Satın Alma Fırsatlarına Yakın Takip!

Aslında Arçelik, krizin ilk sinyallerini bulunduğu pazarlardan 2007’nin son çeyreğinde almaya başladı. Bu sinyallere göre tedbirlerini alan şirket, krize hazırlıklı girdi. Ağustos 2008’de ise kaptan değiştiren şirket, kriz yönetimine Levent Çakıroğlu ile devam etti. 10 aydır genel müdürlük koltuğunda oturan Çakıroğlu’nun, bugün ajandasının en önemli gündem maddesini ise büyümek oluşturuyor. Şirkete, 2009’da 500 milyon TL nakit girişi sağladıklarını söyleyen Çakıroğlu, “Büyüme politikalarımızla uyumlu, kârlılığımıza katkı sağlayacak satın alma fırsatlarını yakından izliyoruz” diyor ve ekliyor: “Dünyadaki her pazarı inceliyoruz, ama önceliği Ortadoğu ve Afrika’ya veriyoruz.”

Levent Çakıroğlu, 10 aydır Arçelik’in genel müdürlük koltuğunda oturuyor. 2009’un çok zor başladığını söyleyen Çakıroğlu, ilk 2 ayda yaşanan daralmanın ardından gelen ÖTV indiriminin tüketimi canlandırdığını ve iç pazarda satışları yüzde 40 artırdığına dikkat çekiyor. Krizde global şirket olmanın avantajlarını da yaşadıklarını belirten Çakıroğlu, “Arçelik, 2000’li yıllardan itibaren farklı pazarlarda faaliyet gösteriyor. Bu nedenle değişik pazarlarda krizle ilgili öncü sinyalleri almaya başlamıştık. Tüm pazar dinamiklerine hazırlıklı olmak üzere farklı senaryolar üzerinde çalışıyoruz. İlk sinyalleri aldığımız andan itibaren şirketimizi daha rekabetçi kılacak tedbirler aldık” diyor.

Çakıroğlu’nun bugün gündemindeki en önemli konu ise büyümek. Kriz kârlılıkları eritirken şirketlere büyüme fırsatları da sunuyor. Arçelik de global büyüme fırsatlarından faydalanmak istiyor. Çakıroğlu, “Mevcut pazarlarımızda büyümek ve girmediğimiz pazarlara giriş stratejileri üzerinde çalışıyoruz. Şirkete, bu yıl 500 milyon TL’lik nakit girişi sağladık. Satın alma fırsatlarını yakından izlemeye devam ediyoruz. Dünyadaki her pazarı inceliyoruz ama önceliği Ortadoğu ve Afrika kıtasına veriyoruz” diyor.

Arçelik Genel Müdürü Levent Çakıroğlu, göreve geldiği günden beri ilk kez Capital’e konuştu. 2008 yılını değerlendirdi ve 2009 ajandasında neler olduğunu anlattı. Levent Çakıroğlu’nun sorularımıza verdiği yanıtlar şöyle:

*Talep daralması, hem Türkiye’de hem dünyada beyaz eşyayı olumsuz etkiledi. Bu kötü tabloya hazırlıklı mıydınız ve nasıl önlemler aldınız?
Arçelik, 2000’li yılların başlarından itibaren yurtdışına açılma stratejisiyle farklı pazarlarda faaliyet gösteriyor. Bu çerçevede, değişik pazarlarda krizle ilgili öncü sinyalleri almaya başlamıştık. Örneğin 2007’nin son çeyreğinden itibaren ABD’de başlayan krizin etkilerini, İngiltere ve İspanya pazarlarında hissetmeye başladık. Daha sonra bu etkiler, doğuya doğru kaymaya başladı. Doğu Avrupa’da 2008’in son çeyreğine kadar krizin fazla bir belirtisi yoktu. Son çeyrekten itibaren orada da kriz oldukça hızlı ve derin olarak hissedilmeye başlandı.

Yurtiçi ve yurtdışında önemli pazar paylarını yönetiyoruz. Dolayısıyla tüm pazar dinamiklerine hazırlıklı olmak üzere farklı senaryolar üzerinde çalışıyoruz. Burada da ilk sinyalleri aldığımız andan itibaren şirketimizi değişen pazar koşullarında daha rekabetçi kılacak tedbirler aldık. Süreçleri daha esnek, daha hızlı davranabilecek bir yapıya kavuşturmaya çalıştık. Bu çalışmalara halen devam ediyoruz. Bu tedbirlerin önemli faydalarını gördüğümüze inanıyorum.

