Türkiye'de fabrika almak anlamsızlaştı

“Aslında Türkiye’de çok iyi iş çıkardık, çünkü buradaki rekabet çok zorlu. Hatta zorlunun ötesinde… Çünkü sadece fiyat rekabeti değil, bayi rekabeti de mevcut. Bizim Türk rakiplerimizin güçlü bayi ağları var ve biz pek çok bayi ağına giremiyoruz.”  Bu sözler, Avrupa’nın ikinci en büyük beyaz eşya üreticisi Indesit Company’nin yönetim kurulu başkan yardımcısı Andrea Merloni’ye ait. Merloni, Türkiye’de “bir İtalyan gibi kalpleriyle” rekabet ettiklerini söyleyecek kadar açık sözlü. 1995’te Türkiye pazarına giren Indesit, bugün için pazardan yüzde 8 pay alıyor. Ancak Andrea Merloni, önümüzdeki 5 yılda bu payın yüzde 12-14’lere çıkaracaklarını söylüyor.
Zaten pazar payını artırma stratejisi, tüm Avrupa ülkeleri için geçerli. Krizden önce Asya ve Güney Amerika’da yatırımlara hazırlanan Indesit Company, krizle birlikte odağını Avrupa’ya kaydırdı. Andrea Merloni, “Bizim stratejimiz daha çok Avrupa odaklı” diyor ve yeni stratejilerini şöyle açıklıyor:  “Aslında bu kriz sayesinde, belli bir bölgede güçlü olmanın dünyanın her yerine dağılmaktan daha iyi olacağını anladık. Önümüzdeki 3 yıl, Avrupa pazarlarında pazar payı ve kârlılık kazanmak üzerine olacak, özellikle şu an için güçsüz olduğumuz pazarlara yöneleceğiz. Rusya ve İtalya pazarlarında liderliğimizi güçlendiriyor olacağız” diyor.
Şirket, bu stratejiyle geçen yılı da kârla kapatmayı başardı. Merloni, kârlılık adına geliştirdikleri yeni stratejilerini şu şekilde aktarıyor: “Bizim için en zoru, kârlılık alanımızı Doğu Avrupa ülkelerinden daha Batı Avrupa ülkelerine taşımak oldu. Bizim kârımızın büyük bir bölümü Doğu Avrupa ülkelerinden geliyor ama krizle birlikte bu pazarlar gerileyince İngiltere, İtalya, Fransa gibi daha gelişmiş Batı Avrupa ülkelerinde kârlı çalışmak üzerine odaklandık. Bu şirketimizin geleceği için de çok iyi bir adım oldu. Rusya pazarı canlanmaya başladığı zaman bu alandan gelen kârla iyi bir sinerji yaratacak.”  Indesit Company Yönetim Kurulu Başkan Yardımcısı Andrea Merloni ile Türkiye hedeflerini, aile şirketi olarak yönetim sırlarını ve Avrupa odaklı stratejilerini konuştuk:

Beyaz eşya, krizden en çok zarar gören sektörlerden biri oldu. Indesit olarak ciro ve kârlılık anlamında krizden nasıl etkilendiniz?
Kriz öncesinde, 2007’de ciromuz 3,4 milyar Euro’ydu. 2009’da da 2,6-2,7 milyar Euro arasında olacak diye tahmin ediyorum. Yani kriz nedeniyle 800 milyon Euro kaybımız olacak gibi görünüyor. Bu da yüzde 20’nin üzerinde bir düşüş anlamına geliyor.  İtalya, İngiltere, Rusya, Bulgaristan ve Ukrayna’da pazar lideriyiz. 2007’de rekor olarak 16 milyon adet ürün sattık, 2009’da ise 13 milyon adetten az olacak. Kârlılık açısından ise 2009’u bile pozitif kârla bitireceğiz. Bu konuda çok güçlü bir hedef koymuştuk. Çünkü, şirketin kuruluşu 1975’ten beri hiç zarar açıklamamışız. 2009’da da bu geleneğimizi bozamazdık. Bir iki gün önce hissedarlarımıza da açıkladığımız gibi 2009’u, 90 milyon EBITDA ile kapatacağız. Bu bizim için çok iyi bir sonuç, çünkü gayet zorlu bir yılı geride bıraktık.

