Strateji Yapıyı Nasıl Şekillendirir

Mavi Okyanus Stratejisi’nin yazarları, kendi stratejinizin, içinde bulunduğunuz ortam tarafından tanımlanmasını seyretmektense ortamı tanımlayacak beceride bir strateji geliştirmeniz gerektiğini söylüyor.

Yöneticiler, kurumsal bir strateji geliştirirken hemen hemen daima içinde bulundukları ortam koşullarını veya endüstrilerini analiz ederek işe başlama eğilimindedir. Sonra da karşılarındaki oyuncuların güçlü ve zayıf yönlerini değerlendirirler. Zihinlerinde, bu endüstri ve rekabet analiziyle birlikte rakiplerini, rekabetçi bir avantajla altedebilecek kendine özgü bir stratejik pozisyon oluşturmaya koyulurlar. Ancak bir şirketin böylesi bir avantaj yakalayabilmesi için ya yüksek fiyat politikası uygulayarak kendisini rekabette farklı bir konuma oturtması ya da düşük maliyetlerin peşinde koşması gerekir. Bu tip organizasyonlar, bu süreçte ayrıca kendilerine üretim, pazarlama ve insan kaynakları stratejileri yaratarak değer zincirlerini de aynı hizaya getirmeye dikkat eder. Bu stratejilerin temelinde de finansal hedefler ve bütçe dağılımları belirlenir.

Bu sürecin altında yatan temel mantık ise bir şirketin stratejik seçeneklerinin ortam tarafından sınırlandırıldığıdır. Bir başka ifadeyle stratejiyi yapı şekillendirmektedir. Köklerini endüstriyel organizasyon ekonomisinin yapı-uygulama-performans paradigmasında bulan ve “yapısalcı” olarak bilinen bu yaklaşım, son 30 yıl içinde strateji uygulamalarına damgasını vurmuştur. Bu bakış açısına göre bir firmanın performansı, onun yönetim tarzına, yani sonuçta tedarikçi sayısı, satın alıcı sayısı ve pazara girişin önündeki engellerin sayısı gibi temel yapısal faktörlere bağlıdır. Nedensellik ilişkisi dış koşullardan, bu koşullardan faydalanmaya çalışan kurumsal kararlara doğru kurulduğundan bu, aslında kaderci bir dünya görüşüdür.

Ancak işletmecilik tarihiyle ilgili üstünkörü bir araştırmada bile Ford’un Model T’sinden Nintendo’nun Wii’sine kadar firmaların kendi stratejileriyle endüstrilerini şekillendirebildiğini gösteren sayısız örnek vakaya rastlanabilir. Son 15 yıldır, bir şirketin performansının illa da endüstrisindeki rekabetçi ortam tarafından belirlenmesi gerekmediğini ileri süren ve Mavi Okyanus teorisi olarak bilinen bir strateji teorisi geliştirmekle meşgulüz. Mavi Okyanus stratejisi çerçevesinde şirketler, kendi endüstrilerini sistematik olarak yeniden yapılandırabilir ve yapı-strateji dizilimini kendi çıkarlarına olacak şekilde tersine çevirebilir.

Mavi okyanus stratejisinin kökleri, aslında temel paradigma olarak tek tek oyuncuların kendi fikirleri ve eylemleriyle ekonomik ve endüstriyel arenayı şekillendirebileceklerini öne süren ve endojen (içten kaynaklanan) büyüme olarak tanınan yeni doğmakta olan bir ekonomi okuluna dayanmaktadır. Bir başka deyişle burada yapıyı strateji şekillendirmektedir. Biz bu yaklaşıma “yeniden yapılandırmacı” diyoruz.

Her ne kadar yapısalcı yaklaşım da çok değerli ve gerekli olsa da belirli ekonomik ve endüstriyel koşullarda yeniden yapılandırmacı yaklaşım çok daha uygun düşer. Aslında günümüzdeki ekonomik zorluklar da yeniden yapılandırmacı bir alternatif ihtiyacını bir hayli güçlendirmektedir. Bu yüzden bir organizasyonun liderlik takımının yapması gereken ilk iş, organizasyonunun yüzleştiği meydan okumaların ışığında kendisine uygun bir stratejik yaklaşım seçmektir. Ancak sadece doğru yaklaşımın seçilmesi yeterli olmaz. Üst düzey yöneticilerin sürdürülebilir bir performans sağlanması için organizasyonun bu stratejinin arkasında aynı hizada durmasını da garantiye almaları gerekir. Yöneticilerin çoğu, zaten yapısalcı bir yaklaşımın düzgün çalıştırılmasının ardındaki mekanizmaları gayet iyi bildiğinden bu makalede, bir organizasyonun yüksek ve sürdürülebilir bir performans göstermesini sağlayacak yeniden yapılandırmacı bir yaklaşımın ardında nasıl aynı hizaya getirilebileceğine odaklanılacaktır.

