Ünlü gurudan ezber bozan taktikler

Tuba İlze

[email protected] 

Yönetim dünyasının önde gelen düşünce liderlerinden Prof. ROGER L. MARTIN , yeni kitabı “A New Way to Think: Your Guide to Superior Management Effectiveness”la sıra dışı bir bakış açısı sunuyor. Procter&Gamble, Lego ve Ford gibi şirketlere danışmanlık yapmış olan Martin, geleneksel iş modellerinin artık işe yaramadığı görüşünde. Yıllarca değeri artırmak için CEO’lara hisse teşviki verilmesini buna örnek gösteriyor. Geleceği tahmin etmeye yönelik oluşturulmuş stratejileri anlamsız buluyor. Sadık çalışan yaratmanın verilen ücretle doğru orantılı görülmesini “büyük hata” olarak nitelendiriyor. Kısacası Martin, mevcut modelleriyle başarısız olan yöneticilerin istikrarla aynı çizgiyi izlemesinin anlamsızlığına değiniyor ve “ezber bozan” yollar öneriyor.

Prof. Roger L. Martin, iş yönetimi alanında önde gelen bir düşünce lideri. Procter&Gamble, Lego ve Ford gibi şirketlerin CEO’larına strateji danışmanlığı yapmış ve 11 başarılı yönetim kitabına imza atmış bir isim. Yeni kitabı “A New Way to Think: Your Guide to Superior Management Effectiveness” (Düşünmenin Yeni Yolu: Üstün Yönetim Etkinliği Rehberi) Harvard Üniversitesi tarafından yayınlandı. Yılın en iyi 10 kariyer ve liderlik kitabı arasında gösterilen kitapta Martin, iş dünyasındaki geleneksel düşünce modellerini sorguluyor. Yeni dönemde popüler yaklaşımların sonucunda iş kararlarının veri analizi temelinde alınması gerekliliğinin geçerliliğini yitirdiğine işaret ediyor. İş dünyasının daha esnek, yenilikçi ve geleceğe odaklı bir perspektife ihtiyaç duyduğunu vurguluyor. Konuştuğu hemen hemen her yöneticinin bir model ve düşünce tarzına sahip olduğuna dikkat çeken Martin, “Ancak bu modeller o kadar otomatik işliyor ki işe yaramadığında CEO’ların tipik tepkisi aynı modeli daha büyük bir şevkle yeniden uygulamak oluyor” diyor. İşletme eğitiminin temel taşlarından birinin tüm kararların titiz veri analizine dayanması gerektiği fikri olduğunu söyleyen Roger Martin, günümüzde bu temelin sarsıldığına da dikkat çekiyor. 2017 yılının Thinkers50 listesinde bir numaralı yönetim düşünürü olarak yer alan Prof. Roger L. Martin kitabından öne çıkanları ve günümüz dünyasında rekabet avantajı sağlayabilecek yaklaşımlarını Capital’e şöyle anlattı: 

YENİDEN DÜŞÜNME ZAMANI

 “Kitap, yöneticilerin düşünme şekilleri ve eylemlerine rehberlik eden düşünme kalıpları üzerine yaptığım çalışmanın bir uzantısı olarak ortaya çıktı. Yeni dönemde işletme yönetim alanındaki geleneksel yaklaşımların çoğu, deyim yerindeyse kendi ağırlıkları altında eziliyor. Örneğin yıllarca hissedar değerini en üst düzeye çıkarmak için üst düzey yöneticilere ve CEO’lara hisse bazlı teşvikler sağlanması gerektiği söylendi ve bu bakış açısı baskın bir model haline geldi. Oysa bu uygulamanın hissedarlar için işe yaradığına dair bir kanıt yok. CEO’ların daha fazla teşvik almasının çok olumlu sonuçlar yaratmadığını da söyleyebiliriz. İşletme modelinde tüm kararların titiz ve gerçeklere dayalı analizlere dayanması gerektiği bilinir. Ve eğer bunu yapmazsanız eksik kalırsınız. Kısacası artık beklediğimiz sonuçlara ulaşmayan eski modelleri yeniden gözden geçirme zamanı çoktan geldi. Kazanan stratejileri belirlemek için geçmişi analiz etmemiz gerektiği düşüncesini bırakmamız gerek. İşte o zaman şirket içinde belirledi��imiz stratejiler çok daha başarılı olacak. 