*Geçmiş krizlerde otomotiv, beyaz eşya gibi sektörlerin kriz sonrasında hızla toparlandığına tanık olmuştuk. Bugün yaşadığımız kriz ertesinde nasıl bir tablo bekliyorsunuz?
Bu konuda, ekonomistler ve konunun uzmanları pek çok tahminde bulunuyor. Ben bu süreçten çıkışta birkaç faktörün önemli olacağını düşünüyorum. En önemli faktörlerden birisi devletlerin aldığı tedbirler. Piyasaları canlandırmak ve mali sektörleri kuvvetlendirmek açısından çok ciddi tedbirler alındı. Bu tedbirlerin birbirleriyle hem ülkeler hem sektörler arasında uyumlu bir şekilde uygulanması, krizden nasıl çıkılacağının önemli göstergelerinden biri olacak. Krizin yayılımına baktığımızda ABD’deki finans sektörünün kendi içindeki güven bunalımının önce reel sektöre sonra da tüketici güvenine etkisini görüyoruz. Krizden çıkışın da aynı şekilde önce finans sektörünün kendi içindeki güvenin yeniden tesisi, ardından da tüketici güveninin güçlenmesi ile gerçekleşeceğine inanıyorum.

*Arçelik krizden ne ölçüde etkilendi?
Dünyada böyle bir krizin belki de yaşam süresince sadece bir kez yaşanabileceğini söyleyen analistler var. Bugüne kadar gördüklerimizden çok daha yaygın, çok daha derin bir krizden bahsediyoruz. Sektörümüzün de bu krizden etkilenmesi kaçınılmazdı. Hem Türkiye, hem uluslararası piyasalarda faaliyet gösterdiğimiz için biz de krizden etkilendik. Zorluklara rağmen 2008’i büyümeyle kapattık. 2008’de 6,8 milyar TL tutarında konsolide ciro elde ettik. Bunun yaklaşık yüzde 50’si uluslararası operasyonlarımızdan kaynaklandı. Toplamda da yüzde 2 civarında bir büyüme gerçekleştirdik. Türkiye pazarı, ocak-şubat aylarında önemli oranlarda daraldı. Ancak mart ayından itibaren ÖTV indiriminin de etkisiyle iç pazarda canlılık görmeye başladık.

*ÖTV indiriminin sektöre katkısı ne boyutlarda gerçekleşti?
Şubat ayında Arçelik ve Beko’yu iç piyasada ciddi şekilde destekleyecek, talebi canlandırmaya yönelik kampanyalar uygulamaya başlamıştık. Bunun devamında mart ayında uygulamaya konulan ÖTV indirimi ve bu konunun medyada geniş çaplı yer almasıyla sektörümüzde canlanma görülmeye başlandı. Burada psikolojik etkinin de önemli olduğunu düşünüyorum. Bir miktar ertelenen talep devreye girdi. Bir miktar talep de öne çekildi. Dolayısıyla ocak-şubatla karşılaştırdığımızda sektörde marttan itibaren önemli ölçüde büyüme var. Tabii burada mevsimsel etkinin olduğunu söylemek de yanlış olmaz. Yaptığımız analizlere göre ÖTV indirimi, nihai tüketicilere yapılan satışları yüzde 40’lara varan oranlarda olumlu etkiledi.

*Mevsimsel etkiden bahsettiniz; ama beyaz eşyada satışların en yoğun olduğu sezonun yılın ikinci yarısı olduğu bilinir.
Doğru, yılın ikinci yarısından itibaren sektörde satışlar artar. Ancak soğutma grubunda yani buzdolabı, klima gibi ürünlerde mart ayından itibaren sezonsal etki ortaya çıkar. ÖTV indirimi oranlar değişse de 3 ay daha uzatıldı. Bu çok olumlu bir gelişme. Sektöre yansımaları olumlu olacaktır. Sadece bizim gibi üreticiler değil, yan sanayimiz ve diğer iş ortaklarımız da olumlu etkilenecek.

*İlk çeyrekteki daralmaya rağmen 2009 için büyüme bekliyor musunuz? Hedeflerinizi paylaşabilir misiniz?
İçinde bulunduğumuz dönemin en önemli özelliklerinden bir tanesi belirsizlik. Bu belirsizlik tahmin yapmayı son derece güçleştiriyor. Biz farklı senaryolar üzerinde çalışıyoruz. Esnekliğimizi ve hızımızı artırabilme çabalarımızın gerisinde de bu değişen şartlara uyum sağlayabilmek var. Buradaki rakamlar, 2009 yılının ikinci yarısında pazarlardaki gelişmelere önemli ölçüde bağlı olacak. O noktada da tüm dünyada alınan tedbirler, bu tedbirlerin başarısı, birbirleriyle uyumlu şekilde yönetilmesi, sonuçları belirleyecek. Ama ikinci yarının daha olumlu geçeceğini düşünüyorum. O konuda son derece pozitif beklentiler içindeyim.