Sizin İçin Doğru Stratejik Yaklaşım Hangisi?
Doğru yaklaşımın tespit edilmesinde üç faktör rol oynar: Bir organizasyonun içinde faaliyet gösterdiği yapısal koşullar, kaynakları ve kapasiteleri ile stratejik akıl-seti…

Bir endüstrinin veya ortamın sahip olduğu yapısal koşullar, eğer son derece cazipse ve sizin de rekabetçi bir pozisyon oluşturmak için yeterince kaynağınız ve yeteneğiniz varsa o zaman yapısal yaklaşımın iyi sonuç verme ihtimali oldukça yüksektir (“Doğru Stratejik Yaklaşımın Seçilmesi” şekline bakın). Hatta o kadar da cazip olmayan bir endüstride bile şirketin rekabetin hakkından gelebilecek kadar kaynağı ve yeteneği varsa yapısalcı yaklaşım bu durumda da oldukça işe yarayabilir. Her iki durumda da stratejinin odağı, mevcut piyasada kabul edilebilir bir risk-ayarlı getiri elde edebilmek için organizasyonun çekirdek güçlerinden birer kaldıraç olarak faydalanılması olacaktır.

Ancak koşulların hiç de avantajınıza olmadığı ve hatta size karşı hasmane çalıştığı ortamlarda, kaynaklarınız ve kapasiteleriniz ne olursa olsun yapısalcı bir yaklaşım asla zekice bir seçim olmaz. Böylesi bir durum, genellikle aşırı arzın bulunduğu, gırtlak gırtlağa bir rekabetin gerçekleştiği, kâr marjlarının fevkalade düşük olduğu endüstrilerde yaşanır. Bu tip şartlarda, bir organizasyonun yeniden yapılandırmacı bir yaklaşım benimsemesi ve endüstrinin sınırlarını yeniden şekillendirecek bir strateji oluşturması gerekir.

Bir endüstri oldukça cazip olsa bile eğer mevcut oyuncular siperlerine sıkı sıkıya yerleşmiş ve bir organizasyonun onları yerlerinden söküp atacak kadar kaynağı ve yeteneği yoksa yapısalcı yaklaşım bu şartlarda da yüksek performans üretemez. Böyle bir senaryoda, organizasyonun kendisine yeni bir pazar alanı yaratabilecek bir strateji oluşturması gerekir.

Yapısal koşulların, kaynakların ve kapasitelerin bariz bir şekilde şu veya bu yaklaşımı işaret etmediği durumlarda ise doğru seçimi belirleyecek olan organizasyonun stratejik akıl-setidir. Gelecekteki fırsatların kaçırılma riskine karşı daha duyarlı olan ve uygun bir inovasyoncu kültüre sahip bir organizasyonun, yeniden yapılandırmacı bir yaklaşımı başarılı bir şekilde benimseme şansı çok daha yüksektir. Mevcut stratejik pozisyonlarını savunmaya meyilli ve alışık oldukları alanın dışına çıkmaya isteksiz firmaların ise yapısalcı yaklaşımı benimsemeleri kendilerinin menfaatinedir.

Üç Strateji Önermesi
Hangi yaklaşım seçilmiş olursa olsun bir stratejinin başarısı şu üç önermenin geliştirilmesine ve aynı hizada tutulmasına bağlıdır:

(1) Satın alıcıları cezbeden bir değer önermesi, (2) Şirketin kendi değer önermesi üzerinden para kazanabilmesini sağlayan bir kâr önermesi ve (3) Bir şirketin kendi stratejisini uygularken birlikte çalıştığı insanları motive edecek bir insan önermesi…

Bahsedilen iki yaklaşım ise birbirlerinden başlıca bu önermelerin hizalanması konusunda ayrılır.

Gelin önce strateji tanımımızı ayrıntılarıyla anlatalım. Değer ve kâr önermeleri, bir şirketin satın alıcılarına neler sunduğunu ve bu sunumlardan nasıl para kazanacağını, yani bir stratejinin içeriğini belirler. İnsan önermesi ise uygulamanın kalitesini belirler. Bu üç strateji önermesi, aslında bir organizasyonun geleneksel faaliyet sistemine tekabül eder: Bir organizasyonun faaliyetlerinin çıktıları, satın alıcıları açısından bir değer, kendisi açısından ise bir geliri ifade eder ve girdiler de onları üretmenin ve insanlara ulaştırmanın maliyetleridir. Bundan dolayıdır ki biz stratejiyi, bir organizasyonun içinde faaliyet gösterdiği endüstriyel veya ekonomik ortamı ister yeniden yapılandırmak isterse de ondan daha fazla faydalanmak için bu üç önermeyi geliştirmesi ve aynı hizada tutması olarak tanımlıyoruz.

Bir şirket birbiriyle uyumlu, eksiksiz bir önerme seti yaratmadığı müddetçe yüksek performanslı ve sürdürülebilir bir strateji üretme şansı yok denecek kadar azdır. Örneğin değer ve kâr önermelerinin güçlü olduğu, ama insan önermesinin hiçbir şekilde çalışanları ve işbirliği halindeki diğer kurumları motive etmediği bir organizasyonda, ancak sürdürülebilir olmayan geçici başarılar elde edilebilir. Bu aslında klasik bir uygulama başarısızlığı vakasıdır. Benzer şekilde motive edici bir insan önermesi sunan, ama güçlü birer değer ve kâr önermesinden mahrum olan bir organizasyonun da kendisini zayıf performans bataklığında bulması kaçınılmazdır. Bu ise klasik bir formülasyon başarısızlığıdır.

Başarılı bir strateji uygulamasının, sadece organizasyonun çalışanlarını değil, aynı zamanda tedarik zinciri ortakları gibi dışarıdaki grupları da tatmin etmesi gerektiğinden, her bir önermenin en az bir paydaş grubuna hitap etmesi gerekir. Benzer şekilde işten-işe (B2B) bir endüstride yer alan bir şirketin de iki değer önermesini formüle etmesi şarttır: Biri müşterileri için diğeri ise müşterilerinin müşterileri için.

