Yapıcı, hoşnutsuz

MUHTAR KENT, Coca-Cola'nın CEO'su... CEO'luk görevinde 4'üncü yılını geride bırakmak üzere... Göreve geldikten sonra "Vizyon 2020" stratejisini açıklayan Kent, bütün işlerin bu vizyon doğrultusunda gittiğini, tarihlerinde ilk kez 9 çeyrek üst üste büyüdüklerini söylüyor. "Yine ilk kez 15 adet, milyar dolarlık markaya ulaştık" sözleriyle önemli bir gelişmenin altını çiziyor. Ancak, bu olumlu gelişmelere rağmen, kibirden uzak durduğunu söylüyor ve yeni liderlik anlayışını iki kelimeyle özetliyor: "Yapıcı hoşnutsuz" (constructively discontent)... Coca-Cola'nın başından beri sır gibi saklanan "formülü" geçtiğimiz nisan ayında şirket yönetimi, yönetim kurulu ve ortakların katılımıyla World  of Coca-Cola'ya aktarıldı. Şirket kültürünü yansıtan, bir anlamda şirket müzesi gibi konumlandırılan World of Coca-Cola'daki törene şirketin efsanevi yöneticilerinden Donald Keough da katıldı. Bir ara Keough, Kent'e dönerek, yanındakilerin de duyacağı bir şekilde şu soruyu yöneltti: "Muhtar, şirkette yeni ne yapıyorsun, ne geliştiriyorsun?" Kent'in ağzından iki kelime döküldü: "Constructive tension" (yapıcı tansiyon). Kent'e, bu iki kelimenin anlamını, birlikte İstanbul Sabiha Gökçen Havaalanı'ndan Atlanta'daki Coca-Cola merkezine giderken geçen 11 saatlik uçuşumuzdaki söyleşimizde sordum. O
da birkaç kelimeyle özetledi: "Rehavete kapılmayı önlemek için şirkette sürekli tansiyonu kabul edilebilir bir düzeyde tutuyorum." Kent, bu formülünü, "yapıcı hoşnutsuzluk" (constructively discontent) olarak da özetliyor. Aslında ikisi de aynı kapıya çıkıyor. Diyor ki "Büyük bir şirketteyiz. Başarılar ardı ardına gelebilir. Bunun rehavetine, kibrine kapılmamamız gerekiyor. O nedenle bu düşünceyi şirkete yaymaya çalışıyorum." Muhtar Kent, aslında böyle düşünmekte haklı... Çünkü, Coca-Cola'da işler çok iyi gidiyor. Geçen yıl şirketin cirosu yüzde 33 artarak 46,5 milyar dolara ulaştı. Kârı ise aynı dönemde yüzde 20 büyüme ile 10,1 milyar doları yakaladı. Kent'in başarısını gösteren bir başka veri ise döneminde hisse senetlerinin yüzde 48 oranında değer kazanmış olması. Kent, şimdiye kadar yaptıklarını değil, yapacaklarını düşünüyor. O nedenle ajandasında, "tekrarlanabilir başarı" önemli bir yer tutuyor. Bunu da şöyle formüle ediyor: "Başarı bir defa elde edilebilir. Önemli olan tekrarlamaktır. Örneğin, olimpiyatlarda üst üste 3 defa altın madalya alan kaç sporcu var? Böyle bir sporcu yok ve olduğu zaman hiç unutulmayacak." Uçaktaki uzun söyleşimizden önemli bölümleri sizlerle paylaşıyorum. Kent, bu söyleşide, yeni dönemde "başarıyı nasıl tekrarlayacağını" ayrıntılı bir şekilde paylaştı:~

Capital:  4 yılı doldurmak üzeresiniz. 4 yılın bilançosunu yaparsanız, nasıl geçti?
- Ben 4 yılın bilançosunu çıkarmaktan ziyade şöyle bir değerlendirme yapmak istiyorum: Ben 4 yıl önce CEO görevini ilk üstlendiğimde bir vizyon ortaya koydum. Bunun için 2008'de, dünyada iş yaptığımız ortaklarımızla bir araya geldik ve 2020 Vizyonu'nu açıkladım. O zaman Coca-Cola'nın 121'inci yılını kutluyorduk. Şunu söylemekte yarar var. Eskiden de Coca-Cola'nın farklı vizyonları oldu. Ancak, onlar sadece Coca-Cola şirketinin vizyonuydu, sistem vizyonu değildi. Biz ise sistemi kapsayan bir vizyon ortaya koyduk ve 10 yılda sistem ciromuzu 195 milyar dolardan 200 milyar dolara getirmek istediğimizi paylaştık.

