyorsa o yönetici tamam değil. İnsanlar onun olduğu yerden kaçar, görünmemeye çalışır, korkar çekinir. Bir başka yönetici de çok sevilebilir. Bu da tamam değil. İnsanların nezdinde saygınlığı oluşmaz. Dolayısıyla yönetici hem sayılmalı hem sevilmeli. Hatta insanlar, “Ben bu yöneticiyi seviyor muyum sayıyor muyum” diye tam karar verememeli. Böyle sevgi ile saygının karışık olduğu bir izlenim veriyorsanız orada başarılı olursunuz. Yöneticinin en önemli özelliği, insanları yetiştirip yönetmek. Bir organizasyonu başarılı kılan insandır. Ben ekip çalışmasına çok önem verdim. Eğer siz çalışanlarınızı şirketin hedefleriyle bütünleştirmişseniz, şirket biziz anlayışına getirmişseniz, o zaman insanlar daha katılımcı olur. Katılımcı bir yönetim başarıya götürür. Benim önemsediğim bir başka konu önceliklerin tayinidir. Bu bence başarı için son derece önemli bir kriter. Çünkü kaynaklar ve vaktiniz sınırlı. Yapılacak işler çok fazla. Hangi iş hangisinden daha önemli konusunda bir yanılgıya düşerseniz çok uzun çalışabilirsiniz, kendinizi parçalayabilirsiniz ama netice alamazsınız.
CAPITAL: Kendi işinizi kurma isteği duydunuz mu?
- Yok, bu aslında insanların vereceği temel kararlardan biri; kendine mi çalışacak başkalarına mı çalışacak? Her ikisinin de avantaj ve dezavantajları var. Ama büyük ölçüde burada mizaç çok önemli. Bazı insanlar basit olsun ama kendi işim olsun der, öyle mutlu olur. Bazıları da büyük bir şeyin parçası olma, o büyüklüğü yaratma misyonu edinir. Ben kendi işim olmasını hiç istemedim. Bir de çalıştığınız kuruluş bunu size hissettirmiyorsa mutluysanız, o akvaryum iyiyse bir arayışa girmiyorsunuz. ~
CAPITAL: Emekliliğe hazırlanmak isteyenler ne tür adımlar atmalı?
- Ben öyle yapamadım ama zamanlama çok önemli. Bunun birkaç boyutu olabilir. Yaptığınız katkının azaldığını hissediyorsanız emekliliği düşünmenizin zamanı gelmiş demektir. Bir de performansınız aşağı giderken değil de ayarlanabiliyorsa zirvedeyken karar vermek lazım. Emekliliğe hazırlanmak güzel bir şey… Hazırlanmak nasıl olabilir, anılar birikmiştir, bunları oturup kaleme alayım dersiniz. Bir hobi geliştirirsiniz. O hobiye daha çok zaman ayırabilecek duruma gelirsiniz. Bu tür bir sürecin sonunda karar vermek lazım. Ama bu anlatıldığı kadar basit gitmiyor, bazen birtakım şeyler birden gelişiverebiliyor.
CAPITAL: Sabancı gibi bir devde görev almanın cazibesi ve zorlukları neler oldu?
- Benim için gurur verici bir görevdi. Çünkü Sabancı, çok müstesna bir gruptu, hala da öyle. Türkiye’nin önde gelen bir holdingiydi, yaptığı işlerle öncüydü. Sakıp Sabancı gibi vizyoner, çalışanlarıyla empati kurabilen, onları yüreklendiren bir lideri vardı. Çalışırken mutlu olunabilecek bir organizasyondu. Bir de başta ben olmak üzere birçoğumuz şirketle çok özdeşleşmiştik. Şirketin hedeflerini çok benimsemiştik, onun bir parçası olmaktan gurur duyuyorduk. Zorlukları var mıydı? Aile şirketi olmanın verdiği bazı zorluklar vardı. Ama bunu son yıllara kadar büyük ölçüde pürüzsüz götürebildik.