Şimdi gelin bu iki yaklaşımın nerelerde ayrıştığına bir bakalım. Yapısalcı bir yaklaşımı benimsemiş bir organizasyonun etkinlikler sisteminin tamamının ve dolayısıyla strateji önermelerinin, bir endüstride her bir alternatif bir stratejik pozisyona tekabül edecek şekilde, ya farklılaşmak ya da düşük maliyetler çerçevesinde aynı hizada, yani birbirleriyle uyumlu olmaları gerekir. Ancak değer ve kâr önermelerinin farklılaşma ekseninde belirlendiği, ama insan önermesinin ise düşük maliyetleri hedeflediği bir organizasyonda, bir stratejinin başarılı olma ihtimali son derece zayıftır. Yeniden yapılandırmacı strateji yaklaşımına sahip bir şirkette ise yüksek performansa ancak her üç strateji önermesinin de hem farklılaşmayı hem de düşük maliyetleri hedeflemesiyle ulaşılabilir. Hem farklılaşmayı hem de düşük maliyetleri destekleyen bu uyum sayesinde, bir şirketin mevcut değer-maliyet kısır döngüsünü kırarak kendisine pazarda yeni bir alan açması sağlanır. Yani stratejinin yapıyı şekillendirmesine olanak sağlanmış olur. Her iki yaklaşım açısından da daha sürdürülebilir bir strateji oluşturulmasını sağlayan ise aynı hizada durmaktır. Her ne kadar bir veya iki strateji önermesi taklit ediliebilirse de üçünü birden ve özellikle insan önermesini taklit etmek bir hayli güçtür (“Stratejik Uyumu Başarmak” şekline bakın).

Önermelerden her üçünün de eksiksiz geliştirilmesi ve birbirleriyle aynı hizada olmalarının sağlanması, organizasyonun üst düzey yöneticilerinin sorumluluğundadır. Aslında hepsi, tek tek bu türden geniş bir strateji çalışmasına uygundur, ancak pazarlama, üretim, insan kaynakları veya diğer işlevler hakkında güçlü önyargıları olan yöneticilerde, genellikle büyük strateji resmi nosyonu yoktur. Örneğin pazarlama ekibi, değer önermesine aşırı dikkat gösterirken diğer ikisini ihmal edebilir. Benzer şekilde üretim önyargısı olan yöneticiler de satın alıcıların ihtiyaçlarını göz ardı edebilir veya insanlara birer maliyet kalemiymiş gibi davranabilir. Eğer bir organizasyonun liderlik takımı, bu eğilimlere yeterli hassasiyeti göstermezse birbiriyle uyumlu bir önermeler seti oluşturma ihtimalleri de yok denecek kadar azdır.

Her ne kadar yöneticiler, yapının stratejiyi hangi yollardan şekillendirebildiği konusunda yeterince bilgi sahibi olsalar da bu üç önermenin stratejinin yapıyı şekillendirmesi için nasıl aynı hizada tutulmaları gerektiği konusunda çok az bilgileri vardır. Bu makalenin gelecek bölümünde, Mavi Okyanus stratejisi dizilimi sayesinde bir organizasyonun içinde bulunduğu ortamı nasıl yeniden yapılandırdığını göstermek için bir şehir-devleti olan Dubai’ye bir göz atacağız. Dubai şehri, kendi yönetiminin rolünü ve faaliyetlerini yeniden tanımlayarak dünyada son 20 yıldır en hızlı büyüyen ekonomiler arasına girmeyi başarabilmiş bir organizasyondur.

Mavi Okyanus Stratejisi Diziliminin Kurulması
Dubai’nin bugünkü başarısı, 30 yıl önce hayal bile edilemezdi. Amansız çöllerinde tek bir beton binaya bile rastlamak mümkün değildi. İş imkanları yok denecek kadar azdı ve tıp hizmetleri korkunç sefil bir durumdaydı. İnsanlar, hurma yapraklarından örülmüş barakalarda yaşar ve korkunç sıcaklarda kaderlerine terk edilmiş halde perişan olurdu.

Ancak bu emirliğin liderlerinin stratejik kararları sayesinde Dubai, asla yenilmezmiş gibi görünen yapısal dezavantajlarının üstesinden gelmeyi bildi. Politik türbülanslarla çalkalanan bir bölgede, resmen bir istikrar abidesi haline gelmeyi başarabildi. Şu anda toplam gelirlerinin sadece yüzde 5’ini petrol ve doğalgazdan elde etmesine rağmen bu oran, 10 yıl önce yüzde 30 daha yukardaydı. Gerçekten de Dubai bugün, hidrokarbon sektörünün dışında kalmayı başararak global ekonomiye köklü bir entegrasyonu gerçekleştirebilmiş ve yerkürenin her tarafından insanları çeken bir turizm ve iş dünyası cenneti haline gelebilmiş tek Arap ekonomisidir. Her ne kadar Dubai de tıpkı dünyanın geri kalanı gibi global finansal krizden etkileniyor ve geleceği bu krizle nasıl başa çıkıyor olacağına bağlı olsa da bu emirlik, sahip olduğu yeniden yapılandırmacı Mavi Okyanus stratejisi sayesinde attığı adımlarla bugüne kadar tarihte eşi benzeri görülmemiş derecede kârlı bir büyüme süreci yakalamıştır.