İlk çeyrekte bir miktar daralma yaşadık. İkinci çeyrek rakamlarımız henüz netleşmedi ama ilk çeyreğe göre daha olumlu sonuçlar bekliyoruz.

*Türkiye dışındaki üretim tesisleriniz krizden ne kadar etkilendi? İlk çeyrek sonuçlarınızdan satışlarınızda Batı Avrupa’nın ciroya olan katkısının 9 puan arttığı görülüyor. Batı Avrupa’da ve diğer bölgelerde 2009 nasıl geçiyor?
Krize yönelik aldığımız tedbirler arasında ihracat pazarlarımızı çeşitlendirmek de var. Bu sinyalleri hissettiğimiz dönemden, hatta daha öncesinden başlayan bir stratejiydi. Avrupa dışı pazarların toplam ihracatımız içindeki payı 2008 sonunda yüzde 18’e kadar çıkmıştı. İlk çeyrekte bu kompozisyonda sizin de söylediğiniz gibi bir değişim oldu. Bunda da krizin batıdan doğuya doğru hareket etmesi etkili. İlk sinyalleri, Türkiye’den sonra ikinci büyük pazarımız İngiltere’den almıştık. O pazarda aldığımız hızlı tedbirler olumlu sonuçlar verdi. Daralan İngiltere pazarında önemli ölçüde büyüme kaydettik ve ilk çeyrekte pazar payımızı ciddi ölçüde artırmayı başardık. Krizden daha geç etkilenen Doğu Avrupa pazarlarında satışlarda daralma oldu. Bizim için önemli olan, değişen pazar şartları karşısında toplamda satışlarımızı maksimize edebilmek.

*Çin pazarında büyümek için bir satın alma gerçekleştirdiniz. Çin pazarından memnun musunuz? 2009, Çin’de nasıl geçiyor?
Çin’deki fabrikamız gayet başarılı. Fabrikanın teknolojisini ve ürün platformunu yeniledik. Çin pazarı bizim açımızdan birkaç konuda önem arz ediyor: Global şirket olma vizyonumuz çerçevesinde dünyanın büyük pazarlarında faaliyette bulunmamız gerekiyor. Çin de sektörümüz itibarıyla dünyanın en büyük pazarlarından biri. Bu nedenle, bu yatırım, çok büyük ve çekici Çin pazarına yönelik üretim stratejimizin bir parçası. Çin’deki çamaşır makinesi üretiminin yanı sıra Türkiye’deki üretim tesislerimizden ihraç ettiğimiz ürünlerle Çin pazarı için ürün gamımızı tamamlıyoruz.

Ayrıca Çin’i bir üretim merkezi olarak değerlendirip birçok ihraç pazarına Çin’den ürün satmayı planlıyoruz. Çin’deki yatırımımız 300 bin çamaşır makinesi üretimine yönelik. Bugünkü planlarımızda o kapasitenin tamamını değerlendirmeye çalışıyoruz. Çin gibi bir pazarda 300 bin kapasite çok büyük sayılmaz. Önemli olan bizim bu fabrikayı hem iç pazara hem Çin’den diğer pazarlara yönelik konumlandırmamız. Bizim Çin’de, Rusya’da, Romanya’da ve Türkiye’de 11 üretim tesisimiz var. Bu üretim tesislerimizin tamamını toplam kapasitemiz olarak değerlendiriyoruz. Hangi pazarlara, hangi üretim işletmemizden ürün üreteceğimizi ve göndereceğimizi bunlara göre planlıyoruz. Diğer yandan Çin önemli bir tedarik merkezi. O bakımdan da Çin’de bir fabrikamızın bulunması malzeme ve komponent tedariği konusunda da bize avantaj sağlıyor.

*Şirket ve varlık değerleri düştü. Gündeminizde yurtdışından şirket satın alma planınız var mı? Arçelik büyümesini nasıl sürdürmeyi planlıyor?
Büyüme planlarımızı, hem organik büyüme alanlarımızı belirleyecek hem karşımıza çıkabilecek stratejik opsiyonları değerlendirecek şekilde oluşturuyoruz. Bu çerçevede büyüme planlarımız oldukça iddialı. Hem mevcut pazarlarımızda büyümek hem girmediğimiz pazarlara giriş stratejileri üzerinde çalışıyoruz.

