Yeni hedefimiz global 1.000

Perihan İnci, İnci Holding’in son 10 yıldaki 4’üncü başkanı. Geçen yıl, görevine başlayan İnci, “Kurumsallaşmayı tamamladık. Artık satın alma dönemindeyiz” diyor. Bu yıl ve 2015’te otomotiv yan sanayinde önemli satın almalar yapacaklarını söylüyor.

Otomotiv yan sanayinde akü ve jantın dışında 4 yeni alana gireceklerini belirtiyor ve ekliyor: “Hedefimiz ciromuzu 1 milyar TL seviyesinden 4 milyar TL’ye çıkarıp dünyanın en büyük ilk 100 otomotiv üreticisi arasına girmek.”

Perihan İnci, 1 milyar 200 milyon TL cirosu olan Türkiye’nin en büyük akü ve jant üreticisi İnci Holding’in yönetim kumlu başkanı. Holdingin kumcusu Cevdet İnci’nin vefatının ardından sırayla başkanlık görevini devralan 5 kız kardeşin en küçüğü. Bir yıl önce ablası Meral İnci Zaim’in yerine geçen İnci, holdingin son 10 yıldaki 4’üncü başkanı.

Uzun yıllar Antalya’da tekstil sektöründe çalışan daha sonra kendi işini kuran İnci’nin, 3 yılla sınırlı görev süresinde iddialı hedefleri var. İnci, kurumsallaşmasını tamamlayan aile şirketinin satın alma ve büyüme döneminde olduğunu söylüyor.

Gelecek 10 yılda 4 kat büyüklüğe ulaşacaklarını belirten İnci, “10 yıl sonrası için hedefimiz ciromuzu 4 milyar TL’nin üzerine çıkarmak. Bunun için özellikle bu yıl ve 2015’te otomotiv yan sanayinde önemli satın alma ve ortaklıklar yapmayı planlıyoruz. Büyük ölçüde inorganik büyüyeceğiz” diyor.

İnci, satın almaların akü ve jantın dışında olacağını, yaptıkları her yatırımın en az 50 milyon dolar ve üzerinde olacağını da ifade ediyor. İn-ci’ye göre otomotivde Çinli üreticilere karşı ayakta kalmanın ön koşulu da Avrupa’daki güçlü markaları satın almak ya da onlarla ortaklık yapmaktan geçiyor.~
Aküden janta, atıktan sigorta ve lojistiğe kadar 5 farklı sektörde 15 şirketi yöneten İnci Holding Yönetim Kurulu Başkanı Perihan İnci ile İzmir’deki merkezlerinde yeni dönem stratejilerini ve otomotiv yan sanayinin geleceğini konuştuk:

Uzun yıllar tekstil sektöründe çalıştınız. Neden aile şirketine döndünüz?
Aslında 1996’dan beri grup şirketlerimizin yönetim kurulunda yer aldım. Ancak profesyonel iş yaşantım İzmir’de bulunmamam nedeniyle Antalya’da başladı. Antalya’da uzun yıllar tekstil sektöründe Anteks firmasında çalıştım.

Daha sonra Antalya’da kendi tekstil şirketimi kurdum. Holdingdeki yeni görevimden dolayı İzmir’e yerleşmem gündeme gelince de tekstil işimi bırakıp hisselerimi ortağıma devrettim.

Aile işinin dışında çalışmak size ne kattı?
Aile dışında çalışmak profesyonel ve kurumsal çalışmayı öğretti. Her konuya objektif bir gözle bakmamı sağladı. En büyük faydası ise tekstil gibi farklı bir sektörde çalışmış olmam oldu.

Tekstil sektöründe çalışmam otomotive bambaşka bir açıyla bakmamı sağladı. Otomotiv penceresinin dışında sektörler arası uygulanabilir konuları görmeme yaradı.