CAPITAL: Sabancı Holding’de Sakıp Sabancı dönemi ve sonrasını nasıl buluyorsunuz?
- Bu portföyün yapılandırılmasında iş kollarının bazılarından çıkış daha yavaş oldu. Yeni işlere girişte de yeni bir iş olarak sadece enerji var. Onun dışında yeni bir iş kolu yok. Rakipler daha atak, bunu söyleyebilirim. Bir dinamizm eksikliği olduğunu hissediyorum.
İŞ DÜNYASINDA BAŞARININ YOLLARI
1. Öncelikle mutlaka kendilerine bir hedef koymaları lazım. Bu hedef ulaşılabilir ama kolay ulaşılamayan bir hedef olmalı.
2. Öncelikler çok önemli. Öncelikleri çok iyi tayin etmeniz lazım.
3. Hata yapmaktan korkmamalı. Hata, öğrenmenin bir yolu. En başta öğrenilecek şey de o hatayı bir daha yapmamak. Hatayı kişilerde değil, süreçlerde aramalı.
4. Genellemelerden kaçınmalı, verilere dayanmalı. Verilerle konuşmak ve hareket etmek lazım. Mümkün mertebe rakamlarla konuşmak lazım.
5. Bilgiye, rapora değil o olayın olduğu yere bakmak lazım.
6. Değişimi dost bilmeli, değişime hazır olmalı.
7. Bir de insani ilişkilerinizde uyumsuzsanız, dürüst değilseniz başarısızlık kaçınılmazdır. Başarılı olmanın çok yolu var, ama bu noktalara dikkat etmezseniz mutlaka başarısız olursunuz. ~
AİLEDE KOPUŞLAR NEDEN BAŞLADI?
Bugün bakıldığında Sabancı Ailesi’nde eski birlikteliğin olmadığı söyleniyor. Bunu aile fertleri de dile getirdi. Oysa Sabancı kurumsallaşma yolunda ilk adım atan kuruluşlardan biriydi. Ancak yine de çözülmeyi önleyemedi… Siz bu konuda ne diyeceksiniz? O günlerde bu durumu öngörebilmiş miydiniz?
EMEK VERDİK AMA ENDİŞEM VAR McKinsey ile yapmış olduğumuz çalışmalarda en önemli konu yönetişimdi. Dünyadaki örnekleri ve Sabancı Grubu’nun yapısını inceledik, hatta ailenin ikinci jenerasyonuyla beraber beyin fırtınaları yaptık. Aile fertlerinin yönetimle ilişkisi, yönetimin CEO ve profesyonellerce yürütülmesi konusunda bir mutabakat sağlanmak üzereydi. Fakat bu süreçte bazı hoşnutsuzluklar, aile içinde bazı görüş ayrılıkları belirdi. O dönemde de Sakıp Bey bir gün çağırdı ve şöyle dedi: “Bizim yaptığımız doğru, bu iş doğru. Ben inanıyorum. Çok da emek verdik ama endişem var. Bunu yaparsak aileyi dağıtabiliriz. Aileyi toparlayamıyorum, dağılıyor.”
MCKINSEY RAPORU UYGULANAMADI Onun üzerine ben, “Sakıp Bey takdir sizin, ailenin reisisiniz. Ama bence aile dağılırsa aileden kopmalar olursa bunu yaptığınızdan dolayı değil, yapmadığınızdan dolayı olur” dedim. Bu defter kapatıldı. Hala bu çalışmalar Sabancı Grubu’nda durur. Eğer o çalışmalar yürürlüğe konulmuş olabilseydi bugün Sabancı Grubu yönetim açısından çok daha ileri noktalara gelmiş olacaktı. Aile arasındaki huzur ve uyum devam edebilecekti.
