Yüzlerce şirket radarda

Son 10 yılın en çok şirket satın alan grubu, hiç kuşkusuz Yıldız Holding. Çok büyük bir dönüşümden geçtiklerini anlatan Yıldız Holding CFO’su  Cem Karakaş, “Daha hızlı, çevik ve atak olduk” diyor.

Önümüzdeki dönemde satın almaların süreceğini söyleyen yönetici, “Radarımızda yüzlerce şirket var. Kârlıları değil zor durumdakileri satın alıyoruz” diye konuşuyor.

Önümüzdeki dönemde yurtdışının gelirler içindeki payını artırmak isteyen grup, burada da yatırımlarını sürdürecek. Karakaş, yurtdışında ise özellikle kendilerinin altında kalan küçük şirketlerle ilgilendiklerini aktarıyor.

Cem Karakaş, 15,7 milyar TL cirolu Yıldız Holding’in CFO’su. Aynı zamanda yönetim kumlu üyesi. Geçen yıl CFO’luk görevine ek olarak gıda dışı şirketlerinin toplandığı Gözde’nin murahhas azası olarak atandı.

Bugüne kadar Yıldız Holding’de 15’ten fazla şirket satın alma ve birleşme operasyonunu yöneten Karakaş, rakiplerine göre başarılarını hızlı hareket etmelerine, dağıtım becerilerine ve güçlü fikri sınai haklar portföylerine bağlıyor.

“Bu üç kasımızdan en az ikisini kullanabileceğimiz şirketleri satın almak istiyoruz” diyen Karakaş, kârlı olan şirketlerle ilgilenmediklerini, kötü durumdaki şirketlere baktıklarını açıklıyor.

Godiva gibi bir şirketi satın alma planlarının her zaman olduğunu söyleyen Karakaş, “Nestle, Kraft gibi daha büyük birinci gruptaki şirketleri satın alma hedefimiz yok. ~

İkinci gruptaki şirketler içinde de sadece United Biscuits satılıktı. Yıllardır bu şirkete bakıyoruz. Ferrero ve Lindt hiçbir zaman satılık değil” diye konuşuyor.

Ancak esas olarak radarlarında üçüncü kümede kalan, kendilerinin altında yer alan daha küçük şirketlerin bulunduğunu söylüyor,

Yıldız Holding CFO’su Dr, Cem Karakaş, holdingin yeni dönem stratejisini ve satın alma yaklaşımlarını şöyle anlattı:

Yıldız Holding’e gelir gelmez yaptığınız en önemli iş ne oldu?
Yıldız Holding’e Ocak 2010’da geldim, 2010-2011 yılları, grubumuz açısından büyük bir dönüşüm dönemiydi, Bu dönüşüm, 2012’nin başına kadar sarktı.

Bu dönemde ilk önce kendimizi gıda ve içecek şirketi olarak tanımladık, Daha sonra da gıda ve içecek işimizde, Türkiye tarihinin en büyük yeniden yapılanmalarından birini gerçekleştirdik.

Neleri değiştirdiniz?
2010 öncesinde Yıldız Holding olarak müşterilerimize, 11 farklı satış kanalıyla gidiyorduk. Birden fazla satış şirketimiz olduğu için kendi kendimizle rekabet etmeye başlamıştık.

2010’dan başlayarak satış şirketlerimizi konsolide ettik, Daha az satış şirketiyle müşterilerimize gitmeye başladık, Satış şirketlerimizin sayısını 5’e düşürdük. Ülker’de bile 5 satış şirketiyle kanala gidiyorduk, bu sayıyı 2’ye indirdik.~

Başka hangi alanlarda değişim yaşandı?
Şu anda piyasada en kıt kaynak raf, Buraya 700 ürünü sığdırmakla 300 ürünü sığdırmak başka. Bu nedenle son 3 yılda ürün portföyümüzü gözden geçirdik.

Çok ciddi daraltma programı uyguladık, Sadece Ülker’deki ürün çeşidini 700’den 300’e indirdik. Diğer kategorilerde de benzer çalışmalar yaptık. 2012’den beri artık yeni bir ürün lanse etmeden önce yöneticilerimize, “Bu ürünü çıkarmak için hangi ürününüzden vazgeçersiniz” diye soruyoruz.

Artık kategori bazında maksimum yılda 10 ürünü piyasaya çıkarmayı hedefliyoruz, Genellikle de her kategorideki yeni ürün sayımız 5-6 arasında gerçekleşiyor.