"Inovasyonu dışarıdan şirkete taşıyoruz”
Coca-Cola, çok büyük bir şirket... Burada bazı fikirlerin üstünde istenmeden yürünüyor, bir yerde çiğneniyor. Bunun için dünyanın değişik yerlerinde yeni inovasyon modelleri, yeni “inovasyon kuluçka modelleri” oluşturuyoruz. Eskiden bütün inovasyon Amerika ve Avrupa’dan gelirdi. Şimdi artık bizde öyle bir şey yok. İnovasyonun dünyanın her yerinden gelebileceğine inanıyor, bu yönde stratejiler oluşturuyoruz. Sonra bu inovasyonlar belli düzeye gelince şirket içine alıyoruz. Dünyanın her yerinden bize inovasyon geliyor. Örneğin, Facebook sayfamız önemli bir inovasyondur. Bunun arkasında iki kişi var. Mike ve Dusty adlı dışarıdan iki kişi kurdu sayfamızı. Bir süre sonra “Gelin alın” dediler. Sonra aldık ama gördük ki eski heyecanı kalmadı. Sonunda, “Aman yine siz yönetin” dedik. Şimdi dünyanın en fazla üyesi olan, en yaratıcı sayfalarından biri haline geldi.

Kent, yeni vizyonu için neler yaptı?
1- 2010 yılında Vizyon 2020yi açıkladık.. Bu dönemde organizasyonu değiştirdik, üstteki 100 yöneticiden 70'i yenilendi.
2- Bu dönemde şirket tarihinde ilk defa 9 çeyrek üst üstte büyüme başarısını gösterdik.
3- Pazar payı açısından tarihin en yüksek değerine ulaştığımızı söylemek isterim.
4- Ürün portföyümüzü artırdık. Tarihimizde ilk defa milyar dolarlık 15 adet markanın sahibi olduk.
5- Son 2-3 yılda 3 tane 20 milyar dolarlık satış yapan marka yarattık.
6- Ürün, dağıtım modelleri, mikro dağıtım ve pazarlama alanlarında bir sürü yeniliği devreye aldık.
7- Yüzde 100 gerekli olmayan masraflarımızı kıstık. Pazarlamaya daha fazla para harcamaya karar verdik.
8- Coca-Cola'nın karakterini değiştirmek ve topluma yakın olmak için adımlar attık.
9- Benim yeni liderlik anlayışımı “constructively discontent” dediğim, “yapıcı hoşnutsuzluk” ifade edyor.
10- Coca-Colaya dünyanın değişik yerlerinde “inovasyon kuluçka modelleri”

Capital: Peki bu vizyonun ana hatlarını neler oluşturuyordu?
- Belirli kıstasları ve hedefleri olan bir vizyon ortaya koyduk. Hedefinde 2020 olan bu vizyon, bugün itibarıyla iki yılını tamamladı. Coca-Cola, bu vizyon çerçevesinde adım adım ilerliyor ve şimdiye kadar vizyonumuzun 9 çeyreği geride kaldı. Bu dönemde üst üstte büyüme başarısını gösterdik. Yani her şey vizyon çerçevesinde ilerliyor. Bu dönemde birçok organizasyonu ve üst düzeydeki 100 kişinin 70'ini yeniledik. "Engagement scores" (sadakat göstergesi) dediğimiz, şirketimizdeki motivasyonu da ölçen bir göstergemiz var. Bu veri, bugüne kadar olduğunun en yüksek seviyesine ulaştı.~