BİLMEK DEĞİL UYUM ÖNEMLİ

İş dünyasında yeni dönemde geleceği öngörmek üzerine kurulu bir sürü strateji oluşturuluyor. Geleceği bilmek çok önemli bir güç olsa da biz sıradan insanlar geleceği aslında bilmiyoruz. Geleceğe dair oluşturulan stratejinin yapabileceği tek şey, şansınızı artırmak veya şansınızı azaltmaktır. İşlerin beklediğinizden çok farklı bir şekilde gelişebileceği gerçeğini göz önünde bulundurmalısınız. Bu durumda da stratejinize bakmalı ve “Onu nasıl değiştirmem gerekiyor” diye sormalısınız. Stratejinizi geçmişi analiz etmeye dayandırırsanız üstü kapalı olarak geleceğin geçmişle aynı olacağı varsayımında bulunursunuz. Stratejiyi gelecekle başa çıkmak için bir egzersiz olarak ele alırsanız işte o zaman bilimin babası Aristoteles’in tavsiyesini dinlemiş olursunuz. Sonuçta Aristoteles’in de dediği gibi gelecek geçmişten çok farklıdır. Son yıllarda da bunun örneklerini görüyoruz zaten. Öne çıkan en önemli örnek ise dijital dünya. İlk akıllı telefon 2002’de BlackBerry tarafından üretildi. Son kontrol ettiğimde dünyada 4,4 milyar akıllı telefon vardı. İşte bu, her şeyin olduğundan farklı olabileceği bir dünyanın bir örneği. Bana göre geleceğin belirsizliğiyle başa çıkmanın en iyi yolu, onu şekillendirmektir. Amazon gibi şirketler rekabete değil, sürekli olarak değişen pazar koşullarına uyum sağlamaya odaklı stratejiler izler. Esneklik ve adaptif yaklaşım, şirketin büyümesini sağlar. 

YETENEK- ÜCRET İLİŞKİSİ

Bu esnekliği ve adaptasyonu sağlamanız için de uygun bir kültüre ve çalışanlara ihtiyacınız var. Dünyada sessiz istifadan bahsedildi. Yeteneklerin nasıl yönetileceği konuşuluyor. Bence şirketlerin anlamadığı şey, alışkanlıkların insan davranışlarını şekillendiren önemli bir faktör olduğu. Şirketler, alışkanlıkları sadakat sanıyor. Oysa COVID-19 salgını, 2. Dünya Savaşı’ndan bu yana en büyük alışkanlık kırılmasını yarattı. Alışkanlıkları zorunlu olarak değiştirdi ve insanların tekrar eski alışkanlıklarına geri dönmesinin istenmesiyle sorgulama süreci başladı. Birçok organizasyon, yeteneği yüksek ücretlerle motive edilebileceğini varsayıyor. Yeteneğin yüksek ücretle motive edilebileceğine bir an bile inanmıyorum. Çalışanların kendilerini özel hissetmeleri önemli ve bu his üç temel kurala dayanıyor: Fikirlerin küçümsenmemesi, gelişimin engellenmemesi ve başarıların övülmesi. Zoom’un kurucusu ve CEO’su Eric Yuan, Webex üzerinde çalışırken platformun akıllı telefonlarda daha iyi çalışması için yeniden yazılmasını önermiş, ancak bu öneri reddedilmişti. Bu durum, Yuan’ın fikirlerinin yeterince dikkate alınmadığı ve kendisini özel hissetmediği bir ortamda çalıştığını düşünmesine neden oldu. Yüksek maaşlı işini bırakan Yuan, Webex’i ikinci sınıf bir hizmet haline getiren Zoom’u kurdu. 