İnovasyon sistemimizi de tamamen değiştirdik ve merkezileştirdik. 2010’nun sonundan 2012’in bitimine kadar inovasyonu durdurduk. Yeni ürün neredeyse hiç lanse etmedik.

Böylece büyük dönüşümü yaparken kendimize bir nefes alma imkanı tanımış olduk. 2014’te 1,5 yıl aradan sonra ilk ürün lansmanlarımızı yaptık. Yaptığımız çalışmaların meyvesini de gördük.

Bu yıl piyasaya çıkardığımız yeni ürünlerimiz çok kârlı, yüksek cirolu ürünler oldu, Laviva, bu yıl piyasaya çıkmasına rağmen Çokonat’ın cirosuna eşdeğer ciroya ulaştı.~

Neden bu kadar büyük bir dönüşüme ihtiyaç duyuldu? Eksik olan neydi?
Değişimden korkmak yok olmaya eşdeğerdir. O nedenle son 3 yılda kimsenin kolay kolay yapamayacağı bir dönüşümü gerçekleştirdik.

Bir de sürekli değişim, bu şirketin genlerinde var, Bu holding, daha önce de defalarca dönüşüm geçirmiş, Değişen tüketici dinamiklerine ve piyasaya öncü olmak için organizasyonumuzu yeniden yapılandırmamız gerekiyordu, Yeniden yapılanmayı gerçekleştirirken de “Sadece şurayı değiştirelim” demedik, bütün iş yapışımızı gözden geçirip yeniledik.

Sonunda istediğiniz organizasyonu yaratabildiniz mi?
Şu anda istediğimiz organizasyonu oluşturmayı başardık, Hızımız arttı, çevik, atak, pazara çok daha süratli cevap veren bir yapı ve iş yapış biçimi kurduk.

Son 3 yılda yeniden yapılanma sayesinde bulunduğumuz kategorilerin hepsinde pazardan daha süratli büyüdük, Ciromuz ve kârlılığımız çok hızlı arttı.

Bu artışta ürün rasyonalizasyonunun da payı büyük. 2013’te Yıldız Holding’in konsolide cirosu yüzde 17 artarak 15,7 milyar TL’ye yükseldi. Faaliyet kârımız ise yüzde 27 arttı ve 600 milyon TL oldu. Son 3 yılda ise kârlılığımız 2 katına çıktı, ciromuz ise yüzde 50 arttı.~

En hızlı büyüme hangi kategoride gerçekleşti?
Süt ve süt ürünleriyle atıştırmalık, bizim çok süratli büyüdüğümüz kategoriler. Her ikisinde de açık ara pazar lideriyiz. Süt ürünlerinde en büyük rakibimiz Sütaş’ın iki katıyız. İkinci büyük rakibimiz Pınar’ın ise 4 katıyız. Buna rağmen çok süratli büyüyoruz.

Gıdada yeni gireceğiniz alan olacak mı?
Şu anda alkollü içecekler hariç gıda sektöründe faaliyet göstermediğimiz bir alan yok. En son Aytaç’ı satın alıp et işine girerek gamı tamamladık. Geçen yıl Aytaç’ı satın aldığımızda, üretim yapmayan bir şirketti.

Pazarda 5’inci sıraya kadar düşmüştü. Bu yıl şubat sonunda Aytaç’ta üretime başladık. Hedefimiz Aytaç’ı Türkiye’nin en büyük et şirketi yapmak. Aytaç, gelecek yıl pazar payında birinci sıraya çıkar. Et, ana işlerimizden biri olacak.

Önümüzdeki dönemde en fazla hangi alana yatırım yapacaksınız?
Gıdada yüzde 60-70’lik pazar paylarıyla her kategoride lider olduğumuz için pazardan daha az büyümemiz beklenir. Ancak yaptığımız yeniden yapılanma sayesinde bulunduğumuz kategorilerin hepsinde pazardan daha süratli büyüdük.

Bu durum sürdürülebilir değil. Global gelişmemize daha fazla ağırlık vermemiz gerekiyor. Bugün gıda ciromuzun 4’te 1’ini yurtdışından karşılıyoruz. 6-7 yıl içinde hedefimiz, cironun yüzde 50’sini yurtdışı satışlardan kazanmak.