Capital: Bu vizyonu farklı kılan başka ne özellikleri var?
- Bu vizyonun en önemli özelliklerinden biri tek sayfa yazılmış olması. Okuyan herkesin anlayabileceği ve uygulayabileceği şekilde yazılmasına dikkat ettik. Vizyonun bir başka önemli özelliği ise 6 P üzerine kurulu olmasıdır. Birincisi, "people" yani insanlarımız; ikincisi "portfolio", ürünlerimiz. Üçüncüsü profit, yarattığımız değer; dördüncüsü "planet", yaşadığımız gezegenimiz; beşincisi "partners" yani iş ortaklarımız ve altıncısı da "productivity" yani verimlilik. Bu 6 P çerçevesinde ilerliyoruz ve bu bana iki nedenle memnuniyet veriyor. Birincisi, yolun tabii daha çok başındayız ama iyi gidiyor. İkincisi; yapacağımız daha çok iş var ve bu çok heyecan veriyor.

Capital: Bu vizyon kapsamında 4 önemli platform var. Bunları da paylaşır mısınız?
- Benim için global lider olmak açısından sürdürülebilirlik konusu çok önemli... Bu konularda ilerliyoruz. Sürdürülebilirlik konusunda 4 tane ana platformumuz var. Birincisi şu: 2020'de su bakımından öncü şirket olacağız. Kullandığımız su kadarını geri vereceğiz. Yani suyu azaltarak kullanacağız. Bunun yanı sıra kullandığımız suyu geri dönüşüme atarak tekrardan kullanabiliriz. İkinci önemli platformumuz karbon konusu. Üçüncüsü ise ambalajdır. Artık hızlı bir şekilde ambalajlarımızı geri dönüştürülebilir hale getiriyoruz. Dördüncü platform ise toplum. 5 milyon kadına şirketimiz dışında iş olanağı sağlıyoruz ve bu rotada ilerliyoruz. Bir yıl önce "sürdürülebilirlik" konusunda başkan yardımcısı atadık. Hem organizasyon konusunda hedeflerimiz yerine geliyor hem paydaşlar��mıza katma değer sağlıyoruz. Bunun dışında hem motivasyon konusunda hem müşteri memnuniyeti endekslerinde yükselişteyiz.

Türk iş insanlarına kritik öneriler
1- NEREYE GİTMELİLER
Bence rekabet nerede daha azsa oraya biraz daha fazla dikkat etsinler. Hangi ülkelerde daha hızlı katma değer yaratabileceklerine inanıyorlarsa o coğrafyalara girmeleri lazım. Rekabetin en fazla olduğu coğrafyalara gitmeleri şart değil.
2- SATIN ALMA ZAMANI
Bence artık Türk işadamlarının şirket ve marka satın almaları konusunda daha cesur davranması lazım. Örneğin, Türkiye yatçılık konusunda çok ileride... Geçenlerde İtalya’da çok önemli bir yat firması satıldı, niye hiçbir Türk girişimcisi gidip almayı düşünmedi? O şirketi Çinliler satın aldı. Belki bu konularda bilgi akışını hızlandırmak ve yatırım bankacılığı anlayışını geliştirmek lazım. Bir yerde global yatırım bankacılığı kurumları ve danışmanlar, bize her zaman en iyi bilgiyi vermeyebilir. Herkesi rakip olarak görmek gerekli.
3- DÜNYA İLE İÇ İÇE
Bence dünyayı tanımak konusunda biraz daha iyi olabilmemiz gerekli. Dünya ile iç içe olunması konunda daha iyi olmamız lazım. Çünkü, dünya ile iç içeyiz, seyahat ediyoruz, dolaşıyoruz ama acaba iyi anlıyor muyuz dünyanın nereye gittiğini?
4- HER YERDE RAHAT HİSSEDİN
Yeni dönemde kendini dünyanın her yerinde rahat hissedebilecek insanlara ihtiyacımız var. İşin doğrusu, bundan 20-30 yıl evvel öncesine göre çok yol kat ettik. Ama hala ben şunu görüyorum; Türkiye dışında yaşa dersen, daha zor karar alıyorlar. Yurtdışında da biraz yaşamak lazım ki o senteze alışmak mümkün olsun.~

Capital: Bütün bunların yanı sıra içecek pazarında da payınız artıyor, değil mi?
- Pazar payı açısından tarihin en yüksek değerine ulaştığımızı söylemek isterim.