1 yıl önce başkanlığı ablanızdan devraldığımızda hangi konulara öncelik verdiniz? Ne yaptınız?
Göreve gelir gelmez holdingin gelecek 5 ve 10 yıllık stratejilerini, yol haritasını oluşturduk. Stratejimizi oluştururken en büyük hedefimiz sürdürülebilirlik, kârlı büyüme ve şirket değerini artırmak oldu.~
Büyüme tek başına çok büyük problem değil. Önemli olan kârlı büyümek. Bizim için büyümenin, şirket değerini artırıyor olması önemli bir kıstas. Körü körüne büyümek istemiyoruz.

Stratejik hedefinizi belirledikten sonra bu konuda nasıl bir çalışma yaptınız?
Strateji konusunda holdingden başlayarak bütün işletmelerimizin önümüzdeki 10 yıl içinde sürdürülebilir ve kârlı büyüyebilmeleri için stratejik planlarını belirledik. Bu hedefe hizmet etmek için altyapılarımızı oluşturduk.

2013, holdinge bağlı şirketlerimizin aynı hedefe bakmalarını sağlamak ve bunun teyidini almakla geçti. Artık holding olarak yol haritamız, strateji evimiz hazır. Önümüzdeki 5 ila 10 yıllık vadede bu evde yaşayacağız.

Önümüzdeki dönemde stratejik hedefiniz ne olacak?
Önümüzdeki 10 yılda hedefimiz her yıl yaklaşık yüzde 17 seviyesinde büyümek. Bu büyüme oranlarını gerçekleştirmek için birleşme ve satın almalar yapmamız gerekiyor. Akü ve jantta inorganik ve organik büyümemizi devam ettiriyoruz.  Ancak önümüzdeki dönemde en büyük strateji değişikliğimiz otomotiv yan sanayinde 4 farklı alanda yeni üretim kalemlerine girmek olacak.

Bu hedef doğrultusunda yurtiçi ve yurtdışında önemli şirket birleşmeleri ve satın almalarına imza atacağız. Yapacağımız satın alma ve birleşmelerle otomotiv yan sanayindeki şirket sayımızı artıracağız. Kurumsallaşmayı tamamladık artık satın alma ve büyüme dönemine geçtik.

Otomotiv yan sanayinde hangi yeni alanlara gireceksiniz?
2014, bizim için çok ciddi projelere yoğunlaşacağımız bir yıl olacak. Otomotiv yan sanayindeki ilk satın almamızı ilk 6 ayda gerçekleştirmiş olacağız. Ancak şu anda hangi alanlarda satın alma yapacağımızı açıklayamıyorum.~
Otomotivin dışında satın alma olacak mı?
Şu anda otomotiv yan sanayinin dışında başka bir sektörde yeni satın alma planımız yok. Faaliyet gösterdiğimiz 5 sektöre odaklanıp ciromuzu 1 milyar 200 milyon TL’den 4 milyar TL’ye ulaştırmak istiyoruz.

Daha az bilgi birikimimizin olduğu lojistik ve atık yönetimi işlerimiz de diğer gelişme alanlarımızın arasında bulunuyor. Atık yönetim şirketimiz Aten’de ortaklık görüşmemiz var. Yeni gelişen bu sektörde ortakla birlikte hareket edebiliriz. Bu alanda ortaklığa açığız.

Neden otomotivde mevcut işlerinizin dışında yeni alanlara giriyorsunuz?
Son 5 yılda otomotiv yan sanayinde kârlılık oranları en az yüzde 5 ila 10 arasında düştü. Bunun da en önemli nedenlerinin başında rekabetin artması geliyor. Artık otomotiv yan sanayinde hızlı büyüme söz konusu değil. Ancak yeni bir teknoloji bulursanız veya ana sanayiyle yeni bir teknoloji geliştirirseniz büyüme oranlarınız yüksek olabiliyor.

Biz de bu nedenle otomotiv yan sanayinde faaliyet gösterdiğimiz alanlarımızı genişletmeye çalışıyoruz. Başka bir iş kolu veya başka bir ürünün üretimiyle otomotiv yan sanayinde daha kârlı olunabilecek alanlar arıyoruz.