KÜLTÜREL DEĞİŞİM ZAMANI 

Sonuçta çalışanların fikirlerine değer verilmesi, gelişimlerine destek olunması ve başarılarının ödüllendirilmesi en yetenekli çalışanların elde tutulmasına yardımcı olabilir. Ancak politika ve uygulamalar zamanla çalışanların hayal gücünü sınırlayabiliyor. Sadece istatistiksel olarak anlamlı analitik verilere inanan insanlar olduğu gibi “Ben, olmayan bir şeyi ortaya koyacağım” diyerek geleceği yaratan insanlar da var. Geleceği yaratabilmeniz ve görmek istediğiniz etkinin sebebi olabilmeniz için de kültür değişimi gerekiyor. Ancak unutmayın ki kültür üstten aşağıya doğru girişimlerle düzeltilemez ve değiştirilemez. Bireyler arasındaki iş birliği yöntemlerinin ve çalışma şekillerinin değiştirilmesi gerekir. Geleneksel medya şirketlerinden farklı bir yaklaşım benimseyerek büyüyen Netflix’in kültür değişimi diğer şirketlere esneklik, risk alma cesareti ve müşteri odaklılık gibi konularda önemli dersler veriyor. Karar alma süreçlerini hızlandırmak ve işlerin daha hızlı ilerlemesini sağlamak için özgürlüğü teşvik eden bir kültür oluşturan Netflix, çalışanlarına büyük ölçüde bağımsızlık ve sorumluluk verdi. Yeni fikirleri hızla test etme ve başarısızlıklardan öğrenme konusunda çevik bir yaklaşım benimsedi. Bu süreç aynı zamanda sabır ve adanmışlık da gerektiriyor. Kültür değişiminin uzun vadeli bir süreç olduğunu unutmayın. Procter&Gamble CEO’su A.G. Lafley ile birlikte çalıştığımız dönemde değişikliği küçük bir adımla başlattık. Toplantılarda slayt sunumları yapılmamasını istedi ve çok daha etkili toplantılar gerçekleştirilmesini sağladı. Bu küçük değişiklik, tüm organizasyonun davranışlarının değiştirilmesi ve kültürün dönüştürülmesi için yaklaşık 4 yıl sürecek bir yolun ilk adımıydı. 

DENEYİM SUNMAK GEREK

Peki o zaman eski işletme yönetim kurallarını bir yana bırakıp yenilerle başarılı olmak nasıl mümkün? Bunu aslında geçmişte bu işi başarmış şirketlere bakarak yorumlamak mümkün. Apple’ın akıllı telefon pazarına girişi sadece bir cihaz satmakla ilgili değildi. Aynı zamanda müşterilere müzik ve eğlence deneyimi sunma hedefine dayanıyordu. Birçok şirketin başlangıçtaki kazanma amacı aslında finansal başarıdan çok daha fazlasını içerir. Strateji oluştururken başlangıç noktanız, kazanma arzunuzu netleştirmek olmalı. Hedeflerinizi anlamadan işletmenizin nereye yönlendirilmesi gerektiğini bilemezsiniz. Bunun yanında hangi alanda oyunu oynayacağınızı belirlemeniz gerekli. Google’ın Android işletim sistemini ücretsiz olarak sunması Google ekosistemine daha fazla kullanıcı çekmek amacıyla yapılmış stratejik bir hamleydi. Airbnb, konaklama endüstrisine girdiğinde geleneksel otellerin rekabet etmediği bir alana odaklandı ve seyahat deneyimini kökten değiştirdi. Hangi pazarlarda veya segmentlerde faaliyet göstereceğinizi belirlemek kaynaklarınızı verimli bir şekilde kullanmanızı sağlar. 

NASIL KAZANACAKSINIZ? 

Nasıl kazanacağınız sorusunun yanıtı da rekabette sizi bir adım öne taşıyan önemli bir etken. Örneğin Amazon, müşteri verilerini kullanarak kişiselleştirilmiş kitap önerileri sunma yeteneğini geliştirdi. Bu, Amazon’un kitap satışlarını artırmak ve müşteri memnuniyetini yükseltmek için kullandığı stratejik bir avantajdı. Bir strateji oluştururken seçtiğiniz alanda nasıl üstün olmayı planladığınızı düşünmelisiniz. Rekabet avantajınızın temelini oluşturmalısınız. Sonrasında ise hangi yeteneklere ihtiyaç duyduğunuzu iyi tanımlamanız gerekir. Apple’ın akıllı telefon pazarına girişi, şirketin tasarım yeteneklerine dayanıyordu. iPhone’un estetik ve kullanıcı dostu tasarımı Apple’ı rakiplerinden ayıran bir özellik haline geldi. Son olarak da başarıya ulaşmak için hangi yönetim sistemlerini izleyeceğinize karar vermelisiniz. Bu verimliliği artırmak, süreçleri optimize etmek ve hedeflere ulaşmayı kolaylaştırmak anlamına gelir. Burada şirket DNA’sı önemli. Netflix mesela karar verme süreçlerini hızlandırmak ve daha çevik olmak için özgürlük veren bir kurumsal kültür geliştirdi. Amazon, müşteri verilerini kullanarak sürekli olarak iş süreçlerini iyileştirdi ve öneri algoritmalarını geliştirdi.”