“Satın Alarak Büyüyeceğiz”

Hüseyin Gelis, 32 yıldır Siemens’te fabrikadan Ar-Ge’ye pek çok alanda çalıştı. Almanya’dan Hindistan’a geniş bir coğrafyada üst düzey görevler aldı. Şimdi CEO’luğunu üstlendiği Türkiye’de de iddialı hedefleri var. Öncelikle Siemens’in global değişimini Türkiye’ye taşımayı planlıyor. Bu amaçla şirketin organizasyonu değiştiriyor, süreçleri azaltıyor, maliyetleri kısıyor. 4 yılda 1 milyar Euro yatırım yapacak. Gebze’de yeni bir fabrika yatırımına hazırlanıyor. Lider kalabilmek için inorganik büyümeye de hız veriyor. Gelis, “Tüm sektörlerde bir numara olmak istiyoruz. Enerji ve endüstriyel alanlarında ilgilendiğimiz şirketler var. Bu ticari yılı 2-3 şirket satın alması ile kapatırız diye düşünüyorum. Beş yılda, 4 milyar Euro’luk bir şirket olabiliriz” diyor.

Siemens AG, dünyada köklü bir değişimden geçiyor. Şirket kuruluşundan bu yana ilk defa dışardan gelen bir CEO Peter Lösher ile yeniden yapılanıyor. Endüstri, enerji ve sağlık alanlarında dünya liderlerinden olan Siemens, 2008 yılı başı itibariyle yeni liderinin hedefleri doğrultusunda büyüme hızını ve karlılığını artırmak için çalışıyor.

Bu hedefleri Türkiye organizasyonuna uygulayacak isim ise Siemens AŞ’nin yeni genel müdürü Hüseyin Gelis olacak. 32 yıldır Siemens bünyesinde farklı görev ve ülkelerde çalışan Gelis, “Şu an müşterilerimize daha iyi hizmet vermek için tüm şirketi köklerinden sarsıyoruz” diyor.

Siemens Türkiye de bu yeni dönem için pek çok zorlu aşamadan geçiyor. Gelis öncelikle organizasyon yapısını yeniden şekillendiriyor. Faaliyet gösterilen üç ana alanda enerji, endüstri ve sağlıkta departmanları konsolide ediyor, iş süreçlerini azaltıyor.

Siemens, “odak ülke” olarak seçilen Türkiye’de 4 yılda 1 milyar Euro yatırım öngörüyor. Global yatırım stratejisinin bir parçası olarak Türkiye’de Gebze’de yeni bir fabrika açıyor. Gelis, yatırım planlarını şöyle açıklıyor: “Rüzgar konusundaki imkanları araştırıyoruz, bu alanda da fabrika yatırımları olabilir. Kamu- özel sektör işbirlikleri ile her alanda portfolyomuzu açacağız. Her alanda ortaklarla yeni projelere girmek istiyoruz.”

Türkiye’deki Siemens şirketlerinin 2007 sonu cirosu 2.5 milyar Euro. Önümüzdeki 5 yılda, 4 milyar Euro’luk bir şirket olunması hedefleniyor. Gelis, pazardaki lider pozisyonlarını korumak adına yeni şirket satın almalarına sıcak bakıyor. “Liderlik pozisyonumuzu kaybetmemek için yatırım yapmamız gerekiyor. Biliyoruz ki, bunun için sadece organik büyüme yetmeyecek” diyen Gelis, endüstri ve enerji alanlarında şirketlerle görüşüyor ve bu yıl içinde iki-üç şirket satın almayı planlıyor.

Altı ayı aşkın süredir Siemens AŞ’nin Genel Müdürü üstlenen Hüseyin Gelis ile şirketin global değişiminin Türkiye’ye yansımalarını, yatırım planlarını ve gelecek hedeflerini konuştuk:

- Dünyada Siemens’in başına ilk defa şirket dışından bir CEO Peter Löscher geldi. Siemens yurtdışında nasıl bir değişimden geçiyor? Yeni hedefleri neler?

- Evet, şirket global olarak büyük bir değişimden geçiyor. Yeni CEO’muz Peter Löscher, ilk defa şirket dışından gelen bir lider oldu. Bu çok güzel, çünkü beraberinde yenilikler getiriyor. Yeni CEO ile birlikte şirket kültürümüzü değiştiriyoruz.