Capital: Tarihin en iyi pazar paylarına nasıl ulaştınız, rakiplerinize göre neyi farklı yaptınız?
- Öncelikle ürün portföyümüzü artırdık. Tarihimizde ilk defa milyar dolarlık 15 adet markanın sahibi olduk. Bu çok önemli. Son 2-3 yılda 3 tane 20 milyar dolarlık satış yapan marka yarattık. Yani birincisi, portföy genişliyor. İkincisi yenilikçilik. Ürün, dağıtım modelleri, mikro dağıtım ve pazarlama alanlarında bir sürü yeniliği devreye aldık. Özellikle bu yenilikleri Afrika'da, Asya'da başarıyla gerçekleştirdik. Portföy, yenilikçilik ve bir de vizyon. Vizyonun herkes tarafından ulaşılıyor olması, ortaklarımızla uyumlu şekilde çalışmak çok önemli. Şirket olarak başarıya ulaşmamızda bunlar önemli faktörler oldu. Bir de pazarlamamızın kalitesi ve şekli arttı.

Capital: Bundan ne anlıyoruz?
- Bundan şunu anlıyoruz: Birincisi, sosyal medyayı kullanmada çok başarılıyız. Facebook'ta 41 milyon üyemiz oldu. Dünyada bir markanın sahip olduğu en fazla üyeli Facebook sayfasına ulaştık. Bundan daha büyük ölçekli bir sayfa daha yok. Sosyal medyaya geçmişte pazarlamadan yüzde 1-2 pay koyarken, şimdi 20-25'lere çıkıyoruz. Sosyal medyadaki başarımız çok önemli. Sosyal medyadaki başarımız da şuradan kaynaklanıyor: Markalarımız güçleniyor. Bütün bunlar daha etkin verimli pazarlarda, daha etkin ve verimli ortaklarla çalışmanın sonucu.

“Türkiye’nin son 10 yılda yarattığı orta sınıf önemli”
ÇOK HIZLI BÜYÜYOR
Türk ekonomisi bence dışarıdan son 4-5 yılın en başarılı ekonomilerden biri olarak görülüyor. Krize rağmen büyüyor. Son 10 yılda ağırlıklı olarak en hızlı büyüyen ekonomilerden biri. Yüzde 5’ten fazla büyüyor.
SÜREKLİLİK İLGİ ÇEKİYOR
Ancak, yatırımcılar ve insanlar süreklilik istiyor. Dünyaya baktığınız vakit belki de en fazla süreklilik Türkiye’de. Bir kabine üyesinin, bir bakanın ne kadar süre iş başında olduğu çok önemli. İyi veya kötü ama süreklilik çok önemli bir şey.
ORTA SINIFA DİKKAT
Türkiye’nin son 10 yılda yarattığı orta sınıf çok önemli. Burada orta sınıftan da kastım oldukça basit: Belirli taşınmazların sahibi olabilen ailelerden söz ediyorum. Ev, araba, buzdolabı ve TV gibi taşınmazları alabilen, çocuklarına kendilerinden daha fazla olanak sağlayan aileler yaratılabiliyorsa bu çok pozitif ve önemli bir gelişmedir.

Capital: Portföy genişlemesinden söz ettiniz. Bu genişlemeyi nasıl sürdüreceksiniz? Organik mi, yoksa satın almalar devam edecek mi?
- Satın alma her zaman olacak. Yarattığımız milyar dolarlık markalar içinde satın aldıklarımız da oldu. Vitamin Water, Jugos Del Valle ve Honest Tea gibi.. Örneğin, Jugos Del Valle, 400 milyon dolarlık bir markaydı ve 2 yıl içinde milyar dolara ulaştı, hatta çok aştı. Satın almalar bizim için çok önemlidir, bunlara devam edeceğimizi söyleyebilirim.~

Capital: Bir de tasarruftan söz ediyorsunuz. Şirkette tasarruftan kastınız nedir, tasarruf edip ne yapıyorsunuz?
- Çok gerekli olmayan, öncelikli olmayan masraflarımızı kesip pazarlamaya kanalize ettik. Yüzde 100 gerekli olmayan masraflarımızı kıstık. Pazarlamaya daha fazla para harcamaya karar verdik, pazarlamaya kanalize ettik o tasarrufun bir kısmını.