Bizim gibi büyük şirketlerin tek bir ülkeye bağlı kalması doğru bir strateji değil. Riski dağıtmamız lazım. Yönetim ekibi olarak da odağımızı yurtdışı büyüme oluşturuyor.~

Yurtdışında hangi pazarlara odaklanıyorsunuz?
Yurtdışında Ortadoğu ve Afrika’yı temel ürünlerimiz için ana büyüme sahası olarak görüyoruz. Mısır’daki fabrikamız onca karışıklığa rağmen geçen yıl satışlarını ikiye katladı.

Bugünlerde Mısır’ın en büyük bisküvi şirketi ve pazar lideri olacağız. Suudi Arabistan’da çok hızlı büyüyoruz. Pazarda birinciyiz. Kazakistan’ı yeniden yapılandırdık. Bisküvi ve kaplamalı çikolata pazarında 2’nciyiz.

Yurtdışında yeni yatırım olacak mı?
Mısır ve Suudi Arabistan’da yeni yatırım fırsatlarına bakıyoruz. Afrika ülkelerinde de değişik yatırım fırsatları kolluyoruz. Ancak bizim işimizde üretmek kadar dağıtmak da çok önemli.

Türkiye’de 200 bin noktaya her hafta gidiyoruz. Yurtdışındaki ülkelerde de bunu yapabiliyorsak, gittiğimiz noktalardan her hafta paramızı tahsil edebiliyorsak, arkasından fabrika kuruyoruz.

Dolayısıyla yurtdışına açılırken ilk önce ihracat yapıyoruz. Sonra distribütör buluyoruz. Sonra bu distribütörün yerine kendimiz geçip satış şirketimizi açıyoruz. Bundan sonra da fabrika kuruyoruz.

Godiva gibi büyük ve ses getirecek bir satın alma planınız var mı?
Şirket alma-satmayı, özellikle de karmaşık olan işlemleri çok hızlı yapıyoruz. Buradan yola çıkarak dünyanın her tarafındaki şirketlere satın almak için baktığımızı söyleyebilirim.

Bunun için özel bir ekibimiz var. Fırsatların hepsine bakıyoruz hangisi çıkarsa ona gidiyoruz ve o işi de çok süratli şekilde bitiriyoruz. En son aldığımız DeMet’s Candy, radarımızdaki 100-200 şirketten biriydi.~

Satın almadan önce bana ‘DeMet’s’i almayı planlıyor musunuz’ diye sorsaydınız hatırlayamayabilirdim. Ancak DeMet’s’i almaya karar verdik ve 7 haftada işi bitirdik.

Satın almaları ne kadar sürede sonuçlandırıyorsunuz?
Yıldız Holding’e gelmeden önce 35 yaşında, 47 tane şirket almışlığım, satmışlığım vardı. Bu işi çok iyi bildiğimi zannediyordum.

Murat Bey, işe başladığım ilk dönemlerde telefon açtı. Normalde çok telefon açmaz. “Ben bir şirket alacağım galiba” dedi. Ben de “İyi hayırlısı olsun” dedim. “Sen de bir bak, aklına yatarsa alalım” dedi.

Ertesi gün ilgili kişi gelip şirketi anlattı. “100-150 milyon dolarlık bir iş. Süratli yapmamız lazım” dedi. Ben de “3-4 haftada yaparız” dedim.

“Bir hafta içinde teklif vereceğiz” dediler. 6 iş gününde 106 milyon doları verip satın almayı gerçekleştirdik. Daha sonra öğrendim ki meğerse bu hızlı satın alma stratejisi Yıldız Holding’in iş yapma biçimiymiş.

Teklif verdiğimiz 10 işin 8’ini imzalıyoruz. Uluslararası standartlarda 10 işten 2’si imzayla biter. Aldığımız işlerin başarı oranıysa yüzde 80-85 seviyesinde, Dünyadaysa bu tür işlemlerin sadece yüzde 20’si başarılı oluyor,

Neden sizde bu beceri yüksek?
Yüksek sezgileri olan bir grubuz. Bilimsel olarak çok tarif edilemeyen sezgiler geliştirmişiz. Bu yetenek, holdingin tüm organizasyonunda var. Tek kişiye bağlı değil.~

Ayrıca Yıldız Holding’in başarısının sırrı, gıda ve hızlı tüketim gibi daha çok bildiği işlerde şirket satın alması, İflas etmiş bir işi başarı hale getirecek yapıya sahibiz. Finansal veya yapısal problemleri olan işlere giriyoruz, Hiçbir zaman düzgün giden işe girmiyoruz, Böyle bir işe girme niyetimiz ve beklentimiz de yok.