Dubai’nin değer önermesinin hedefinde, bu devletin ekonomik kalkınmasını ateşleyen yabancı yatırımcılar vardır. Kâr önermesi ile de hükümetin bu yatırımcılardan gelir elde etmesi ve kazanç sağlaması hedeflenmektedir. Dubai, kendi insan önermesi sayesinde de hem kendi vatandaşlarını hem de yabancı ortaklarını, bu ülkenin değer ve kâr önermelerini benimsemeye ve stratejisini desteklemeye teşvik etmiştir.

Değer önermesi. Dubai’nin başarısının kalbinde, yabancı yatırımcılara sunulan ve diğer gelişmekte olan ekonomilerin hiçbirinin sahip olmadığı bir değer önermesi yatar. Değer önermesinin başında, yatırımcılar için eşi benzeri bulunmayan teşviklerle dolu bir düzine kadar dünya klasmanında serbest bölge gelir. Bu hükümet, bir fark yaratmayı başarmak için yabancıların yüzde 100 mülk edinmesine ve hem sermayelerinin hem de kârlarının tamamını ülkelerine geri götürebilmelerine izin vermektedir. Yabancı yatırımcıların maliyetlerini düşürmek için ise ithalat veya yeniden ihracat vergileri almamaktadır. Kurulduklarından itibaren ilk 15 veya 50 yıl boyunca da hiç kurumlar vergisi taahhuk ettirilmemekte ve bu süre daha da uzatılabilmektedir.

Dubai, ayrıca yatırımcıların maliyetlerini daha da düşürebilmelerine imkan sağlamak için tescil işlemlerini de son derece hızlandırmış ve şirketlerin faaliyete geçebilmeleri için yarım saat içinde izin alabilmelerini sağlamıştır. Tüm resmi yazışmalar, İngilizce yapılmakta ve emirliğin hukuk sistemi de İngiliz yasalarına dayanmaktadır (hatta baş yargıç bile İngiliz’dir). Dubai, ayrıca iş yapma lojistiğini çok daha etkinleştirmek için dünya klasmanında hava ve deniz nakliyat hizmetleri de sunmaktadır.

Şurası çok net ki Dubai, yabancı yatırımcılara hem farklılığı hem de düşük maliyetleri birlikte paketlediği bir önerme sunmaktadır ve Dubai’nin güçlü büyüme motorunun ardında da bu eşsiz kombinasyon yatmaktadır. Örneğin onun değer önermesini, Çin’in en büyük ticari merkezi olan Şangay’ınkiyle bir kıyaslayın (“Dubai’nin Değer Önermesi” şekline bakın). Şangay, yabancı yatırımcılara karmaşık ve şeffaf olmayan bir hukuk sistemi sunar ve onlardan da Çin’in normlarını, geleneklerini ve politikalarını benimsemelerini bekler. Her ne kadar Şangay, dünyanın en hızlı büyüyen ve en hacimli ekonomilerinden biri olsa da Dubai, şu anda pek çok konuda onu sollamış durumdadır.

Kâr önermesi. Kurumsal ve bireysel vergilerin dikkate alınmayacak kadar küçük olduğu düşünüldüğünde peki Dubai kendi devletini desteklemek için nasıl gelir yaratıyor olabilir? Bu işi, gelir yaratmanın farklılaştırılmış yollarını bularak ve kendi maliyet yapısını düşürerek beceriyor. Diğer Arap yönetimlerinin tersine Dubai, tıpkı büyük bir işletmeymiş gibi çalıştırılıyor. Dubai hükümdarı Sheikh Mohammed bin Rashid al-Maktoum’un şu sözlerine şehrin her yerinde rastlamak mümkündür: “İş dünyası için iyi olan Dubai için de iyidir”. Yabancı yatırımcıları ürkütecek kurumsal ve bireysel vergiler gibi konvansiyonel gelir kanallarını sömürmek yerine Dubai hükümeti, nakliyat ve liman hizmetleri, ulaştırma, turizm, havacılık, gayrimenkul geliştirme, ihracat ticareti ve telekomünikasyon gibi yatırımcıların faaliyetlerini destekleyen altyapılara yoğun yatırımlar yapmış durumda. Bu yatırımlar sayesinde Dubai devleti, eşsiz ve düşük-maliyetli değer önermesinden doğrudan kâr edebilmektedir.

Bunun bir örneği de yüzde 80’i Dubai World aracılığıyla hükümete ait olan DP World şirketidir. DP World, şu anda Dubai’de 6 binden fazla firmanın üslendiği Jebel Ali Limanı ile kompleksinin işletmeciliğini yapmaktadır. Bir diğer örnek ise tamamı Dubai’nin mülkiyetinde olan ve bugün dünyanın sayılı gayrimenkul geliştiricilerinden biri olan Nakheel’dir. Bu emirliğin, gelecek 10 yıl içindeki tüm ev inşaatı projelerinin yarısını Nakheel üstlenmiş durumda ve bu sayede hükümet, yabancı çalışanların barınma ihtiyaçlarından muazzam paralar kazanabilecek. Ve sahibi olduğu Emirates Airlines sayesinde hükümet, Dubai’ye akın eden iş seyahatleri ve kargo uçuşlarından olağanüstü yüksek kârlar etmektedir. Hükümet şirketleri, yabancı yatırımcılara hizmet verirken daha şimdiden fazlasıyla para kazandıran global faaliyetler alanında da uzmanlık kazanmış durumda. Örneğin DP World, şu anda 31 ülkede 50’den fazla limanın işletmeciliğini yapmaktadır. Sonuç ise devlet adına güçlü bir gelir artışıyla birlikte global bir kalite şöhreti kazanmak olmuş.