Liderlik konusunda Löscher’in çok güzel hedefleri var. Organizasyonumuzu biraz sarstı. Şirketin çok fazla süreci olduğunu düşünüyor. Gerçekten de 160 yıllık bir şirkette çok güçlü süreçlerin oluşması normal…  Şu anda Siemens’te 20 sayfalık seyahat kuralları varsa, yeni kurulan bir bilişim şirketinde bunun ölçüsü yarım sayfayı geçmiyor. Löscher, ‘bu kadar süreç, kurallar gerekiyor mu, bu kadar kontrol mekanizması gerekli mi’ sorularını soruyor. Daha hızlı olmak için ne yapmalı sorusunu yöneltiyor.

Bence Siemens çok iyi büyüyen bir şirket, dünyada pazar payımız gayet iyi. Ancak, Löscher, bunun yeterli olup olmadığını tartışıyor. Daha çok ve hızlı büyümek için şirketin süreçlerini değiştiriyor, gerekmeyen kontrol mekanizmalarını belirliyor. Süreçlerini azaltıp şirketi hızlandırmaya çalışıyor. Şu an müşteriye daha iyi hizmet vermek için tüm şirketi sarsıyoruz. Tabii bu arada maliyet konusuna da geliyoruz, bu kadar çok süreç ve kural olursa maliyet de yükseliyor.

Ayrıca artık şirket içinde hiç tabu yok, her konu üzerine konuşabiliyoruz. Eskiden şirketin en önemli fonksiyonlarının merkezi Almanya’daydı, bunun değiştirilmesi hiç konuşulmazdı. Ama artık farklı bölgelere dağılıyoruz. Yetkinlik açısından neresi en iyiyse oraya gidiyoruz. Dünyada 190 ülkede faaliyet gösteriyoruz, şimdi 20 tane ayrı bölgesel yapımız var. En önemli pazarlara bakıyoruz ve yetkinlik merkezlerine göre merkezden bu ülkelere dağılmayı düşünüyoruz.

- Peki çok şey değişiyor. Siemens’in DNA’sı nedir? Şirketin değişmeyen özellikleri neler olacak?
Onu bugüne taşıyan değerleri ve vizyonu değişmedi. Beni işe alan müdür Siemens’te 45 yıl çalışmış. Onun müdürü de 45 yıllık bir çalışanmış. Bu neredeyse kuruluşa kadar gittiğimizi gösteriyor.

Biz yeniliğe, inovasyona çok inanan bir şirkettik ve hala bu anlayış devam ediyor. Hala dünya ve sosyal problemler için teknolojik çözümler ne olabilir diye düşünüyoruz. Temel düşüncemiz bu, değişmedi.

Bizim müşterilerimiz de bu anlayış için bize geliyor ve güveniyor diye düşünüyorum. Çözüm mühendisliği üzerinde çok çalışıyoruz.  

- Dünyada büyüme stratejiniz nasıl belirleniyor? Hangi alanlarda büyümeyi düşünüyorsunuz?
- Üç ana sektörümüz var: Enerji, endüstriyel sistemler ve sağlık, yani tıbbi tanı cihazları. Üç sektörde de ciddi değişiklikler göreceksiniz. Altı yıl önce enerjide daha çok suya yatırım yaptık, bundan sonra farklı kaynaklara yatırım yaptığımızı göreceksiniz.

Sektör portföyümüz artık değişmeyecek. Büyümede çekilmeyi düşündüğümüz bir alan yok.

- Bahsettiğiniz global değişim Siemens Türkiye’yi nasıl etkileyecek?
- Türkiye’de de organizasyon yapısını değiştireceğiz. Üç sektöre odaklanacağız. Organizasyonel değişikliği detaylı olarak anlatamıyorum. Ancak, Türkiye’de şu an 8 ayrı bölümüz var, bunları 4 departman altında toplayacağız. Bir bölüm enerji, iki bölüm endüstri ve bir diğer bölüm de sağlık sektöründe olacak. Tüm organizasyonumuzu daha konsolide edeceğiz.

1980’li yıllarda Siemens, her kolda ayrı şirketler halinde yapılandı. Her şirket kendi içinde IT, Ar-Ge bölümleri kurdu. Böylece şirket içinde ayrı şirketler oluştu. O zaman için bu iyi bir stratejiydi, daha hızlı büyümeyi sağladı. Ancak, daha sonra şirket içinde bir balon oluştu. Mesela her şirkete ayrı bir proje yönetimi gerekmiyor. Şimdi sektörleri tek bir çatıda toplayarak bu farklı departmanları konsolide edeceğiz.