Giderek düşen kârlılık oranlarında hayatınızı sürdürmek için çıkış noktaları bulmak zorundasınız. Öte yandan otomotiv ana sanayi, yan sanayicilerden sürekli ürün gruplarında iyileştirme istiyor. Eğer iyileştirme yapamıyorsanız bu sektörde var olma şansınız yok.

Satın almak için hangi şirketler radarınızda?
Yatırımın geri dönüşü baktığımız ilk kıstaslardan biri. Yaptığımız yatırımın 5 yılda geri dönüşü olmalı. Satın alma veya birleşme dediğimizde kârlı ancak büyümeyi kendi olanaklarıyla gerçekleştiremeyen şirketleri tercih ediyoruz.Otomotiv yatırımlarımızda finansal ortaklıklar olabilir. Satın alma konusunda önceliğimiz kesinlikle otomotiv yan sanayinde faaliyet gösteren şirketler olacak.~
Neden 5 yıl?
Yaptığımız yatırımın nakit yaratması ve kendi kendini finanse etmesi gerekiyor. Yatırım geri dönüşünü 5 yılla sınırlamak bizim ileriye dönük planlarımızı gerçekleştirmemiz açısından iyi ve iddialı bir süre. Örneğin, güneş ve rüzgar enerjisinde 10 yıldan önce yatırımın geri dönüşünden söz etmek mümkün değil.

Bu yatırımlar 10 yıldan önce geri dönmüyor. Biz de bu sektörlerle ilgilendik. Ancak yatırımın geri dönüşünün 10 yıl sürmesinden dolayı bu sektörlerde olmama kararı aldık. Uzun dönemli yatırımdan ziyade holding olarak daha çabuk, daha hızlı geri dönen yatırımlar yapmaya ihtiyacımız var. Önümüzdeki dönemde kârlılığı yüksek olan işlerde olmak istiyoruz.

Yeni yatırım yaparken 5 yıl kuralının dışında dikkat ettiğiniz başka konular var mı?
Bir de 50 milyon doların altında yatırım yapmama kuralımız var. Bu tutarın altındaki yatırımlar sizin ona verdiğiniz emeği ve enerjiyi kaldırmıyor. Geri dönüşte de bazı sıkıntılar oluyor.

Avrupa’da şirket satın alma planınız var mı?
Avrupa’da özellikle otomotiv yan sanayi alanında baktığımız projeler var. Tekstilde olduğu gibi otomotiv yan sanayinde de Avrupa’daki bir işletmeyi satın almak Türk şirketlerini çok ra-hatlatabiliyor. Aynı zamanda büyümeyi de destekliyor. Çinliler Avrupa’da Volvo’yu satın aldı.

Volvo’yu Çinli yatırımcı aldı diye şirketin marka değeri azalmadı. Avrupa’daki bugünkü ortamda Türk sanayicilerinin kendi iş kolunda iyi markaları bulup satın alması lazım. Bunu Çinli şirketler yapıyor. Bizler Avrupa’ya Çinlilerden daha yakınız. Avrupa’daki fırsatları daha iyi değerlendirebiliriz.

Holdingde yeni iş alanlarına girmenin dışında belirlediğiniz yeni stratejiler oldu mu?
Önümüzdeki 5-10 yıllık dönemdeki stratejilerimiz kapsamında otomotive odaklandık. Vizyonumuz Cumhuriyetimizin 100’üncü yılında dünyadaki ilk bin büyük şirket arasında olmak. Otomotiv yan sanayinde de en büyük ilk 100 üretici arasına girmek istiyoruz.~
Kârlı büyüme için neler yapıyorsunuz?
Verimlilik artışına odaklandık. Bütün işletmelerimizde çok ciddi verimlilik projelerimiz var. Yalın yönetim, operasyon mükemmeliyet konularının üzerinde çalışıyoruz. Pazar ve müşteri odaklı olmak en önemli hedeflerimiz arasında.

Yaptığımız işe farklı bir gözle bakmayı geliştirerek kârlılık ve rekabette çok önemli artışlar sağladık. Verimlilik kapsamında daha önce 20’nin üzerinde olan şirket sayımızı kendi içimizde yaptığımız birleşmelerle 15’e indirdik.