Hangi pazarlarda satışlarınız daha çok düştü?
Rusya, dünyada en kötü giden pazar oldu. Hala da öyle maalesef... İtalya ve Fransa pazarlarında yüzde 12-15 arasında gerileme olurken, Rusya’da sektör yüzde 35-38 daraldı. Bu bizim için ciddi bir sorun. Çünkü, biz Rusya’da liderdik. Bu yüzden düşüşten rakiplerimizden çok daha fazla etkileniyoruz. Ama Rusya’da, pazarın gelecek 6-7 ay içinde toparlanacağına inanıyorum.

Indesit olarak nasıl bir global strateji izliyorsunuz?
Sektörümüzde Avrupa’nın, Avrupa derken Portekiz’den Türkiye’ye geniş bir coğrafyayı kastediyorum, en büyük ikinci şirketiyiz. Hacimsel anlamda pazar payımız yüzde 15. Pazarda bizim önümüzde BSH Group var.
Aslında global bir stratejimiz yok diyebiliriz. Bizim stratejimiz daha çok Avrupa odaklı. Bu krizden hemen önce işimizi, Asya ve Güney Amerika’ya yaymayı planlıyorduk. Biliyorsunuz kriz nedeniyle finansal anlamda global piyasalardan sermaye bulmak çok zorlaştı, işimizi genişletmek için para bulmamız da zorlaştı. O yüzden Avrupa pazarına odaklandık, kriz bize bunu öğretti. Mevcut olduğumuz pazarlarda çok gidecek yerimiz olduğuna inanıyoruz. ~

Ancak mesela Avustralya’da da faaliyetleriniz var diye biliyorum…
Evet, başka pazarlarda da varız. Ama buralardan gelen ciro, işimizin yüzde 10’undan azdır. Tabii ki Arjantin’de de bağlı ortaklıklarımız var, Singapur’a da bazı ürünler satıyoruz. Ama bu pazarlardaki işler büyük değil.

Gelirlerinizin dağılımı nasıl?
Rusya Federasyonu, İtalya ve İngiltere eşit düzeyde. Toplamda ciromuzun yüzde 60 kadarını bu pazarlardan alıyoruz. Kalan yüzde 40 ise diğer ülkelerden geliyor. İçerde organizasyonlarımızı 5 stratejik bölgede belirliyoruz: İtalya, Rusya, İngiltere, Doğu Avrupa ülkeleri ve denizaşırı ülkeler.

Peki bu kriz döneminde, kârlılığı yakalamak için stratejinizi nasıl değiştirdiniz?
Bizim için en zoru, kârlılık alanımızı Doğu Avrupa ülkelerinden daha Batı Avrupa ülkelerine taşımak oldu. Bizim kârımızın büyük bir bölümü, Doğu Avrupa ülkelerinden geliyor ama krizle birlikte bu pazarlar gerileyince İngiltere, İtalya, Fransa gibi daha gelişmiş Batı Avrupa ülkelerinde kârl�� çalışmak üzerine odaklandık.
Bu, şirketimizin geleceği için de çok iyi bir adım oldu. Rusya pazarı canlanmaya başladığı zaman bu alandan gelen kârla iyi bir sinerji yaratacak.  Kârlılık için genel stratejimiz, öncelikle güçlü markalar yaratmak. Şirketin 30 yıllık geçmişinde 20 kadar marka satın aldık ama şu an sadece 3 markaya sahibiz. Bu da markalara odaklanma anlamında çok sarf ettiğimizi gösteriyor. Şu an ki markalarımız pazarın liderlerinden Indesit, orta segmente hitap eden yenilikçi Hotpoint-Ariston ve üst segmente konumlandırdığımız Scholtès ile yola devam ediyoruz.
Stratejimizin bir ayağı da inovasyon. Biz, 2009’u istisnai tutarsak her yıl inovasyona, 100 milyon Euro’nun üzerinde yatırım yapıyoruz. Geçen yıl finansal yapımızı korumak adına biraz sancılı bir karar verdik ve inovasyona 50-60 milyon Euro ayırabildik. Ayrıca, reklam alanında da kesintilere gittik.  Bir de strateji olarak az ama iyi insan kaynakları ile çalışmayı hedefliyoruz. Çok yalın bir organizasyonumuz var, bürokrasiye takılmadan hızlı karar alabiliyoruz.

