Yıkıcı çatışmalardan yapıcılara doğru

Çatışma, her sistemin ayrılmaz bir parçasıdır. Aile şirketleri sıklıkla çatışmaya elverişli zeminlerdir. Aile şirketleriyle diğerleri arasındaki farklardan biri de iki yapının kesiştiği noktadaki çatışmalarla başa çıkarken artan karmaşada yatar. Çatışma bir veya daha fazla aile üyesinin açıkça veya üstü kapalı bir şekilde beklentilerinin diğer üyelerin beklentileriyle çakışmadığını ilan etmesiyle ortaya çıkar. Araştırmalara göre aile şirketinde çok fazla sayıda kuşak olduğunda bilhassa da mülkiyet bir kuzenler konsorsiyumu tarafından denetlendiğinde, yıkıcı aile çatışmaları riski artar. McKee ve diğerlerine göre aile şirketlerine özgü farklı çatışma türleri vardır: Bir tarafta sürekli çatışmalar, diğer tarafta ise ilişkisel veya duygusal çatışmalar. Bu çelişkiler, hissedarlar, aile üyeleri, çalışanlar, pasif aile üyeleri ve aile dışından üyelerin olduğu aile şirketi içindeki farklı paydaş kategorileriyle ilişkilidir.

İŞ ÇATIŞMASI
Sürekli çelişkilerin içinde öncelikle aile şirketinin benimseyeceği yönetim tarzı ve strateji hedefleriyle bağlantılı iş çatışması vardır. İkinci olarak, üzerinde uzlaşılan yönetim ve strateji hedeflerinin nasıl tutturulacağına ilişkin süreç çatışması gelir. İş çatışmasının tipik bir örneği de aile şirketinin ilk önceliğinin, bazı aile üyelerinin hissedarların değer yaratımında yattığını düşündüğü, diğerlerinin ise paydaşların değer yaratımında ya da sosyo-duygusal değer yaratımında yattığını düşündüğü durumda ortaya çıkar. Bu durum sıklıkla farklı hedeflerin tutturulmasında başvurulacak finansal politikalarla ilgili süreç çatışmasına neden olur. Şirket sahibi aile, şirket adına finansal bir değer yaratmak için zor durumda olan geleneksel çekirdek bir işi elden mi çıkarmalı, yoksa sosyo-duygusal bir değer yaratmak için sırf bazı aile üyelerinin geçmişteki gururlu günlere duygusal anlamda bağlılıkları yüzünden zarar etmesine rağmen o işi sürdürmeye devam etmeli midir? Aile uzun vadeli projelerdeki nakit akışlarına yatırım yapmak için düşük oranda kâr payı mı dağıtmalı, yoksa kısa vadeye odaklı bazı aile hissedarlarının gereksinimlerini karşılamak için yüksek oranda kâr payı mı dağıtmalı?

DUYGUSAL ÇATIŞMALAR
İlişkisel veya duygusal çatışmalar, olumlu veya olumsuz duygularla ilişkilidir. Aile şirketlerindeki en duygusal deneyimlerden biri de yönetim devridir. Yönetim devri sorunlarıyla ilgili tipik bir çatışma örneği de liderliği hangi aile üyesinin devralacağı konusudur. Yönetimdeki neslin, farklı üyelere yönelik duygusal bağlantısı, yetkinlikler kriterine dayalı bir seçim yapmadan, bazı üyeleri duygusal beklentilerini dikkate almaya yönlendirebilir. Her ne kadar bu şekilde aile dünyasında gerilimler önlenmiş olsa da sonuçta şirket dünyasında kilit yönetim pozisyonlarındaki aile dışından üyelerin bu değerlendirme sürecine ve tercihine katılmaması gibi çatışmalara yol açılabilir. Bu çatışmaların her biri üzerinde derinlemesine düşünerek onların yıkıcı ve yapıcı rollerini daha iyi kavrayabiliriz. Eddleston ve Kellermanns’a göre ilişkisel çatışmalar şirketin operasyonel performansını kötüleştirirken iş ve süreç çatışmaları, iş tatminini ve yaşam kalitesini kötüleştirmeye eğilimlidir. Bu arada aile iş ve süreç çatışmalarını tanımlayarak ve kavrayarak mevcut hedeflerin ve süreçlerin sorgulanmasına yönelik faydalı tartışmalar başlatabilir. Çatışmaların aynı zamanda aile şirketlerinin özelliklerine ve türlerine göre de kavranılmış olması şarttır. Bu şirketler, aile ve iş arasındaki etkileşim seviyesi bakımından homojen değildir. Bu yüzden çatışmanın etkisinin yoğunluğunu aile şirketinin türünü belirler. Bu bizim çatışmanın yıkıcı ve yapıcı potansiyelini daha iyi anlamamızı sağlar ve onu engellemek ya da ondan kaldıraç olarak faydalanmak yönünde bize yol gösterir. Sonuca varmak gerekirse aile şirketlerindeki çatışmalar sarkacın hareketlerine bağlı olarak bir lanet de olabilir bir nimet de. Bu çatışma sarkacının salınımlarını öngörmek ve tanımlamak amacıyla kendi özellikleri hakkında derinlemesine düşünmek ise aile şirketinin sorumluluğundadır. Bu yüzden bir aile şirketi, yıkıcı olanlarını engelleyebilir ve değişim zamanlarında hedeflerini ve süreçlerini uyumlaştırarak ve duygusal ilişkilerini düzelterek yapıcı olanlardan faydalanabilir.