Ben göreve geldiğim bu 6 ay içinde bütün müşterilerimize ve bayilerimizle görüştüm. Her zaman, “Siemens’i nasıl görüyorsunuz, daha iyi olmamız için ne yapmamız lazım” diye sordum. Müşteriler genellikle “Siemens’le her iş için tek bir kişiyle konuşmak istiyoruz” diyor. Yeni organizasyon yapımız müşterilerin bu isteklerini daha iyi karşılayacak. Kilit müşteriler zaten tek kişi ile konuşuyor, artık tüm müşteriler için sektör içinde tek kişi ile iletişim kurmaya çalışacağız.

- Bu organizasyon çalışması ne zaman tamamlanacak?
- Mayıs’ın ilk haftasında yeni organizasyonu açıklayacağız. Mayıs ayı sonunda yeni yapımız tamamlanmış, görevler açıklanmış olacak.

- Türkiye’de büyüme stratejiniz nasıl şekilleniyor?
- Önümüzdeki 4 yılda Türkiye’de 1 milyar Euro’luk yatırım düşünüyoruz. Merkezimiz de bu hedefi destekliyor. Bu yatırımları enerji alanında, özellikle de yeni fabrika yatırımı ile göreceğiz. Global yatırım stratejisinin bir parçası olarak Türkiye’de Gebze’de yeni bir fabrika açacağız. Burada orta gerilim panoları, enerji dağıtımı ile ilgili ürünler üretilecek. Rüzgar konusundaki imkanları da araştırıyoruz. Rüzgar enerjisinde fabrika yatırımları olabilir, bunu ortaklıklarla da gerçekleştirebiliriz. Bu konuda önerilere açığız.

Kamu- özel sektör işbirlikleri ile her alanda portfolyomuzu açacağız. Her alanda ortaklarla yeni projelere girmek istiyoruz. Türkiye’de ilk kamu-özel sektör işbirliği projelerini, sadece Siemens için söylemiyorum, ilk olarak sağlık alanında göreceğiz. Tıpta, enerjide, suda bu şekilde yatırımlar göreceğiz.

- Şirket satın almanız gündemde mi? İnorganik olarak büyümeyi düşünüyor musunuz? 
Satın alma çalışmalarımız var. Şu anda enerji ve endüstriyel üretimde bazı şirketlerle konuşuyoruz. Ancak, detay veremiyorum. Ortaklık ya da satın alma yapabiliriz. Şu anda baktığımız, konuştuğumuz şirketler de var.

Bu ticari yılı 2-3 şirket satın alması ile kapatırız diye düşünüyorum. Kafamızda bu alımlar için belli bir rakam yok, ancak uzun vadede büyüme hedeflerimiz var.

Bugün Türkiye’de en önemli sektörlerimizde lideriz. Liderlik pozisyonumuzu kaybetmemek için yatırım yapmamız gerekiyor. Biliyoruz ki, bunun için sadece organik büyüme yetmeyecek. Çünkü, sektörlerimizde birinci ve ikinci sırada kalmak için GSMH’nin iki misli büyümemiz gerekiyor. Bu hedef, sadece Siemens Türkiye için değil, global organizasyonumuz için de geçerli. 

- Siemens’in Türkiye’de faaliyet gösterdiği sektörlerde yeri, ciro açısından hedefleri neler?
- Tüm sektörlerde bir numara olmak istiyoruz. Karlılık çok önemli, her yerde karlı olmamız lazım. Türkiye’deki Siemens şirketlerinin 2007 sonu cirosu 2.5 milyar Euro. Önümüzdeki 5 yılda, 4 milyar Euro’luk bir şirket olabiliriz, bu potansiyelimiz var.

Tabii çabuk büyümenin de yarattığı problemler var. Maliyet süreçlerini de geliştireceğiz, organizasyonumuz da değişecek. Bu değişim için 30’a yakın kişi çalışıyor. Büyüme, organizasyon ve maliyet süreçlerinin birlikte, aynı anda ve sağlıklı dönüşmesi gerekiyor. Proje yönetimi çok önemli, elemanlarımızın belirli fonksiyonlarını değiştirip yatırım yapmamız gerekiyor.