Dubai’nin kâr önermesi, şu anda sadece farklılaştırılmış olmakla kalmıyor: Ekonomik kalkınma ve hükümetin kârlılığı, aynı zamanda düşük maliyet arayışlarıyla da destekleniyor. Dubai’deki yabancı profesyoneller, daima yabancı profesyoneller olarak kalıyor: Hızla artan nüfusunun bugün yüzde 80’e yakını yabancılardan oluşuyor. Hükümet, vatandaşlık hakkını sınırlayarak, bu sayede kendi sosyal yükümlülüklerini minimum seviyeye indirmiş durumda. Üstelik Birleşik Arap Emirlikleri’nin (UAE) bir parçası olmak doğrultusunda aldığı stratejik bir kararla da Dubai’nin artık kendine ait bir orduya, diplomatik kurumlara veya parasal piyasalara da ihtiyacı da kalmamış. UAE’nin başkenti ve geniş petrol rezervlerinin sahibi Abu Dhabi, federal hükümet masraflarının büyük bir çoğunluğunu üstlenmiş durumda. Bir araya gelen tüm bu faktörler sayesinde de Dubai’nin geçmişte var olan değer-maliyet kısır döngüsü kırılarak yeni bir kâr önermesi yaratılmış (“Dubai’nin Kâr Önermesi” şekline bakın).

İnsan Önermesi. Dünyanın dört bir köşesindeki 100’ü aşkın ülkeden gelen 1 milyondan fazla insan ile Dubai, şu anda kozmopolit bir şehir devleti görünümü vermektedir. Peki çoğu Batı’dan ve Asya’dan gelen bunca yabancının işgaline rağmen Dubai, nasıl olup da halen Arap geleneklerini sürdürebilmekte ve vatandaşları arasında sosyal tahammül seviyesini koruyabilmektedir? Ve ayrıca hiçbir sosyal güvence ve hatta vatandaşlık hakkı bile vermediği halde Dubai, nasıl olup da yabancı yetenekleri hükümetin kendi stratejisi doğrultusunda çalışmaya ikna edecek şekilde cezbedebildi? Cevabı mı? Her iki farklı insan grubu için farklılaştırılmış değer ve düşük maliyet sunan insan önermeleri yaratarak. İnsan önermesi, hem ekonomik hem de duygusal faktörleri kucaklamaktadır, çünkü bu faktörler, insanlara ya bir değer katacaktır ya da gündelik yaşantılarına ağır bir maliyet yükleyecektir.

Önce vatandaşlar için geliştirilen insan önermesini inceleyelim. Fevkalade cömert bir sosyal güvenlik sisteminin yanı sıra hükümet tarafından herkese iş garantisi verilmektedir. İçlerinde tıbbi bakımın, hastalık ve hamilelik tazminatlarının, çocuk bakımının, ücretsiz eğitimin, emeklilik güvencesinin, işsizlik sigortasının ve bazı durumlarda karşılıksız barınma ve malullük yardımlarının da olduğu ve yaşam kalitesini olağanüstü artıran yaygın devlet desteğinden faydalanmaktadırlar.

Hükümet, aynı zamanda Dubai’nin kültürünü ve mirasını korumak için kısmen vatandaşlar ile yabancılar arasındaki sanal sınırları teşvik eden birtakım önlemler de almaktadır. Vatandaşlar, arazi satın almak için devletten faizsiz kredi alabilmekte veya kenar mahallelerde ücretsiz ev yapma hakkı edinebilmektedir. Çocukları ise hemen yakınlarındaki Arap okullarına giderek burada hem İslami din eğitimi hem de modern eğitim almaktadır. Ancak buralarda ağırlık geleneksel Arap değerleri ve kültürel normları üzerinde yoğunlaşmaktadır. Ve küçük bir vatandaş nüfusu ile şirket yatırımlarından elde edilen gelirler sayesinde bu insanların refahı neredeyse tamamıyla hükümet tarafından fonlanmaktadır (“Dubai’nin Vatandaşları için İnsan Önermesi” şekline bakın).

Dubai’nin yabancı uyruklu çalışanlar için sunduğu insan önermesi de eşit derecede göz kamaştırıcıdır. Sıfır gelir vergisi sayesinde zaten fevkalade yüksek olan gelirleri iyice çekici hale gelmektedir. Ev fiyatları, göreceli olarak ucuzdur; geçenlerde yapılan bir araştırmada Dubai’deki lüks konutların fiyatlarının diğer önemli ticaret merkezlerine kıyasla 5’te 1 ile 3’te 1 arasında değişen oranlarda daha düşük olduğu bulunmuştu. Dubai, yabancılara mülk edinme hakkını vererek Çin ve Hindistan gibi gelişmekte olan ülkelerden kendini farklılaştırmaktadır. Bunca teşvik yabancıları müthiş cezbettiğinden ortaya, çok kültürlü bir ortam çıkmış durumda; Fransız şaraplarıyla, Hint kıyafetleriyle, Japon suşisiyle hemen hemen herkes Dubai’de kendi vatanına has bir özellik bulabilmektedir. Hatta dünyanın en büyük kayak merkezine sahip olmakla da ayrıca özel bir gurur duymaktadır. Kısacası Dubai’nin insan önermesi, yabancı yeteneklere son derece düşük maliyetle eşsiz ve olağanüstü zengin bir deneyim sunmaktadır.