İki yıl önce atık yönetimi sektörüne girdiniz. Yeni sektörlere girmeyi planlıyor musunuz?
Yeni sektöre girme kararını yönetim kurulu veriyor. Ancak şu anda yeni bir sektöre girmeyi düşünmüyoruz. Bizim konsantrasyon alanımız, kabiliyetlerimiz otomotiv sektöründe. Şimdi bu sektörü öğreniyoruz. Faaliyet alanlarımıza yeni bir sektörü eklemeyi düşünmüyoruz.

Ciro ve kârlılık açısından ilk yılınız nasıldı?
2013 'te yüzde 20 seviyesinde büyüdük. Şartlara baktığımızda iyi büyüme elde ettik. Holdingin toplam cirosu 1 milyar 200 milyon TL oldu.

Stratejileri hayata geçirdiğinizde 10 yıl sonrası için ciro hedefiniz nedir?
4 milyar TL’yi hedefliyoruz. Ciromuzun 10 yıl sonra bu rakamın üzerinde olması muhtemel.

Önümüzdeki dönemde inorganik büyümeye ne kadarlık bütçe ayıracaksınız?
Her şirketimiz her yıl yarattığı kaynağın 3’te 1’ini yeni yatırımlara ayırmak zorunda.~
Önümüzdeki dönemde yurtdışındaki şirket sayınız ne olacak?
Şu anda Ukrayra’da İnci Akü’nün bir şirketi var. Ortadoğu, Kuzey Afrika, Avrupa ve Rusya’da yatırım yapmak istiyoruz.

Her 3 yılda bir başkan değiştiğinde stratejiler, hedefler değişiyor mu?
Bizde stratejiler başkanlara bağlı değil. Hep birlikte yönetim takımımızla stratejilerimizi oluşturuyoruz. Son 1 yıldır icra kurulumuz faaliyette. Artık profesyonel bir CEO’muz var ve bir icra kuruluyla faaliyet gösteriyoruz. Profesyonel CEO’nun olması bize ciddi anlamda hız kattı. Bir de artık ayaklarımız daha yere basar hale geldi.

Aile içinde çok ortaklı yapıda kendi aranızdaki uyumu nasıl sağlıyorsunuz?
Bizde, başkanın en önemli sorumluluğu sözcü olmak. Kararlar yönetim kurulunda 5'te 3 oy çoğunluğuyla alınıyor. Danışman yönetim kurulu üyelerimiz, oy hakları olmasa da mutlaka fikir verir. Kararları çoğunlukla aldığımız için sıkıntı yaşamıyoruz.

İnci Grubu’nun yeni dönem rotası
1- Sadece 5 sektöre odaklanıp ciromuzu 1 milyar TL’den 4 milyar TL’ye ulaştıracağız.
2- Otomotiv yan sanayindeki ilk satın almamızı 2014’ün ilk 6 ayında gerçekleştireceğiz.
3- Hedefimiz 10 yılda her yıl yüzde 17 seviyesinde büyümek. Bunu birleşme ve satın almalarla yapacağız.
4- Başka bir iş kolu veya başka bir ürünün üretimiyle otomotiv yan sanayinde daha kârlı olunabilecek alanlar arıyoruz.
5- Satın alma veya birleşmelerde kârlı ancak büyümeyi kendi olanaklarıyla gerçekleştiremeyen şirketleri tercih ediyoruz.
6- 50 milyon doların altında yatırım yapmama kuralımız var. Çünkü bu tutarın altı verimli değil.
7- Avrupa’da özellikle otomotiv yan sanayi alanında baktığımız projeler var.
8- Önümüzdeki 5-10 yıllık dönemdeki stratejilerimizi oluştururken odak alanlarımızı belirledik.~
9- Vizyonumuz Cumhuriyetimizin 100’üncü yılında dünyadaki ilk 1000 büyük şirketi arasında olmak.
10-Otomotiv yan sanayinde en büyük ilk 100 10 üretici arasına girmek istiyoruz.