Kârlı giden işlere sadece para yatıyoruz, ancak bu parayı fon yöneticilerine veriyoruz, onlar bizim adımıza yatırıyor, Kendimiz satın almıyoruz.

Bir şirketi satın almaya karar vermeden önce başka hangi konulara bakıyorsunuz?
Üç stratejik kasımızdan asgari ikisini uygulayabileceğimiz işleri arıyoruz, Birincisi, dağıtım ve satış becerimizi kullanıp kullanamayacağımıza bakıyoruz.

İkincisi, fikri sınai haklar portföyümüzü kullanabileceğimiz bir konusu olması gerekiyor. Üçüncüsü ise alacağımız iş yapısal olarak karmaşık olmalı. Satın alacağımız şirket, bu üç şarttan ikisini tutturabiliyor olmalı.

Karmaşık, geliştirilmeye ihtiyacı olan, süratli iş yapma kabiliyeti olan, dağıtım ağımızı, fikri sınai mülkiyet haklarımızı kullanabileceğimiz şirketlere bakıyoruz. Daha önce satın aldığımız DeMet’s, Aytaç, Şok, Dia, Godiva böyle şirketlerdi.

Godiva biz satın almadan önce modern kanalda mal satmayı bilmiyordu. Godiva’nın bu tarafını geliştirdik. 2008’de Godiva’yı aldığımızda cirosunun büyük kısmı Kuzey Amerika’dan geliyordu. Artık cirosunun büyük kısmı Kuzey Amerika dışından geliyor. Japonya’daki ciroyu 2 katına çıkardık. Son 4 yılda cirosu 2 katına çıktı.~

Yurtdışında hangi şirketlerle ilgileniyorsunuz? Hangilerini takip ediyorsunuz?
Süt işinde yurtdışında iş yapmayı planlamıyoruz. Yurtdışında ana iş kolumuz olan atıştırmalıkta baktığımız şirketler var.

Bizim sektörde üç ana küme var. Birinci kümede Mars, Nestle, Kraft gibi büyük şirketler yer alıyor. Nestle’yi satın almaya heves etmeyeceğimize göre elimizdeki parayla alabileceğimiz şirketler sınırlı.

İkinci gruptaki şirketler içinde de sadece United Biscuits satılık. Yıllardır bu şirkete bakıyoruz. Ferrero ve Lindt hiçbir zaman satılık değil. Ancak bizim esas radarımızdakiler üçüncü kümede kalan, bizim altımızda yer alan daha küçük şirketler. Radarımızda yüzlerce şirket var.

Son dönemde birçok şirketi satın aldınız. Bunlar CFO olarak sizi sevindiriyor mu?
Satın almalara sevinmekten ziyade entegrasyonun doğru yapılması beni sevindiriyor. Beni en çok korkutan, bir şirketi aldıktan sonra beklediğiniz sinerjiyi gerçekleştirememek. Çünkü alırken zaten önemli bir para veriyorsunuz.

Siz entegrasyonu nasıl sağlıyorsunuz?
Şirketleri aldığımızda entegrasyonu sağlayan arkadaşlarımız var. Bunlar şirketten şirkete dolaşıyor. Şimdi bu ekip Aytaç’ta görev yapıyor. Aldığınız şirketi başıboş bırakırsanız ağır ağır büyür. İşi büyütmek için hızlı sisteme entegre etmeniz gerekiyor.~

Son olarak 2014 sonu için büyüme ve kârlılık beklentiniz nedir?
2014 ’te ciro ve kârlılıkta yüzde 18 civarında bir artış bekliyoruz. Bu yıl grubumuza DeMet’s ve Aytaç’ın katılması satışlarımıza olumlu yansıyacak.