2010 yılı için öngörüleriniz neler?
2010, yine zorlu ama 2009’dan iyi olacak. Çünkü, emtia fiyatları düşüyor, çelik fiyatları aşağıya gidiyor. Ayrıca İtalya, İngiltere, Fransa gibi pazarlarda toparlanma sinyalleri de mevcut. Finansal durum biraz daha güvenli olacak. Ama yine de zor bir yıl olacak. Bu yıl, yatırım yapmaya devam edeceğiz. 2009’da inovasyon ve reklam alanında yatırımlarımızı kesmiştik, 2010’da da bu şekilde devam edemeyiz. Tabii bu yıl, 2007 yılı finansal rakamlarına dönmemiz daha 5-6 ayımızı alacaktır.

Ertelediğiniz Asya ve Güney Amerika’ya yatırımlarınız bu yıl gündemde olacak mı?
Hala bu konuyu değerlendiriyoruz. Aslında bu kriz sayesinde, belli bir bölgede güçlü olmanın dünyanın her yerine dağılmaktan daha iyi olacağını anladık. Önümüzdeki 3 yıl stratejimiz, Avrupa pazarlarında pazar payı ve kârlılık kazanmak üzerine olacak. Özellikle şu an için güçsüz olduğumuz pazarlara yöneleceğiz. Rusya ve İtalya pazarlarında liderliğimizi güçlendiriyor olacağız.  Stratejik olarak kalitede daha iyi olmak anlamında da yatırımlar yapacağız. İnovasyona çok önem veriyoruz. Her yıl 200’un üzerinde yeni ürün ve iyileştirme üzerine çalışıyoruz. İtalya’da tüketiciler bizim tasarımda güçlü olduğumuzu düşünüyor, ancak kalite anlamında algıda daha gerilerde kalıyoruz. Bu nedenle kaliteyi şirketimiz için en öncelikli konular arasına koyduk. Kalite endeksimizde inanılmaz bir yükseliş yaşadık. Son 5 yılda yüzde 60 iyileşme gerçekleştirdik. Tüketiciler ve distribütörler daha mutlu ve bu anlamda yaptığımız iyileştirmelerle 80 milyon Euro tasarruf elde ettik.~

Avrupa’da ikinci büyük oyuncusunuz. Liderlik için iddialı mısınız?
Tabii yerimizden memnun olmamız mümkün değil, yoksa pozisyonumuzu kaybedebiliriz. Babamın “Avrupa’da en önlerde olmak istiyoruz” dediği zamanları hatırlıyorum, bu 10 yıl önce bir hayaldi. Oysa şimdi liderler arasındayız. Aslında hacimsel pazar payında üçüncü sıradayız, cirosal pazar payında ise ikinciliği sürdürüyoruz. Bu yüzden Avrupa’daki pazar paylarımızı artırmaya devam etmek istiyoruz, özellikle üst segmentte Scholtes ile daha fazla pay almak istiyoruz. Biliyorsunuz, bizim sektörümüzde rekabet giderek artıyor. Asyalı, Çinli ve Koreli üreticilerle rekabet etmek için kalitemiz gayet yeterli oluyor. Ama Türk beyaz eşya üreticileri ile rekabet etmek için ki ucuz maliyetlerle kaliteli üretim yapıyorlar, Avrupa’daki payımızı artırmamız lazım.