Dubai örnek vakasının da gösterdiği üzere bu üç strateji önermesinin aynı hizada tutularak kaynaştırılmasıyla ortaya birbirini güçlendiren sinerjiler çıkmaktadır. Devasa saygı uyandıran düşük maliyetleri ve farklılaştırılmış değer önermesiyle Dubai, yabancı şirketlerin ilgi odağı haline gelmiş ve onlara hizmet sunmakla da para kazanmanın müthiş kârlı ve yeni yollarını keşfetmiştir. Değer ve insan önermeleri bu kadar çok sayıda yabancıyı cezbettiğinden Dubai, gerek tatil amaçlı gerekse de yerleşmeyi düşünen yabancılar için kendine has özelliklere sahip kozmopolit bir ortam yaratmayı başarabilmiştir. Son olarak da Dubai kendi kâr önermesi sayesinde hükümet giderlerini kısabilmiş ve gelirlerinin çoğunu, hem tekrar iş dünyasına yatırmak suretiyle yabancı yatırımcılara buraya gelmeleri için daha fazla neden sunmuş hem de kendi vatandaşlarına daha önce atalarının hayal bile edemeyeciği kalitede bir yaşam standardı sağlamıştır. Kuşkusuz ki bu sinerjiler, günümüzdeki global finansal kriz gibi dış şoklarla zayıflayabilir. Ancak Dubai, eğer bu ekonomik kriz ortamından hızla toparlanmayı başarabilirse aynı güçlü büyüme temposunu muhakkak tekrar kazanacaktır.

Mavi Okyanus stratejisi dizilimi, sadece hükümetlere değil aynı zamanda şirketlere ve hatta kâr amacı gütmeyen organizasyonlara bile uygulanabilir (Kâr amacı gütmeyen sektörlerde, bu stratejinin nasıl çalıştığını daha iyi anlamak için “Comic Relief’in Üç Strateji Önermesi Dizilimi” kutusuna bakın).

Strateji Tutarlı Olmadığında
Araştırmamız, kendine yeni bir pazar yaratan pek çok inovasyoncu girişimin neden sürüdürülebilir bir şirket kurmakta başarısız olduğunun kilit cevabının, bu üç strateji önermesini birbirleriyle tutarlı olacak şekilde aynı hizaya getirememelerinden kaynaklandığını ileri sürmektedir. İnternet üzerinden müzik pazarlayan Napster’ı ele alalım. 1999’da kurulan bu şirket, kendi değer önermesi sayesinde kısa sürede 80 milyondan fazla kayıtlı aboneye ulaşmıştı. Aslında müzik dosyalarının kategorilendirilmesini, aranıp bulunmasını, dünyanın dört bir yanındaki bilgisayarlar arasında ücretsiz olarak paylaşılmasını sağlayan basit ve kullanılması son derece kolay bir yazılımdan ibaretti. Ancak sadece bir yıl içinde Napster’ın etrafı kuşatılıvermişti.

Ücretsiz müzik paylaşımının kendi satışlarını çökertmesinden endişelenen plak şirketleri, Napster’a, her iki tarafın da kazançlı çıkacağı bir gelir-paylaşım modeli üzerinde çalışması önerisini götürmüştü. Ancak yakaladığı baş döndüren büyüme ile gözleri kamaşan Napster, bu kritik insan grubunu hedefleyen insan önermesi ihtiyacını bir türlü takdir edememişti. Plak şirketleriyle kazan-kazan çerçevesinde bir işbirliğine gitmek yerine Napster, kavgacı bir tutumla bu endüstrinin desteği olsa da olmasa da kendi yolunda devam edeceğini açıklamıştı. Sonra da tarih oldu: Napster, henüz devasa kullanıcı tabanından para kazanabileceği bir kâr önermesi bile geliştiremeden açılan telif hakkı davaları yüzünden kapanmak zorunda kaldı. Birbiriyle uyumlu üç strateji önermesine sahip olmayan Napster’ın yepyeni bir pazar yaratan inovasyonu da kendisine ticari bir başarı kazandıramadan battı gitti.

2003’te piyasaya sürdüğü iTunes Music Store konseptiyle Apple ise Napster’ın tersine sadece 5 yıl içinde, bu alanda Amerika’nın bir numaralı müzik satıcısı oldu. Tıpkı Napster gibi iTunes da saygı uyandıran bir değer önermesi sunmuştu: İnternet üzerinde kurduğu bu müzik mağazasıyla kullanıcılarına 200 binden fazla şarkılık bir koleksiyon sunuyor, 30 saniyelik örnekler dinlemelerine izin veriyor, tek tek şarkıların indirilmesi için 99 sent ve tüm bir albüm için ise 9,99 dolar talep ediyordu. Üstelik iTunes, sahip olduğu güçlü sezgisel tarama gücü, arama ve indirme işlevlerinin yanı sıra yüksek bir ses kalitesini de garanti ediyordu.