Ülker’in satın alma kriterleri
1-Fırsatların hepsine bakıyoruz. Hangisi çıkarsa ona gidiyor, işi süratle bitiriyoruz.
2-Radarımızda yüzlerce şirket var. Dünyanın her tarafındaki şirketlere satın almak için bakıyoruz.
3-Hedefimizde karmaşık, geliştirilmeye ihtiyacı olan, süratli iş yapma kabiliyeti olan, dağıtım ağımızı kullanabileceğimiz şirketler var.
4-Uluslararası standartlarda 10 işten 2’si imzayla biter. Biz teklif verdiğimiz 10 şirketin 8’ini imzalıyoruz.
5-Sırrımız, gıda ve hızlı tüketim gibi daha çok bildiğimiz işlerde şirket satın almak.
6-İflas etmiş bir işi başarı hale getirecek yapıya sahibiz. Finansal veya yapısal problemleri olan işlere giriyoruz.
7-Kârlı giden işlere sadece para yatıyoruz. Ancak bu parayı fon yöneticilerine veriyoruz, kendimiz satın almıyoruz.
8-Yurtdışında ana iş kolumuz olan atıştırmalıkta baktığımız şirketler var.
9-Yurtdışında bizim esas radarımızdakiler, bizim altımızda yer alan daha küçük şirketler.
10-Alınan şirketlerde entegrasyonu sağlayan şirketler 1 U var, onlar şirketten şirkete dolaşıyor.~

“FONLARDA 2 MİLYAR DOLAR NAKDİMİZ VAR"
ÇATI ŞİRKET
Gıda dışı yatırımlarımızı Gözde’nin altında topluyoruz. Şu anda Gözde çatısı altında önemli yatırım olarak Kümaş Madencilik, Derby-Tokai, Türkiye Finans, Penta ve manyezit şirketlerimiz var.

Ana şirketlerinin hepsi, yüzde 20’nin üzerinde büyüme gerçekleştirdi. Son 4 yılda Gözde çatısı altındaki 9 şirkete 1,2 milyar TL’den fazla yatırım yaptık.

En büyük yatırımımız Kümaş Madencilik oldu. Kümaş, şimdi ağır bir yatırım dönemine girdi. Bizim ağır ve büyük yatırımları yapma kabiliyetimiz çok yüksek.

ŞARTLARIMIZ VAR
Geliştirmeye çalıştığımız kaslarımızın hepsi gıdaya yönelik. Diğer işlere finansal yatırım gözüyle baktığımız için bunlarla fırsat çıktıkça ilgileniyoruz.

Gözde’de kısıtlı zamanımıza değecek büyük veya büyüme potansiyeli olan işler ilgimizi çekiyor. Satın alma veya ortaklık yapacağımız işin en az 50 milyon TL ciro yapması ve yıllık yüzde 20 büyüme potansiyeli olmalı.

Gözde’de belli büyüklüğün üzerindeki işlere girmeye çalışıyoruz. Gıdada şirket satın alırken büyüklük şartımız yok. Şirket veya gayrimenkul satışından elde ettiğimiz bir seferlik gelirlerimizi rezerv olarak kenara koyuyoruz. İşimize karıştırmıyoruz.~

Böyle 2 milyar dolara yakın nakit varlığımız, dünyanın en büyük fon yöneticileri tarafından idare ediliyor.
oranıysa yüzde 80-85 seviyesinde, Dünyadaysa bu tür işlemlerin sadece yüzde 20’si başarılı oluyor,

Neden sizde bu beceri yüksek?
Yüksek sezgileri olan bir grubuz. Bilimsel olarak çok tarif edilemeyen sezgiler geliştirmişiz. Bu yetenek, holdingin tüm organizasyonunda var. Tek kişiye bağlı değil.

Ayrıca Yıldız Holding’in başarısının sırrı, gıda ve hızlı tüketim gibi daha çok bildiği işlerde şirket satın alması, İflas etmiş bir işi başarı hale getirecek yapıya sahibiz.

Finansal veya yapısal problemleri olan işlere giriyoruz, Hiçbir zaman düzgün giden işe girmiyoruz, Böyle bir işe girme niyetimiz ve beklentimiz de yok.

Kârlı giden işlere sadece para yatıyoruz, ancak bu parayı fon yöneticilerine veriyoruz, onlar bizim adımıza yatırıyor, Kendimiz satın almıyoruz.

Bir şirketi satın almaya karar vermeden önce başka hangi konulara bakıyorsunuz?
Üç stratejik kasımızdan asgari ikisini uygulayabileceğimiz işleri arıyoruz, Birincisi, dağıtım ve satış becerimizi kullanıp kullanamayacağımıza bakıyoruz.~

PERAKENDEDE ALIM PLANIMIZ YOK"
HER YIL 400 MAĞAZA
Şok’u 201 l’de satın aldık. 2013’te Dia, Onureks ve Dim adında küçük bir marketi daha Şok bünyesine kattık. Bunların hepsi yeniden yapılandı ve Şok olarak yoluna devam ediyor.