- Global değişim içinde Türkiye’nin yeri ne? Merkezin Siemens Türkiye’den beklentileri neler?
- Son yedi yıldan beri Türkiye’nin performansı gayet iyiydi, yılda ortalama yüzde 12-15 büyüdü. Bu büyüme devam etsin isteniyor. Türkiye ekonomisi hızlı büyüdüğü için Siemens’te daha fazla büyümeli diyorlar.

Ayrıca, Türkiye’de yetkinlik merkezleri yaratmak istiyorlar.  Bugün Türkiye’de fabrikalarımızda enerji, proje mühendisliği ve sağlıkta hizmet alanında yetkinliklerimiz var, bu alanları daha da güçlendirip diğer ülkelere de bu hizmeti vermemiz isteniyor.

Ben 3 ayda bir Siemens’in merkezine Almanya’ya gidiyorum. Tüm Siemens genel müdürlerin amacı aynı, ülkelerindeki potansiyeli ve işlerini anlatıp radar ülkeler arasına girmeye çalışıyorlar. Ben Türkiye’nin büyükelçisi gibiyim. Türkiye’nin odak ülkelerden olması ve radara girmesi için tüm potansiyellerini anlatıyorum. Türkiye BRIC ülkeleri hariç 2-3 odak ülke arasında görünüyor, şu anda radarda.

Avrupa’da 8 bölgesel yapı var, bu yapıların birinde Fransa, İtalya, İspanya var. Türkiye daha küçük bir ülke. Ancak, odak ülkeler arasında olduğu ve Türkiye’ye güvendikleri için biz de bir bölgesel yapıyı oluşturduk. Türkiye olarak İsrail’e de destek vereceğiz. Teknoloji konusundan İsrail’den faydalanacağız. İsrail ve Türkiye’deki elemanlar için bu büyük bir şans, tüm açık pozisyonları her iki ülke çalışanları da görebilecek.

- Hindistan’daki başarılarınız sonucu 2005 yılında en iyi 10 CFO arasına girdiniz. Siemens Türkiye’de karlılık ve verimlilik adına neler yapmayı düşünüyorsunuz?
- Evvela ‘olsa da olur olmasa da olur’ noktalarımız var, bunlar gerekiyor mu gerekmiyor mu onu düşünmemiz lazım. Hakikaten şirketimiz çok iyi bir şirket, süreçlerimiz kuvvetli yine de daha az kural, daha az süreç olsun istiyorum. Çalışanlarımıza daha fazla mesuliyet ve buna göre de daha fazla yetki vereceğiz.    

Siemens yeni dönemde mevzuata uyum konusunda çok değişti, şirket her zaman dürüstlüğe inanıyordu. Ama şimdi her konuda uyum daha öne alınıyor. Artık en yüksek performans, en yüksek etik değerlerle sağlanacak. Performans ve etik birbirine karşıt değil ve bu kültürle daha iyi şekilde büyüyeceğiz. Geçtiğimiz süreç başta sancılı olacak ama uzun vadede bir kazanç yaratacak, ben buna çok inanıyorum.

Disiplin Almanya’dan  Samimiyet Türk Kanından

- Hindistan’dan Kanada’ya Amerika’ya kadar farklı coğrafyalarda görev aldınız. Bu size liderlik açısından ne kazandırdı?
- Ben 42 yıldır yurtdışında yaşıyorum. Kültür konusunda aileden gelen bir Türk kültürümüz var ama gittiğimiz yerlerdeki güzel yanları hep hayatımıza adapte ettik. Almanya’da büyüdüğüm için o kültürden çok ciddi bir disiplin aldım. Bazen arkadaşlarla sabah 7.30’da toplanalım diyoruz. Bu durumda herkesin saat 7.25’te o toplantı odasında bulunması lazım. Biz bu disiplinle büyüdük. Türkiye’de ise daha farklı bir sıcaklık, samimiyet var. Amerika’da çok daha rahat bir iş hayatı dikkati çeker. Tüm bu farklılıkları bir şekilde alıp iş hayatınıza ekliyorsunuz.

- Korkulan lider mi, saygı duyulan lider mi? Sizin yönetiminiz hangisine daha yakın?
- Benim için liderin adil ve saygın olması çok önemli. Biz Siemens’te öyle büyüdük. Her çalışanın lideri sevmesi mümkün değil, önemli olan saygı duymaları. 

Liderlikte iletişim çok önemli, her konunun açık ve anlaşılmış olması şart. Ben şeffaflığı çok seviyorum, bazen iletişim sert ve fazla direkt olabiliyor. Ama eninde sonunda şeffaf olunması gerekiyor.
 