“SABANCI AİLESİ’YLE MUTLU BİR BERABERLİĞİMİZ OLDU”
SAKIP VE ŞEVKET BEY’LE ÇALIŞTIM Sabancı Ailesi’nin üç ferdi Erol, Şevket ve Özdemir Sabancı Tarsus Amerikan Koleji’nden mezun. Ben de öyle… Ama hiçbir tanışıklığımız yok, onlar benden daha önce mezun olmuş. Sabancı Ailesi Kayserili ben de Kayserili’yim. Ama oradan da bir bağımız yok. Bu hususlar benim iş hayatımda yükselmemde bir etken değildi. Daha ziyade Sakıp Bey ve Şevket Bey’le beraber çalıştım. Özellikle holding CEO’su olduğumda bütün kardeşlerle beraberdik.
BENİ RAHMETLİ ÖZDEMİR BEY’E BENZETİRLER Haftada bir en azından icra komitemiz vardı. Ayrıca ikili iş ilişkilerimiz olurdu. Hatta beni aileden sanan çok kimse vardır. Akraba zannederler. Hatta rahmetli Özdemir Bey’e benzetirler. Sabancılara benzetenlere şunu söylerim: “Tamam biraz benzerliğimiz var ama aklımız benzemiyor, onlar daha akıllı… Bir de benzemesinde en avantajlı olan şey cüzdan, o da benzemiyor.”
ELEKTRİKLENDİREN DEĞİŞİK BİR İNSAN Özellikle Sakıp Bey’lebirlikte çok iyi günlerimiz oldu. Müstesna bir liderdi, her gittiği ortamda çok sıcak bir atmosfer yaratırdı, karşısındakini yüreklendirirdi. Vizyon sahibi, elektriklendiren değişik bir insandı. Sabancı Ailesi’yle mutlu bir beraberliğimiz oldu. Eşli sosyal ortamlarda da beraber olduk. İkinci jenerasyonda da kısmen iş hayatında kısmen başka platformlarda birlikteliğimiz oldu. ~
“ŞİMDİKİ CEO’LAR DAHA GÜÇLÜ”
CAPITAL: Sizin döneminizin CEO’larıyla bugünün CEO’ları arasında fark var mı? Eskiden daha güçlü ve muhafazakar CEO’lar mı vardı?
- Şimdiki CEO’lar, yetki anlamında daha güçlü. Çünkü birçok yerde icraatı tek başına yürütüyorlar. Ama şu var, eskiden şirketle özdeşleşme daha fazlaydı. Ekipler daha organize değildi. CEO’yu daha güçlü gösteren hadise, ekiplerin bugünkü kadar deneyimli ve kaliteli olmayışıydı. Eskiden ekibinden ziyade CEO daha fazla bilgi sahibiydi. Şimdi ekip de bilgi sahibi. Bir de dünyada yönetim anlayışı çok değişti. Bugün bilgiye ulaşmak bir tuşun ucunda. Bilgiye ulaşabilmekten ziyade o bilgiyi yorumlamak önemli. Bizim dönemimizde bilgiye erişebilmek de önemliydi. Şimdi o herkese açık hale geldi. Bugünün dünyasında bizim zamanımıza göre daha zor olan sürat. Anında karar vermeniz lazım. Çünkü global bir iş atmosferi var, veriler, tehditler ve fırsatlar akıp gidiyor. O anda karar vermeniz lazım. Dolayısıyla bugünkü CEO’lar zamanla yarışıyor.
CAPITAL: Peki Türkiye’de büyük bir grupta CEO’luk yapmak geçmişte mi daha kolaydı yoksa bugün mü daha kolay?
- Bugün daha kolay. En azından bugün CEO olmak nedir, ne değildir anlaşılıyor. CEO kavramı benim bildiğim kadarıyla ilk Sabancı’da başladı. Hatta isim arandı. Bunun Türkçe karşılığı nedir dendi? Bugün pozisyon bizim dönemimize nazaran daha belirgin.