Şu anda perakendede 2 bin 100 mağazaya ulaştık ve bir stabilite sağladık. Bundan sonra her yıl 400 mağaza açacak şekilde yolumuza devam edeceğiz.

Şok’ta işler fena gitmiyor. Şok’u devraldıktan sonra mağaza başına müşteri sayısını 2 kat artırdık. Şok’ta mağaza başına günlük müşteri sayımız 200’den 400’lere çıktı. Hedefimiz bu rakamı 800’lere çıkarmak.

MEVCUT İŞLERDE BÜYÜME
Perakendede fiyatlar hemen herkeste aynı. Biz rekabet stratejimizi ürün portföyümüz üzerine kurduk. Bu konuda rakiplere nazaran daha farklı strateji izliyoruz.

Markalı ürünlere yoğunlaşıyoruz. Market markalı ürünler yapmıyoruz. Perakende üzerine hiçbir planımız yok. Mevcut işlerimizde büyüyeceğiz. Perakendede yeni bir şirketi satın almayı planlamıyoruz.

"ÇOK HIZLI İŞ BİTİRİYORUZ"
9 GÜNDE ALDIK
Yıldız Holding’in en önemli özelliği yaptığı işi çok hızlı bitirmesi. Dia’yı satın alırken teklif mektubumuza 20 günde bu işi kapatacağımıza dair taahhüt koyduk. 19 günde satın aldık. Şok’un satın alma işlemini 9 günde tamamladık. ~

Murat Bey küçük yaştan beri işin içinde olduğundan dolayı çok sağlam bir bilgi birikimine sahip. Sektörü ve oyuncuları çok detaylı biliyor. Bir fırsatı gördüğünde algısı çok açık. Süratli karar verebilen bir insan.

TARZI FARKLI
Murat Bey, genellikle son kararı kendisi vermez. Böyle bir tarzı var. Bir tek “İşi süratli bitirin” diye bizi zorlar. Çünkü işi fazla uzatırsanız çok analiz ederseniz olumsuzluklarını görürsünüz.

Rakipler arasında öne çıkmak için hızlı olmak gerekiyor. Temel felsefemiz, değişimden korkmak yok olmaya eş değerdir. Bu da en tepeden Murat Bey’den gelen bir prensiptir.

İşe ilk başladığımda ‘Murat Bey devamlı bir şey değiştirir’ derlerdi. Hakikaten bunu gördüm. Geldiğimden beri çok konservatif yapısı olan mali işleri, 2 kere ters yüz ettik. Devamlı her işimizi nasıl daha farklı, daha iyi ve değişik yapabiliriz diye bakıyoruz.

"30 YAŞINDA GENEL MÜDÜR OLDUM"
DÖNÜM NOKTASI
İş hayatına 22 yaşımda Koç Holding’de stratejide başladım. 30 yaşında Oyak Konut’un genel müdürü, 32 yaşında da Erdemir’in CFO’su ve yönetim kurulu üyesi oldum. Kariyerimdeki en önemli dönüm noktası Erdemir oldu.

Türkiye’de dağınık coğrafyalarda büyük mali işler yapısını yönetme tecrübesi çok az insanda var. Erdemir’de bu tecrübeyi kazandım. Bu sayede Yıldız Holding’deki mali işler yapısını dönüştürebildim ve buna liderlik edebildim. ~

Yıldız Holding, ilk hızlı tüketim tecrübem oldu. Yıldız Holding’e çok kısa bir dönemde geçtim. Birkaç günlük bir görüşmeden sonra Murat Bey’le tanıştım. Teklif verildi ve çok kısa sürede cevap vermem istendi. Ben de kabul ettim.

ÇOCUKLAR İLK SIRADA
Aileme olabildiğince fazla vakit ayırmaya çalışıyorum. Özellikle çocuklarımlayken elektronik prangamı çekmeceme koyuyorum. Çocuklar dışında en büyük hobilerim, dalmak ve kaymak.

Dalış öğretmeniyim. 15 yıldır yazları her hafta sonu dalmaya gidiyorum. Kışları da hafta sonları kayağa gidiyorum. İşi bir sisteme oturtursanız iş kendi kendine yürür.

Bir kişi tatile gittiğinde veya ulaşılamaz olduğunda hiçbir problem olmamalı. Yöneticilerimin tatildeyken işteymiş gibi hayatlarına devam etmesini uygun bulmuyorum ve uyarıyorum. Kişi orada yokken iş saat gibi çalışıyor olmalı.