Geleceğin Yöneticisi Kolektif Lider Olmalı

- Dünyada pek çok farklı ülkede farklı pozisyonlarda görev aldınız. Sizce Türk şirketlerinin dünyada küresel şirket yaratma imkanları var mı?
-  Bu potansiyel tabii ki var. Ben 14 yıl önce Türkiye’den ayrıldım ve bu sürede hiç gelemedik. Eşim Amerikalı, aramızda konuşuyoruz. Türkiye inanılmaz değişmiş, insanlar çok farklılaşmış. Eşim eskiden “Türk gençleri çok dinamik ve işe aç ama bir Avrupa kompleksleri var” diyordu, şimdi tam tersine gençler ve yöneticilerde inanılmaz bir kendine güven var. Yatırımlara bakarsak da Türk şirketleri yurtdışına açılıyor, bu daha fazla da olabilir tabi… Yurtdışında da pek çok Türk yatırımcı da var. Gelecekte bu çok iyi bir karışım oluşturacak.

Yurtdışında her yerde daha fazla Türk yöneticiye rastlıyorum. Liderlerimiz var ve yeni liderleri de yaratabiliyoruz.

- Yeni dönemin küresel liderlerinin ne gibi özellikleri olmalı?
- Yeni yöneticilerin kolektif liderlik özelliklerine sahip olması gerekiyor. Artık dünyada gittikçe grup şirketleri oluşuyor, yöneticinin her alanda bilgi olması lazım. Tek konuda bilgili olmak yetmiyor.

Ayrıca lider, şirketinde yeni liderler yetiştirme kültürü oluşturmalı. Siemens Türkiye’de yaş ortalaması 34 ve çalışanlarımız uzun süre bu çatı altında çalışıyor. Mesela Amerika’da böyle değildir, genelde 3-4 yıl sonra başka bir şirkete geçerler. Bizim şirket içinde geçişleri, farklı iş imkanlarını sağlamamız gerekiyor.

- Türk liderlerin belirgin özellikleri var mı, nelerdir?
- İki jenerasyon yöneticimiz var. Eski jenerasyonda çok basit bir konuyla işe başlamış, büyük bir holding sahibi olmuş kişiler görebiliyorsunuz. Genç liderler de ise, tüm dünyada aynı benzer yönler var. Yeni bir pozisyona geçmek için maaş, işin zorluğuna ve yerine bakıyorlar.

Siyasi Kriz Bile Olsa Ekonomi Durmayacak

Büyümeye Devam
 Türkiye’de halk yeni yeni para harcamaya başlıyor ve pazar çok büyük. Türkiye’de siyasi kriz olsa bile bence ekonomik büyümeyi durdurmayacak. Büyüme devam edecek. Kriz riskleri var ama Türkiye’nin bir avantajı da var. 2001 krizi olmasa bugün Türkiye yıkılırdı. Bizim finans sistemimiz yurtdışındaki bankacılık sisteminden daha sağlam, biraz daha tutucu. Mevcut durum bizim sektörlerimizi etkiliyor ama kısa sürecek. Tıpta ve enerjide problemler çözülecek.

Sağlık Beklemede
Sağlık alanında özel sektör büyümeye başladı. Ancak son dönemde yeni düzenlemeler çıktı, bu alandaki yatırım problemleri anlıyorum. Özel hastaneler yatırım yapmak istiyor ancak yeni düzenlemeler nedeniyle Ekim’e kadar beklemeyi düşünüyorlar. Bu problemlerin temeline inip belki çözümler bulabiliriz. Yatırımların beklemesi, Türkiye için negatif etki yaratabilir. Müşterilerimizi negatif etkiliyor, ilerde bizi de negatif etkileyebilir.

Enerjide Aynen Devam
 Enerjide uzun yıllardan beri beklediğimiz özelleştirme paketleri geliyor. Enerjide çok ciddi bir ihtiyacımız var. Türkiye’de enerjide yüzde 8 büyüyor, ancak yatırımlar yeterli değil. Yeni nükleer santraller bizim sorunumuzu çözmeyecek. Enerjide çözümleri çok çeşitli tutmamız gerekecek. Modernizasyon, rehabilitasyon çok önemli. 24 ay içinde yeni enerji üretebiliriz. Kamu özel işbirliği projeleri çok gündemde, biz de bu konuya çok açığız.