Türkiye’de beyaz eşyada çok çetin bir rekabet yaşanıyor. Rakiplerinizle nasıl rekabet ediyorsunuz?
Şu an Türkiye’de pazar payımız yüzde 8 düzeyinde… Ancak, daha yüksek olmasını istiyoruz. Aslında Türkiye’de çok iyi iş çıkardık, çünkü buradaki rekabet çok zorlu. Hatta zorlunun ötesinde… Çünkü, sadece fiyat rekabeti değil, bayi rekabeti de mevcut.  Bizim Türk rakiplerimizin güçlü bayi ağları var ve biz pek çok bayi ağına giremiyoruz. Ama Türk pazarında büyümeye devam edeceğiz, 5 yıl içinde yüzde 12-14 pazar paylarına geliriz diye düşünüyorum. Yalnız bu sadece bize bağlı değil, modern perakende ağlarının büyümesine de bağlı. Bu modern ağlar yaygınlaştıkça bizim gidecek daha çok yolumuz olacak. Türkiye’de kişisel ilişkilerimizle, kalbimizle, bir İtalyan olarak rekabet ediyoruz. Dediğim gibi klasik dağıtım ağlarından ziyade modern perakende zincirleri ile bağlantılarımız var ve modern perakende zincirleri büyüdükçe biz de pazarda büyüyor olacağız.

Türkiye’yi ilerde bir ihracat üssü olarak belirlemeyi düşünüyor musunuz?
Türkiye’yi zaten bir üretim ve ihracat merkezi olarak kullanıyoruz. Türkiye’deki üretimimizin ancak yüzde 20’si iç pazara hitap ediyor, kalanını diğer Avrupa ülkelerine ihraç ediyoruz. 2008 yılı ihracat tutarımız 196,6 milyon dolardı ve 220 milyon TL iç satış gerçekleştirdik. Tabii ilerde Ortadoğu ve Asya ülkeleri için de bir merkez olarak kullanabiliriz.

Şirket geçmişinizde pek çok sayıda satın alma dikkat çekiyor. Türkiye’de de marka satın alma yapmayı düşünür müsünüz?
Hayır, neden derseniz? Çünkü, Türkiye’de beyaz eşya alanında üretici yalnız 2 şirket mevcut ve ne Arçelik ne de Vestel’in satılık olacağını sanmıyorum. Ayrıca Koç Grubu ile bu tarz satın almalarda rekabet edebileceğimizi de sanmıyorum. Biz prensipte pazar payı ve yüksek gelir getirecek marka alımları yapmak isteriz. Örneğin bir Alman markası almayı çok istiyoruz, ancak şu an hiçbiri satılık değil. Aslında geçmişte Türkiye’de üretim anlamında fırsatlar vardı, ama şimdi maliyetler diğer ülkelerle eşitlendi. O yüzden burada fabrika almanın da çok manası kalmadı.

“AİLE ŞİRKETLERİ DAHA İSTİKRARLI”
AİLE ŞİRKETLERİ BAŞARILI MI?
Evet, öyle olduklarını düşünüyorum. Bence aile şirketleri, daha istikrarlı ve uzun vadede daha verimli. Bunun nedeni, aile şirketlerinde daha uzun dönemli geri dönüşlere bakılıyor, sadece günlük sonuçlarla uğraşılmıyor. Ama tabii bu noktada şu da şart: Aile, işin devam etmesi yönünde, şirketin hisselerini elinde tutmak yönünde kararlı olmalı. Şirketi ve işleri, gerekirse ailenin önüne koyabilmeli. Eğer bu şart, tüm aile üyeleri tarafından benimsenirse işte o zaman aile şirketleri uzun vadede bakıldığında daha başarılı oluyor.  Ayrıca daha kısa dönemli hedeflerle çalışan profesyonel yönetim ile uzun vadeli düşünen aile üyelerinden oluşan hissedarların çok iyi bir formül oluşturduğunu düşünüyorum. Bu çok başarılı bir formül.~

AİLE ANAYASANIZ VAR MI? Hayır, bizim bir aile holdingimiz var. Ben ve kardeşim bu aile holdinginin başındayız. Bu da bir çeşit anayasa gibi aslında… Neyi satarız, neyi alırız, nasıl satarız gibi kararları holding içinde veriyoruz.