Ancak Apple bununla da yetinmemişti. Beş büyük müzik şirketi için fevalade cazip bir insan önermesi de yaratmıştı. Apple, get-go konsepti sayesinde BMG, EMI Group, Sony, Universal Music Group ve Warner Bros’un desteğini de arkasına almıştı. Bu sayede indirilen her müzik parçasının, telif hakları yasasına uygun bir şekilde kopyalanması garanti altına alınıyor ve müzik şirketlerine de indirilen her şarkı için 65 sent ödeniyordu. iTunes, sadece indirilen her şarkı için para kazandırmadığı ama bu arada Apple’ın zaten popüler bir ürünü olan iPod’un satışlarını da körüklediği için bu iki platform arasında müthiş bir kâr döngüsü de yaratmıştı. iTunes’ın değer, kâr ve insan önermelerinin tutarlılığı, sadece yeni bir müzik çağının kapısını açmakla kalmamış, ama aynı zamanda bugüne değin bu endüstriye adım atmayı düşünebilecek hiçbir internet müzik mağazası tarafından da kopyalanamamıştı.

Napster/iTunes hikayesi aslında çok yaygındır. Her ne kadar bir organizasyonun kârlı büyümesi açısından yeni pazarlar yaratmayı hedefleyen inovasyonların stratejik birer önemi olsa da hepimiz gayet iyi biliyoruz ki bunların çoğu geçici başarılar veya feci iflaslarla sonuçlanır. Kendinize şöyle bir sorun: Video kaydedicisini ilk defa hangi şirket buldu ve yeni bir çığır açtı? Bu soruyu eğer yüksek lisans yapmış üst düzey yöneticilere sormuş olsaydık verilecek cevap muhtemelen ya Sony ya da JVC olurdu. Aynı şekilde dünyada ilk kişisel bilgisayarı (PC) kimin piyasaya sürdüğünü soracak olsak verilecek ilk cevap IBM veya Apple olur. Bunlar elbette ki yanlış cevaplar. Dünyada ilk video kaydediciyi Ampex adında bir şirket keşfetmişti. PC ise MITS (Micro Instrumentation and Telemetry Systems) adlı bir şirketin ürünüydü. Aklımıza ilk gelen isimlerin Apple, IBM, Sony ve JVC olmasının ardındaki temel neden, onların strateji tutarlığını ticari başarıyla birleştirerek kendi markalarını bu pazarlara başarıyla yazdırmalarıdır. Önümüzdeki 20 yıllık dönemde, acaba internet üzerinden müzik satışı işinin çığır açıcısı olarak Apple’ı mı yoksa Napster’ı mı hatırlayacağız?

Burada çıkarılması gereken kilit ders, yöneticilerin inovasyonlar hakkında aşırı heyecanlanmalarına hiç gerek olmadığıdır. Orası işin başlangıcıdır. Başarı ile başarısızlık arasındaki temel fark, strateji diziliminde yatar. Ancak korkarız ki yöneticiler derslerini öğreninceye kadar başarısız olan ama yeni pazarlar yaratan inovasyonlar uğruna milyarlarca dolar sokağa atılmaya devam edilecek.

Liderliğe Yönelik Meydan Okuma
Zamanımızda her geçen gün daha çok sayıda şirket, hükümet ve kâr amacı gütmeyen organizasyon, hiç de cazip olmayan ortamlar ve yapısal koşullarla yüzleşiyor ve bu yüzden de liderler de artık yapının her koşulda stratejiyi belirlediği yaygın uygulamayı izlemekle yetinemezler. Bugün organizasyonların yüzleştiği ekonomik meydan okumalar, sadece ve sadece stratejinin yapıyı nasıl şekillendirebileceğini anlamanın önemini vurgulamaktadır. Ancak bu elbette artık yapısalcı yaklaşımın hiçbir şekilde kullanılmaması gerektiği anlamına gelmiyor. Birden fazla işi olan herhangi bir şirketi ele alalım. Farklı iş birimlerinde farklı meydan okumalarla yüzleşilir, farklı kaynaklar ve yetenekler vardır ve farklı akıl-setleri kullanılır; burada bazı birimler için yapısalcı yaklaşım uygun düşebilirken diğerleri için yeniden yapılandırmacı yaklaşım en mükemmel sonucu verebilir. Her iki strateji okulunun da hem varsayımları hem de teorileri birbirlerinden belirgin derecede farklıdır ve her ikisi de tek başlarına organizasyonların bugün ve gelecekte yüzleşebilecekleri yapısal ve iş koşullarındaki değişiklerle başa çıkabilecek kadar yeterli değildir. Bu yüzden, liderler için bugün en büyük meydan okumalardan biri de her bir iş birimi için hangi stratejik yaklaşımın doğru olacağı hakkında sağlıklı müzakereler geliştirilmesini sağlamak ve sonra da tüm iş birimleri için doğru stratejiyi geliştirecek ana çerçevenin ruhunun derinliklerine inerek ya yapısalcı bir rekabetçi strateji modeli ya da yeniden yapılandırmacı bir Mavi Okyanus stratejisi modeli oluşturmaktır.

Peki siz ve organizasyonunuz buna hazır mısınız?
Ana Fikir

İki tür strateji vardır: İçinde faaliyet gösterilen ortamı temel belirleyici olarak kabullenen yapısalcı stratejiler ile ortamı şekillendirmeyi amaçlayan yeniden yapılandırmacı stratejiler.

Organizasyonunuza, bu ikiliden hangisinin en uygun olduğuna karar verirken ortamsal cazibeleri, sahip olduğunuz kaynakları ve kapasiteleri ve organizasyonunuzun rekabet mi yoksa inovasyon için mi stratejik bir pozisyon almış olduğuna dikkat etmeniz gerekir. Çeşitliliğe sahip şirketler, her iki yaklaşımın da faydasını görebilir.