Capital: Gerekli olmayan masraflar derken neleri kast ediyorsunuz?
- Örneğin, muhasebe sistemlerimiz birbiriyle bağlantılı değildi. BT sistemlerimizde yeteri kadar entegrasyon yoktu. Dünyanın çeşitli yerlerinde maliyetleri daha az, daha etkin biçimde kullanabilmek için belirli muhasebe merkezleri kurduk. Bu muhasebe merkezleri sayesinde bütün finansal analiz sistemlerimizi birlikte yapıyoruz. Ayrıca, arka planda yaptığımız bazı işleri dünyanın değişik yerlerinde daha ucuz olan yerlere taşıdık. Bütün bunlar bize önemli bir tasarruf sağladı. Organizasyonel değişiklikler yaptık ki bu da bize bir yerde tasarruf ve etkinlik getirdi. Üstelik müşteri memnuniyetimizi de artırdı.

Capital: CEO pozisyonunu üstlendiğiniz son 4 yılda önemli ne gibi girişimler, yeni işler başlattınız?
- Başlattığım en önemli girişim tasarruf konusunda oldu. Bunu nasıl yaptığımı anlattım. Coca-Cola'nın karakterini değiştirmek için önemli adımlar da attık. Daha önce belirttiğim gibi, toplumlarla daha yakın olalım, iç içe olalım diye bir karar aldık. Çünkü, dünya öyle bir hal aldı ki pazarlama ve iletişim açısından küçük bir köy haline geldi. Dünyada ilk defa 2,5 milyar insan birbirini görmeden iletişim kuruyor. Birbirleriyle ticaret yapıyor, konuşuyorlar. Bu ufak köyde artık insanlar için ürünün tadının iyi olması yetmiyor, aynı zamanda şirketin karakterinin de kendi kafalarına uyması lazım. Karakter topluma daha yakın olan bir şey sonuçta. Çalışanıyla iç içe olan şirket, toplumla iç içe olan şirkettir. Böyle bakarsanız, toplumla iç içedir Coca-Cola. Biz yaptığımız sürdürülebilirlik çalışmalarıyla bir yerde insanlarla daha fazla yakınlık kuruyoruz. Dünyada hiçbir şirketin 10 yılda 5 milyon kadına iş olanağı sağlayacağım gibi bir hedefi yoktur. Dünyada kadınlara imkan sağlayan en büyük programdır bu...

Capital: Bu hedefte şu anda neredesiniz?
- Bu hedefin 2'nci yılındayız ve hedefin çok ilerisindeyiz.

Capital: Şu anda CEO olarak ajandanızın ilk sırasında ne var?
- Benim için önemli olan oluşturduğumuz vizyonun takip edilmesi ve bu vizyonun gereklerinin yerine getirilmesidir. İkinci ve en önemlilerden bir tanesi de şirkete bizden sonra gelecek yeni yöneticileri iyi eğitebilmek, onlara iyi mentorluk yapabilmektir. Bunun için yeni programlar geliştirdik. Mesela ilk defa, her yıl daha alt seviyelerde periyodik kişileri seçip, onlara tamamen yaptıkları işin dışında bir konuda düşünmeleri için imkan veriyoruz. Bir yönetici, kendi alanı dışındaki bir konuda çalışıyor, gelip burada sunum yapıyor. Örneğin şirketin finans müdürü var. Ona diyoruz ki "Sen pazarlama ya da sürdürülebilirlik konusunda ne düşünüyorsun? Bunu gelip 6 ay sonra anlatır mısınız?" Bu, o yöneticiye farklı bir konuda düşünme olanağı sağlıyor. Bunun çok iyi bir motivasyon aracı olduğunu da gördük. İnsanların kendi günlük işlerinden sıyrılıp başka konularda düşünmesini sağlıyor. Bunun gibi yeni sistemler geliştirdik. Ortaklarımızla ilişkilerimizde de uyumlu çalışmaya önem veriyoruz. Ajandamdaki önemli konulardan, bizim için fark yaratan konulardan biridir bu.. Ortaklar ayrı ama şirketler aynı işin diğer parçası. ~
Biz bir yerde "global yerel" bir modeliz. "Global yerel" model, aynı yerde çok iyi çalışıyor. Çünkü, yerel bölgelerde ortaklarımız çok büyük. Kimse bizim rakamlarımız hangi şirkete aittir demiyor, hepsi Coca-Cola'nın bir parçası. Dünyanın en gelişmiş pazarlama ve dağıtım sistemi bize ait. 20 milyon müşteriye haftada bir kez, dağıtım araçlarıyla hizmet veren muazzam bir sistem. Bu sistemi işletmek ve iş ortaklarıyla ilişkileri yönetmek, benim ajandamda önemli bir yer tutar.