Koç Holding, stratejik planında 4 ana sektör belirledi ve bu sektörlere öncelik verileceği ifade edildi. Bu 4 sektörden birisi de bizim yönettiğimiz dayanıklı tüketim sektörü. Hem Koç Holding’in stratejik önceliklendirmesi hem şirket yönetiminin iddialı vizyonu bir araya gelince fırsatları değerlendirme çabası içindeyiz. Bu yıl içerisinde şirketimize, 250 milyon TL’si bünyemizdeki Koç Finansal Hizmetler (KFS) hisselerinin satışı, 250 milyon TL’si de sermaye artırımı yoluyla olmak üzere 500 milyon TL’lik bir nakit girişi sağladık. Bu, ana hissedarımızın stratejik önceliklendirmesinde Arçelik’e ve dayanıklı tüketim sektörüne verdiği rolün bir göstergesidir.

Diğer taraftan sektörümüzde çok sayıda yerel ve bölgesel şirket faaliyetlerine devam etmeye çalışıyor. Şüphesiz içinde bulunduğumuz ekonomik ortam, teknolojik yenilik ve değişim ihtiyacının gerektirdiği ilave kaynak ihtiyacı, sektörümüzde yeni satın alma ve birleşmeleri zorunlu kılıyor. Kaynakların etkin ve verimli kullanılması açısından da bunu yararlı görüyorum. Büyüme politikalarımızla uyumlu, kârlılığımıza katkı sağlayacak satın alma fırsatlarını yakından izliyoruz.

*Özellikle hangi pazarlarla ilgileniyorsunuz?
Dünyadaki her pazarı inceliyoruz. Sektörümüzün global lider şirketlerinden biri olma vizyonumuz çerçevesinde her pazarı değerlendirme ihtiyacımız var. Bunu yaparken de önceliklendirme yapmaya çalışıyoruz. Uzakdoğu’da önce Çin’e gittik. Böylece Asya Pasifik bölgesine daha da yakınlaştık.

Bu arada Kuzey Amerika pazarına da adım attık. Amerika pazarından aldığımız geri bildirimler son derece pozitif.  Yakın coğrafyada halihazırda güçlü olduğumuz pazarlar var. Yeni girmeyi hedeflediğimiz ya da gücümüzü artırmayı planladığımız pazarlar var. Burada da önceliği Ortadoğu ve Afrika kıtasına veriyoruz. 

*Grundig Elektronik genel kurulu, şirketin Arçelik ile birleşmesi için 29 Haziran 2009’da olağanüstü genel kurul toplantısına çağırdı. Bu birleşmenin amacı nedir ve her iki şirkete katkıları neler olacak?
Arçelik 2006’dan itibaren Grundig’te çoğunluk hissesine sahip oldu. Bu süreçte, pek çok fonksiyonlar itibarıyla her iki şirkette önemli bir entegrasyon sağlandı. Bu birleşme kararıyla hukuki olarak da 2 şirketi birleştirip süreçlerimizi tamamen bir araya getirmeyi ve böylece süreçlerdeki etkinliğimizi ve verimliliğimizi artırmayı hedefliyoruz. İki ayrı şirket olmanın getirdiği ihtiyaçlardan dolayı birbirini tekrar eden fonksiyonlar mutlaka oluyor. Bu birleşmeyle bunlar ortadan kalkacak ve daha etkin, daha entegre, daha hızlı karar verdiğimiz bir yapıya kavuşacağız.

*Birçok markanız var. Bunların kesiştiği ürün grupları var. Burada belli markaları belli ürün gruplarında toplama gibi yeni stratejiler olacak mı? Nasıl bir çoklu marka yönetimi stratejisi izliyorsunuz?
Yurtdışında ana markamız Beko. Blomberg markamızı da Beko’yu tamamlayıcı şekilde yurtdışı pazarlarımızda kullanıyoruz. Yurtdışında bu markalarımız aynı şekilde devam edecek. Elektronikte ise Grundig ve Beko’yu farklı pazarlarda yine birbirlerini tamamlayacak şekilde konumlandırıyoruz. Türkiye’de hem Beko hem Arçelik’le oldukça güçlü bir dağıtım kanalına sahibiz.