Hangi tür strateji seçilmiş olursa olsun başarılı olmak ancak üç farklı paydaşı hedefleyen ve birbirleriyle aynı hizaya getirilmiş strateji önermeleri yaratılıp yaratılmamasına bağlıdır: Yani satın alıcıları, hissedarları ve organizsayon için çalışan insanları.

Bu iki yaklaşım birbirinden uygun dizilimlerinin doğasında ayrışır. Yapısalcı stratejiler, tüm önermelerin ya düşük maliyete ya da farklılaşmaya odaklanmasını zorunlu kılar. Yeniden yapılandırmacı strateji önermeleri ise Dubai şehir-devleti, Apple’ın iTunes’u ve Comic Relief’in hayır kurumu gibi vakalarda da örnekleştirildiği gibi her ikisini de aynı anda sağlamayı hedefler.

Doğru Stratejik Yaklaşımın Seçilmesi

Dubai’nin Strateji Önermeleri
Bu strateji kanvası, bir organizasyonun üç strateji önermesinin açıklanmasında kullanılabilecek Mavi Okyanus stratejisi üzerinde geliştirdiğimiz analitik bir çerçevedir. Yatay eksende organizasyonların sunabilecekleri bir dizi faktör yer almaktadır. Dikey eksende ise sunum seviyeleri belirtilmektedir. Stratejik profil de bir organizasyonun bu kilit faktörlere göre performansının grafiksel bir sunumudur. Burada Dubai’nin diğer Arap ekonomileri ve gelişmekte olan piyasalara göre üç strateji önermesinin stratejik profillerini veriyoruz.

Comic Relief’in Üç Strateji Önermesi Dizilimi
Bağış toplayan bir İngiliz hayır kurumu olan Comic Relief, 1985’te kurulmuştu. Aşırı doygunluğa ulaşmış bir endüstride, sadece 20 yıl içinde ciddi bir ulusal marka haline gelmiş ve zengin bağış severlerden olduğu kadar düşük gelirli ailelerden ve hatta çocuklardan bile topladığı bağış miktarı, sadece İngiltere’de 550 milyon sterlini aşmıştı. Aslında yaptığı iş ise bağış toplayan hayır kurumların dünyasını yeniden şekillendirmekti.

Değer Önermesi. Bağış toplayan geleneksel hayır kurumları, yardım yapılmasını teşvik etmek için suçluluk ve acıma duygularını kullanır, yüksek-gelirli yaşlı bağış severlerden büyük montanlı hediyeler koparmaya odaklanır ve yıl boyunca para dilenirler. Comic Relief ise aksine acımasız bir toplumun “eğlence” arayışlarını, yıldızların rol aldığı ve televizyonlarda günlerce süren bağış toplama programları, yani ‘telethon’larla birleştiren Red Nose Day adında yepyeni bir yaklaşım kullanmaktadır. Katılımcıların ya 1 sterline kırmızı bir burun satın almaları ya da diğerlerinin sponsor oldukları saçma sapan antikaları yaparak para toplamaları gerekmektedir. En küçük bağış bile burada takdir edilir. Comic Relief, insanların bu gösteriden sıkılmalarının veya rahatsız olmalarının önüne geçmek için bu eşsiz deneyimlerini sadece 2 yılda bir sergiliyor. Değer önermeleri sayesinde bağış severlere devasa bir farklılık yaşatırken diğer yandan da oldukça cüzi bir fiyata müthiş eğlenmelerini sağlıyorlar. Bugün İngiltere’de Red Nose Day gösterisi neredeyse ulusal bir bayrammış gibi görülmektedir.

Kâr Önermesi. Comic Relief’in eşsiz bir kâr motoru var: Her ne kadar müthiş pahalı dekorlarla süslü bir gösteri olsa da tek bir kuruşa bile mal olmayan Red Nose Night etkinliği. Gerek yayıncı şebeke gerek yıldızlar gerekse de stüdyolar, hizmetleri karşılığında bağış yapmış sayılıyor. Ve tıpkı Red Nose Day gibi bağış yapanlar, tamamıyla halk olduğundan maliyetleri oldukça düşük. Geleneksel İngiliz hayır kurumlarının tersine Comic Relief, Red Nose Day’in yarattığı yaygın medya ilgisi sayesinde bol sıfırlı reklam maliyetlerinden uzak durabiliyor. Ayrıca Comic Relief, zaten yeterince kalabalık olan bu piyasada rekabet eden programlar sunmak yerine diğer hayır kurumlarına da hamilik yaptığından son derece düşük maliyetli ve farklılaştırılmış bir kâr önermesi yaratabiliyor.

İnsan Önermesi. Sunulan değer önermesiyle heyecanlanmış az sayıdaki motive çalışanıyla Comic Relief’in insan önermesi, kamuoyuna, kurumsal sponsorlara ve değer ile kâr önermelerinin sürüdürlebilirliğinin sağlanması açısından vazgeçilmez olan şöhretli insanlara odaklanmıştır. Bu organizasyon, bu farklı insan gruplarına güçlü birer iftihar etme ve aidiyat duygusuyla birlikte yok denecek kadar az bir finansman maliyetiyle hem eğlenme hem de dünyayı daha yaşanılır bir hale getirme şansı veriyor. Bu arada kurumsal sponsorlarla şöhretli insanlar da kamuoyundan müthiş pozitif destek alırlar. Farklılaştırılmış ve düşük maliyetli bu insan önermesi, toplumun tüm sosyo ekonomik katmanlarının da ilgisini cezbetmektedir.

W. Chan Kim ve Renée Mauborgne