Capital: Coca-Cola'da CEO olduğunuz dönem boyunca şirkete damgasını vurabildiğiniz kararlar alabildiniz mi?
- Ben burada bir örnek vereyim. Haiti'de deprem olduktan 1 ay sonra ben bir yerde zamanın başkanı Bill Clinton ile birlikteydim. Haiti için ne yapılabilir, onu konuşuyorduk. Ben onlara şunu söyledim: "Biz dünyanın en büyük meyve suyu üreticisiyiz. Haiti'de ise çok sayıda mango ağacınız var. Biz bunların suyunu çıkarıp, gelirini Haiti'ye bağışlayalım. Haiti Hope diye bir marka çıkaralım dedik." Bu fikri hızlı bir şekilde geliştirip aynı hızda uyguladık. Sadece 1 ay içinde lanse ettik. Hayatımızda hiç bu kadar hızlı bir ürün lanse etmemiştik. Şimdi 25 bin mango üreticisiyle işbirliği içindeyiz. 25 bin çiftçiye iş sağlıyoruz. Tasarruf, katma değer yaratan ürünler, çalışanların memnuniyet ve motivasyonunu artırmak için stratejiler geliştirdim. Herkesin aynı vizyon için çalışması ve şirket içinde bürokrasinin ve politikanın azalması göründüğünden daha zordur. Takımı tek bir vizyona yöneltmek, onları bu hedef için sürekli motive etmek için uğraştım. Bunlar büyük bir başarıdır ama benim başarım değildir. Şirkette yükseldikçe, birtakım şeyleri kendinizin yapması da zorlaşır. Ancak takımla yapmak mümkün hale gelir. Bizim işimiz strateji, vizyon oluşturmak, motivasyon sağlamaktır. 700 bin kişilik şirketi başka türlü yönetemezsiniz.

Capital: Liderlik anlayışınızı nasıl özetlersiniz?
- Benim liderlik anlayışımı "constructively discontent" dediğim, "yapıcı hoşnutsuzluk" ifade ediyor. Bulunduğun iyi konumdan, elde ettiğin başarılardan ve yakaladığın pazar payından memnun olmama halini ifade ediyor bu... Buradaki amacım, bendeki ve şirket içindeki rehaveti önlemektir. Son yıllarda iş dünyasında bir "kibir" riski yükseliyor. Belki de beni geceleri uykusuz bırakan en önemli neden kibirdir. Daha doğrusu kibrin geri gelmesi, bizi ve beni etkisi altına almasıdır. Çünkü, Coca-Cola'nın önemli bir özelliği var. Dünyanın neresine giderseniz gidin, "Ne iş yapıyorsunuz" diye sorulduğunda işinizi anlatmakta zorlanmazsınız. "Coca-Cola'dayım" demek yeterli olur. Kimse ikinci bir soru sormaz. Dünyanın en tanınan markasının koruyucusuysanız, bir yerde sorumluluğunuz da büyüktür. Bu, bazen her kapıyı açar ama bazen de sizi çok hızlı bir şekilde geriye götürür. O nedenle alçak gönüllü olmak, piyasadan uzak olmamak, 1 liranın ya da 1 doların neye denk geldiğini bilmek gerekiyor.

Capital: Peki şirketi nasıl motive ediyorsunuz?
- Daha çok dışarı çıkarak, dolaşarak ve alçakgönüllü olarak motive etmeye çalışıyorum. Kendi çantanızı taşımayı ve arabanın ön koltuğunda oturmayı da bilmeniz gerekiyor.