“HİÇBİRİMİZ YÖNETİCİ OLAMIYORUZ”
YÖNETİM PROFESYONELLERE EMANET Birkaç yıl önce bir seçim yaptık ve aile üyelerinin aktif yönetimde rol almamasına karar verdik. Bu yüzden kardeşlerim ve ben şirketin direkt yönetimi ile ilgili değiliz. Profesyonel bir CEO’muz var, tamamen profesyonel bir yönetim kadrosu ile çalışıyoruz. Hiçbirimiz şirkette yönetici olamıyoruz, ancak yönetim kurulunda başkan, başkan vekili ya da üye olarak bulunabiliyoruz.

AMAÇ ŞİRKETİ KORUMAK Bazı aile şirketlerinde, aileden isimler yönetimde önemli yerlerde oluyor ve şirket başarılı da gidebiliyor. Ama biz şu şekilde karar aldık: Sadece hissedar olarak görev alıyor ve stratejik kararlarda yer alıyoruz. Bu şekilde şirketi koruyoruz. Eğer aile dışından profesyonel bir yönetici iyi değilse kolayca değiştirebilirsiniz. Ama aileden biriyse değiştirilmesi sancılı bir süreç halini alır. Bu sorunu öngörerek aile üyelerini yönetiminin dışında tuttuk.

3. NESİL NASIL YETİŞECEK? Biz ailenin yönetimdeki ikinci nesliyiz. Üçüncü nesil ise çok genç; benim ve kardeşimin çocukları daha çok küçük. Bu nedenle şimdi şirket bünyesinde çalışmak isteyen bir aile üyesi yok. Böyle bir istek olursa ilerde karşılaşacağız, ama şirket içinde yönetimsel rol almama kuralımız gereği, ilerde üçüncü nesilden biri yönetim kurulu başkanı olacak. Kural değişmez, bizim aileden biri CEO ya da pazarlama müdürü olmaz.

“TÜRKİYE DE YATIRIM AJANDASINDA”
ÜRETİMİN DAĞILIMI NASIL? Üretimimizin yüzde 40’ını İtalya’da yapıyoruz. Tabii bu, pazarın büyüklüğü ile de alakalı, İtalya’da pazar yakın geçmişte 60 milyon adetti, şimdi kriz nedeniyle biraz daraldı. Üretimin yüzde 20 ise Rusya’da. Türkiye’de ise toplam üretimin yüzde 8-9’unu karşılıyoruz. Kalan üretim miktarı ise Polonya’da yapılıyor.

DEĞİŞİM OLACAK MI? Gelecek planlarımıza göre ilerde Doğu Avrupa ülkeleri batıdakilerden daha hızlı büyüyecek. Biz pazarlarımıza yakın yerlerde üretim yapmak istiyoruz. Aksi takdirde lojistik maliyetler çok yüksek oluyor, son 15 yılda zaten giderek Doğu ülkelerine doğru yatırımlarımız kaydırdık. Çin’de çok ufak bir üretim merkezimiz vardı ama geçen aylarda kapattık. Artık Asya ülkelerine yatırım yapmayı düşünmüyoruz. Fransa’da, İngiltere’de fabrikalarımız vardı, onları Rusya ve Polonya’ya kaydırdık. Yeni yatırımlarımızı da gelecekte Rusya, Polonya, Türkiye’ye yapmayı düşünüyoruz. Doğu ülkelerindeki üretimin artacağına inanıyorum.

MANİSA PLANLARINDA NE VAR? Manisa’daki fabrikamız, yıllık 1 milyon 300 bin adet üretim kapasitesine sahip ve soğutucu kategorisinde bizim en büyük, en komplike fabrikamız. Manisa soğutucu fabrikamız rekor hızla büyüdü ve şirketin global hedeflerine ulaşmasına ciddi şekilde yardımcı oldu. 2009’da, Manisa’daki fabrikada 1 milyon adedi aşan üretim gerçekleştirdik; fakat hedefimiz, 2010 yılı için Manisa’daki üretimini yüzde 20 artışla 1,3 milyon adede çıkmak. Bu yıl kriz nedeniyle üretimimiz düştü. Ancak önümüzdeki yıllarda bunu artıracağız. Açıkçası şu an, yeni bir fabrika yatırımı için uygun zaman değil. Şu an buradaki kapasitemizi kullanıyoruz. Tabii ilerde farklı ürünlerimiz için de yatırım yapmayı düşünebiliriz.