Bu markaları pazarı büyütmek için kullanıyoruz. Birbiriyle rekabet içinde olan bu iki markamız, iç pazarda 1’inci ve 2’nci konumda. Toplamda da tarihsel olarak hep yüzde 50’lerin üzerinde bir pazar payımız var. Kanal itibarıyla değerlendirdiğimizde, bayi kanalında Arçelik ve Beko markalarımızla faaliyette bulunurken toptancı ve zincir mağazalarda Altus ve Grundig markalı ürünlerimizi satıyoruz.

*Türkiye’de büyüyen bir tüketici elektroniği perakendeciliği var. Bunların rekabetine karşılık olarak bayilerinize nasıl bir strateji çizdiniz?
Bu iki kanal, birbirinden farklı özellikler taşıyor. Bize çok önemli rekabet avantajı sağlayan bir bayi yapımız ve bu yapıyı destekleyen çok güçlü servis ağımız var. Bu yapımızın rekabetçi gücünü korumaya ve bunu daha da güçlendirmeye kararlıyız. Ben bu işe biraz da mağazacılık gözüyle bakıyorum. Perakendecilik tecrübem nedeniyle o gözle de bakma ihtiyacı hissediyorum. Bu gözle baktığımda, Türkiye’nin en büyük perakende zincirlerinden birine sahibiz. Çok yaygın bir dağıtım kanalımız var. 4 bin civarında Arçelik ve Beko bayisiyle çok yaygın bir bayi kanalımız var. Modern mağazacılık teknikleri ile rekabet gücümüzü artırmayı hedefliyoruz. Mağazalardaki ürün gamını güçlendiriyoruz. Ve bayilerimizin uzmanlığını artıracak eğitimlerle müşterilerimizin beklentilerini karşılamayı hedefliyoruz.

*Geçtiğimiz yıllarda şirketinizin hedefleri arasında büyük şehirlerde büyük mağazacılık yapmak da vardı. Bu hedefin neresindesiniz?
Büyük mağazacılık projesi Arçelik içinde epeyce değerlendirildi. Arçelik’in kendi başına böyle büyük mağazalar açıp perakendecilik yapma planı yok. Ama bayilerimizin çeşitli bölgelerde bir araya gelip kendi açtıkları mağaza örnekleri var. Orada bu yapıları destekliyoruz.

*Gelecek 5-10 yılda Arçelik’in hedefi nedir?
Böyle bir hedef vermeyi çok doğru bulmuyorum, ama Arçelik sektörünün en iddialı şirketlerinden biri. Bu da 5-10 yıllık perspektifte global şirket olma vizyonu çerçevesinde sektörün en önde gelen şirketlerinden biri olma konumunu güçlendirme hedefidir.

“Ajandamda Önceliği Büyümeye Verdim”

Önceliklendirerek Yönetiyorum
Aynı anda pek çok konuyu önceliklendirerek yönetmemiz gerekiyor. Bunlardan en önemlisi büyüme alanlarımızı tespit etmek, bu konudaki stratejilerimizi belirlemek ve netleştirmek.

Konumlandırmaya Odaklandım
Bununla beraber özellikle yurtdışı piyasalarda markalarımızın konumlandırılması ve yönetilmesi en öncelikli konularım arasında. Tüm bunları gerçekleştirebilmek için de çok kuvvetli ve etkin bir tedarik zinciri yönetimine ihtiyaç var. Dolayısıyla tedarik zinciri sürecimiz de ajandamda çok üst sıralarda yer alıyor.

Yeşil Ekonomi Gündemimizde
Verimlilik projeleri diğer ajanda konularım arasında. Dünya değişiyor, sektörümüz değişiyor. Her şeyin değiştiği bir dönemde, Arçelik’te de bir değişim ihtiyacı var. Bu da bu değişimi sağlayacak çalışmaları yapmamızı, ihtiyacı belirleyip ona göre gerekli tedbirleri almamızı gerektiriyor. Çevreci yaklaşımlar ve ekonomik boyutuyla “Yeşil Ekonomi” de gündemimizde.

“Esas İşim Yönetmek”

*Perakende kökenli bir yöneticisiniz. Böyle büyük bir üretim şirketini yönetmekle deneyim edindiğiniz diğer şirketleri yönetmek arasında ne gibi farklılıklar var? Çalışma sisteminizde, iş kültürünüzde ne gibi değişiklikler yapmanız gerekti?