Tren İhalelerine Hazırlık
 Endüstri gayet iyi gidiyor. Türkiye’de şu an 7 milyar Euro’luk tren projeleri var. 4-5 yıldan beri bu projeleri takip ediyoruz. Sürekli teklif hazırlıyoruz, ihaleye giriyoruz. Türkiye’de bir ulaşım projesinin hazırlanma maliyeti 1 milyon doları buluyor. Yılda bu şekilde en az 7-8 büyük proje hazırlıyoruz.

Pozitif Anlatmalıyız
 En küçükleri saymazsak 300-400 şirket müşterimiz var. En büyük 20 müşterimize bakarsak, genel olarak Türkiye’yi pozitif görüyorlar. Problemlerden tabii ki bahsediliyor, ancak siyasi kriz olsa bile yurtdışından ve yurtiçinden yatırımlar devam edecek. Bu şekilde sinyaller alıyorum. Bizim de yurtdışına gittiğimizde pozitif Türkiye’den bahsetmemiz lazım. Hala Türkiye’ye doğru algılayamıyorlar. 

Siemens’ten Hükümete Enerji Önerileri

Hızlanma Zamanı
Türkiye’nin 2016’ya kadar enerji ihtiyacı 40 bin megawatt düzeyinde… 2009 yılında bugünkü lisanslar ve projeler gerçekleşse bile, enerji krizine gireceğiz deniliyor. Enerjideki yol haritasını biraz hızlandırmak lazım. Enerji ve Tabii Kaynaklar Bakanı Hilmi Güler ile biz bunu konuştuk, kısa-orta- uzun vadede yapılması gerekenleri bir raporda topladık. Mevcut elektrik santrallerimizi modernize ederek, ne kadar enerji tasarruf ederiz, ne kadarlık bir yatırım gerekir noktalarında araştırma yaptık.

Modernizasyon
 Uzun vadeli çözüm, yeni enerji santrallerinin kurulması. Kısa ve orta vade çözümler ise mevcut santrallerin rehabilitasyonu, enerji verimliliğinin artırılması, kayıp kaçak oranlarının düşürülmesi ve halkı bilinçlendirme. Enerji santrallerinin modernizasyonu ve rehabilitasyonu ile verimlilik artışı ve ek kapasite yaratılabilir. Örneğin EÜAŞ Aliağa Fuel Oil Santrali’ndeki gaz tribünlerinin doğalgaza dönüştürülmesi ile birim üretim maliyeti 17 centten 4 sente düşebilir. Aynı santraldeki gaz tribünlerinin modernizasyonu ile de yaklaşık yüzde 5 verim artışı sağlanabilir, 15.6 MW ek güç artışı yakalanabilir.

Kayıpların Engellenmesi
 Enerji iletimde de kayıpların engellenmesi için adımlar atılabilir. Örneğin, Çin’deki Ballia- Bhiwadi HVDC projesinde yüksek gerilim iletim sistemlerinin kullanılması ile kayıp oranı yüzde 2 azaldı. Bu oran 50 MW gücündeki bir doğalgaz santralinin ürettiği elektrik miktarına eşit. Türkiye bazında dağıtım şebekelerinde toplam kayıp yüzde 15 civarında. Bu kaybın önlemesi için çalışılabilir. Gaziantep OSB Enerji Dağıtım Projesi’ni örnek alırsak, şu anki kayıp kaçak oranı yüzde 5 iken bunu iyileştirme çalışmaları ile yüzde 0.3’e indirebiliriz ve bu durumda 8.4 milyon kWh enerji tasarruf ederiz.

Kolay Düzenlemeler
 Aydınlatma da, enerji tasarruflu lambalar dağıtılabilir. Siemens olarak biz Osram’la kampanya yaparak 100 köy okulunu aydınlattık. Bu kampanyayı büyütmek istiyoruz. Osram projesi ile 3.5 milyon kWh enerji tasarufu sağlanacak. Önümüzdeki beş yıl içinde Türkiye’de 5 milyon hane için satılacağı tahmin edilen tüm beyaz eşyaların A sınıfı olması durumunda da yılda 200 milyon YTL’lik tasarruf sağlanacağı öngörülüyor. Türkiye’de kullanılan enerjinin yüzde 31’ini binalar tüketiyor. Bina otomasyon sistemleri ve yeşil bina düzenlemesi ile yüzde 40’a varan tasarruf sağlanabilir.

Elçin Cirik
ecirik@capital.com.tr