Süper kahramanların devir planı

Aile şirketlerinin en acil ve meydan okuyucu sorunlarından biri de yönetimin kime ve nasıl devredileceğidir. Bir tamirhanede ya da bir işletmede ek işte çalışan ve Macaristan’da rejim değişikliğinden sonra kendi işinin patronu olan Ratko çağının çocuklarının çoğu artık emeklilik yaşına geldi. Bu şirketler onlara “hediye” edilmedi. Kendi uzmanlıklarına ya da piyasa koşullarına göre onlara “biçilmiş” türden işlerdi. Batı Avrupa’nın 4-8 ve 12’nci kuşaktan girişimcileri bu şirketleri büyük ebeveynlerinden borç aldıklarını ve sonra onları kendi çocuklarına borç verdiklerini çok iyi bilir. Farklı nesillerden aile şirket liderleri kendi faaliyetlerini piyasadaki ve kendi profillerindeki değişikliklere uydurmaya çalışırken, bir yandan da kendi uzmanlıklarını aileden gelen geleneklerle harmanlar. Birkaç yüzyıl boyunca kapitalist kültürde yetişmiş olanlar için bu oldukça anlaşılabilir bir fenomen. Ancak Orta ve Doğu Avrupa denilen ve 25 yıl boyunca kapitalizmden mahrum bırakılmış bir bölgedeki şirket kurucuları için bu, kabul edilmesi çok zor bir şey. Bu kültürel ortamda büyüyen aile şirketlerinden ancak üçte biri nesil değişikliklerinde hayatta kalabiliyor. Bu şirketlerde planlanmış bir şirket yönetimi devri süreci, genellikle 5-15 yıl sürüyor. 65-70 yaşlarında yönetimi genç nesle devretmemiş kıdemli aile şirketi yöneticileri, devir işlemini sonrasında hiç yapmıyor. Bu arada gelecek kuşak yöneticilerin şirket ve aile hakkında uzun vadeli sorumluluk alabilecek kapasiteye geldikleri kabul edilen 35-40 yaşlarına gelinceye kadar büyük sabır göstermeleri de gerekiyor. Macar aile şirketleri kelimenin en kötü ve iyi anlamıyla birinci ve ikinci nesil “maço”lardan oluşuyor. Bir şirket kurucusu genellikle kendi mesleğinden yola çıkarak bir girişimci, lider veya patron olur. Onun yaklaşımı pek çok açıdan süper kahramanlara benzer. Bir yandan bir şirket kurmuş ve kendi ailesi, çalışanları ve onların aileleri için bir yaşam standardı sağlamıştır. Diğer yandan da Örümcek Adam gibi bütün ipleri elinde tutmakta ve hangi ipin ne zaman çekileceğini sadece kendisi içgüdüsel olarak bilmektedir. O bu yetkiyi hiç kimseye devretmek istemez, çünkü her şeyin en iyisini kendisi bilir ve patronluk statüsüne alışmıştır. Çocukları genellikle işletmecilik eğitimi almış, şirketi yazın staj yaparken tanımış, birkaç yabancı dil bilen ve akıllı telefonları ellerinden düşmeyen tiplerdir. Çoğu yurt dışında ya yüksek öğrenim görmüş ya da profesyonel deneyim sahibidir. Ancak yoğun günlük hayat bu idealist imaja kıyasla oldukça farklı bir görüntü vermektedir. Pek çok genç kendi ebeveynleriyle çok az vakit geçirmiştir. Yetki devrini yapacak kişi için en zor olanı kişisel yaşam ve şirket stratejisi meselelerini samimi ve anlayışlı bir şekilde konuşmaktır. Sevgi, saygı, performans beklentileri, bireysel ve ortak başarı hikayeleri, travmalar ve zenginlik ile güç arasındaki bağlar hepsi birbirine karışmış haldedir. Buna ilaveten yetkiyi devredecek kişi gayet iyi işleyen veya işlediğine inandığı bir şeye el sürülmesinden korkar. Oysa ilişkileri yeniden düzenlemeksizin hiçbir yönetim devri başarılı olamaz. Bu gibi organizasyonları başarılı kılan şirket kurucusunun azmi ve tutumunun, “geleceğin” temsilcilerinin istekleri ve fikirleriyle paylaşılması gerekir. Tecrübe gösteriyor ki geleneklerden gelen değerler inovasyonlarla birleştirilemezse o kurum şirket kurucusunun ölümüyle batmaya mahkumdur. Ya birikmiş müdahalelerin sonucu olarak organizasyon bu gibi hızlı bir değişime ayak uyduramayacaktır ya da gelecek neslin temsilcileri bağımsız, sorumlu ve uygun birer lider olamayacaktır. Meslek itibarıyla nesiller arası müzakerelerin sonucuna “aile anayasası” denir. Bunun “yumuşak” tarafında ortak bir vizyon, çekirdek aile değerleri, şirket, gelenekler temelinde oluşturulmuş bir tür yönetmelik vardır. “Sert” tarafında ise zenginliğin paylaştırılması, sorumluluk ve karar-verme seviyeleri, yetki kuralları, haklar ve yükümlülükler, aile üyelerinin işe alınması olasılıkları, elde edilen kârın bölüşüm oranı, grubun gelişimi, ve rezerv ayrılmasının yanı sıra eğitim, yeni şirketler ve aile üyelerinin hayırseverlik hedefleri gibi ana hatlar vardır. Bu süreç yüzlerce sorunla karşı karşıya kalabilir. Ancak bu sürecin kendisinden asla vazgeçilmemelidir. Bunun yanında aile şirketinin sürdürülebilirliğine yönelik hedeflerde mantıklı koşullar dikkate alınmalıdır. Son olarak da dürüstlük ve adillik çok önemlidir. Bu makalenin yazarı ikinci kuşaktan bir aile girişimcisi, tecrübeli bir şirket danışmanı ve Macaristan ve Avrupa Aile Şirketleri Derneği Başkanlık üyesidir.