Üretim ve Tedarik Farkı
Arçelik, hem üretim hem satış-pazarlama şirketi. Her iki yapıyı bünyesinde barındırıyor. Önceki tecrübelerimden farkı, üretim kısmıdır. 11 farklı lokasyonda, kendi know how’ımızla kendi teknolojimizle üretim yapıyoruz. İşi yönetirken perakendedeki tedarik zincirinden farkı da bu noktada ortaya çıkıyor.

Yeni Konular İlgimi Çekiyor
Perakendede, ürünü tedarikçiden satın alırsınız, depolarsınız, mağazalara gönderip tüketiciyle buluşturursunuz. Arçelik’te ise malzeme satın alması, yan sanayi yönetimi, üretim ve ürün geliştirme de bu süreçlere dahil oluyor. Bu konular benim için yeni konular ve son derece ilgimi çekiyor.

Yapıyı Anlamaya Çalıştım
Ama esas işim, bu fonksiyonları yönetecek insanları yönetmek. Doğru kişileri, doğru pozisyona yerleştirmek. O sebeple teknoloji ve üretim tarafında hızla yapıyı anlamaya çalıştım. Ürün geliştirme kabiliyetlerimizi inceledim.

Önceki deneyimlerim nedeniyle müşteri ve pazar tarafından bakma eğilimim ağır basıyor. Yönetsel açıdan baktığımızda da ortak alanlar, farklı alanlardan çok daha fazla.

“Lokasyondan Kaynaklanan Avantajımız Var”

Akıllı Yönetim
Fiyat rekabeti, hayatın bir gerçeği. Kriz olsa da olmasa da fiyat rekabeti tüm pazarlarda söz konusu. Bunu çok akıllı bir şekilde yönetmek gerekiyor. Bunun ilk adımı markaları doğru yönetmek. Özellikle bizim ürünlerimizde markaya olan güven de tüketici tercihlerini etkiliyor. Güveni etkileyen en önemli faktörlerse en başta ürünün kalitesi, satış kanalları ve satış sonrası hizmet. Ürün gamımız oldukça geniş. Üstelik tüm pazarlarımızda her bütçeye uygun ürün sunabiliyoruz.

Rekabetçi Lokasyon
Bir de fiyat esnekliği konusu var. Fiyatınızı ne kadar indirirseniz indirin, belli bir seviyeden sonra talebi hareketlendirmede fayda etmeyecek bir nokta var. Yenilikçiliğimizse tüm markalarımızı sürüklüyor. Üretim maliyetleri açısından son derece rekabetçi lokasyonlarda üretim yapıyoruz. Özellikle Türkiye’deki üretim tesislerimiz çok büyük ölçekte. Yüksek verimliliklerle üretim yapıyoruz. Hem Avrupa’ya hem Ortadoğu, Afrika, Kafkaslar gibi hızlı büyüyen pazarlara yakınlığımız sebebiyle lokasyondan kaynaklanan rekabet avantajımız da var.

Riskleri Nasıl Yönetiyor?

Pazar Çeşitlendirmesi
En başta pazarlarımızı çeşitlendiriyoruz. Bunun nedeni faaliyet alanımız itibarıyla satış gelirlerimizi farklı pazarlardan elde ederek, riski dağıtmak.

Esnek Fiyatlandırma
İkincisi, verimlilik projelerimizle rekabetçi yapımızı artırmaya çalışıyoruz. Bu da hem kârlılık hem değişen koşullara göre fiyatlandırma yapabilme anlamında bize güç veriyor. Kredi ve alacak riski de toplam risk yönetimimiz içinde çok önemli bir yere sahip. Bu riskleri sistematik bir yapı içinde yönetiyoruz.

Nakit Sorunu Yaşamadık
Likidite darlığı pek çok şirket açısından risk haline geldi. Ancak krizin etkisinin en şiddetli hissedildiği dönemlerde bile Arçelik için likiditeye ulaşmak sorun olmadı. Arçelik ve iştiraklerini bir bütün olarak kurumsal risk prensiplerimiz çerçevesinde yönetiyoruz.

Alacak Sigortası
Uluslararası pazarlarda alacak sigortasıyla ilgili limitler çok hızlı daraldı. Bazı ülkelerde sıfırlandı. Bu yüzden biz hem müşteriler hem pazarlar itibarıyla yönetilebilir riskler alıyoruz. Alacak sigortası ve risk yönetimi konusu o kadar önemli ki dünya ticaretinin hacmini etkileyebilecek özellikte.
 
Özlem Aydın Ayvacı
oaydin@capital.com.tr

Fotoğraf: Gökhan Çelebi