"GÖREV SÜRESİNİ 5 YILA ÇIKARMAK İSTİYORUZ"
SÜRE UZAYACAK
Aileden veya profesyonel yöneticilerin de seçilebileceği, görev süresi 3 yıl ile kısıtlı bulunan bir başkanlık modelimiz var. Ancak benden sonra gelecek başkanın görev süresini 5 yıla uzatmak gibi bir planımız bulunuyor.

2’NCİ KUŞAKTA SON BAŞKAN
Babamızın vefatının ardından holdingde göreve gelen 4’üncü yönetim kurulu başkanıyım. Yönetim kurulu tarafından seçilen başkan en fazla 2 dönem başkanlık yapabiliyor. Daha fazlası mümkün değil. İkinci kuşaktan son başkan benim. Gelecek yıl sonunda, benim sürem bittiğinde değişim olacak.

İÇ DİNAMİZM ARTIYOR
Holding içinde her başkan değişimiyle iç dinamizmi canlı tutmuş oluyoruz. Aynı zamanda uyguladığımız başkanlık sistemiyle ailenin üçüncü kuşaktaki bireylerinin yetişmesi için daha aktif oluyoruz.

SIRA 3’ÜNCÜ KUŞAKTA
Şimdiye kadar başkan hep aileden oldu ancak önümüzdeki dönemde benden sonraki yönetim kurulu başkanı 3’üncü kuşaktan veya bir profesyonel olabilir. Şu anda yönetim kurulumuzda 2 tane 3’üncü kuşak var. En büyük 3’üncü kuşaklar da tesadüfen kadınlardan.~
"ERKEK ÜYE ARIYORUZ"
FARKLI BAKIŞ AÇISI
Yönetim kurumuzda hep kadınların ağırlığı var. Farklı bir bakış açısı kazanmak için yönetim kurulumuza girecek yeni üyelerin erkek olmasına çalışıyoruz. Yönetim kurulundaki 2 bağımsız üyemizin erkek olmasını istiyoruz.

KADINLAR DAHA DETAYCI
Kadın yöneticiler yeni bir projenin sonuçlarını her açıdan değerlendiriyor, daha korumacı davranıyor. Erkekler gibi hızlı karar almıyor, daha detayda düşünüyor. Detaycılık bazen işleri yavaşlatabiliyor. Ancak kadınların yönetiminin bugüne kadar kötü sonucunu görmedim.

ESKİYE GÖRE BÜYÜDÜK
Bize de baktığınızda belki zaman zaman biraz ağır kalabiliyoruz. Ancak babamızın vefatından bu yana kadar geçen sürede her yıl büyüdük. Kurucumuz 2004 yılında vefat etti. Bugün baktığımızda son 10 yılda, her yıl yüzde 15 ortalamayla büyüdük. Demek ki bir şeyleri iyi yapıyoruz.

"DEJA VU YAŞIYORUM"
TEKSTİLLE BENZER
Tekstil sektöründe iplik üretiminden konfeksiyonuna kadar her alanda çalıştım. Tekstil sektöründe çalışırken üretimin nasıl Çin’e gittiğini sonra tekrar nasıl Türkiye’ye geldiğini gördüm. Bugün Türkiye’de otomotiv sektöründe yaşananlar bana deja vu gibi geliyor. Tekstil sektörünün Çin’le yaşadıklarını şimdi otomotiv yaşıyor.~
ÇİN’E YATIRIM
Bugün Türkiye’de otomotiv yan sanayi de tekstil de olduğu gibi Çin’e kayabilir. Ancak Türk şirketlerinin Çin’e tek başına gitmesi doğru değil. Çin’de bir OEM’le işbirliği yapmak en akıllıcası. Bu durumda Çin’e yatırım yapmak büyük fırsat olabilir.

EN BÜYÜK YANLIŞ
Türk sanayicilerinin en büyük yanlışlarından biri önce üretip sonra satmak. Önce satıp sonra üretmemiz lazım. Diğer taraftan Çinli üreticiler Avrupa’daki çok ciddi markaları, mühendislik firmalarını satın alıyor. Bu durum bizim rekabetimiz gücümüzü azaltıyor.