“İnovasyon”la büyüme Dersleri

Pazar hiç olmadığı kadar kalabalık. Rekabet her geçen gün artıyor. Artık şirketler için büyümek eskisinden daha zor. Dünyanın en saygın strateji ve yönetim uzmanlarından Profesör Chan Kim, yeni dönemde bu sorunun, “inovasyonla” büyüme ile aşılabileceğini söylüyor. Ona göre, doğru strateji uygulayanlar için büyüme aslında düşünüldüğü kadar zor değil. Bunun yolu “yenilikçi” yaklaşımlar ve “yeni büyüme alanları” yaratmaktan geçiyor. Kim, “Şirketler rekabetin ötesine geçmeliler. Yeni kar ve büyüme fırsatlarını kollamalı, yeni pazar alanları yaratmalılar” diyor.
 
Avustralyalı küçük bir aile şirketi Casella Wines, büyümek için şarap içmeyenleri kendine hedef kitle olarak belirledi. Şarabı komplike bir ürün olmaktan çıkardı ve kendi yarattığı yeni pazarda inanılmaz bir büyüme yakaladı. Öyle ki Amerika’ya Fransa’dan daha çok şarap ihraç eder hale geldi. Amerikalı Home Depot ise sıradan ev sahiplerinin “kendin yap” konseptiyle evlerini geliştirmelerini sağladı. O güne kadar dekorasyon ve marangoz işleriyle ilgilenmeyenler bile şirketin müşterisi oldu. Kanadalı Cirque du Soleil ise sıradan sokak performansçılarından oluşan bir ekipken, sirk ve tiyatroyu iç içe geçiren bir tarz yarattı ve dünyanın en önemli gösteri markalarından birine dönüştü.

Tüm bu örnekler farklı sektörlerden… Onları ortak noktada toplayan ise “inovasyon” stratejisi uygulamaları. Avrupa’nın önde gelen işletme okullarından INSEAD’ın profesörlerinden Chan Kim ise bunu sadece “inovasyon” değil, kendi deyimiyle, “Mavi Okyanus” stratejisi olarak değerlendiriyor. Kendi pazarlarını, yani “mavi okyanus”larını yaratıp farklılaşmaları ve fiyatta rekabet avantajı yakalayarak herkese örnek olacak büyüme performansı göstermeleri. “Mavi Okyanus” son yıllarda adını sıkça duymaya başladığımız bir büyüme stratejisi. Stratejinin mimarı ise dünyanın en önemli strateji ve yönetim uzmanlarından Profesör Chan Kim. Strateji temel olarak şirketlerin rekabetin ötesine geçip, kendi özel pazarlarını yaratmalarını ve rakiplerin olmadığı bir pazarda istedikleri kadar büyümelerini esas alıyor.

Profesör Chan Kim, özellikle günümüz dünyasında bu stratejilerin şirketlerin büyümeye ulaşmaları için hayati önemde olduğunu belirtiyor. Büyüyebilmek için her bir sektörün kabuğunu kırması gerektiğini özellikle vurgulayan Kim, “Bir sektörde büyüme fırsatlarının artması inovasyonla o sektörün kabuğunu kırmasıyla mümkün olur” diyor.

Yıllardır şirketlerin nasıl büyüyebileceği konusuna odaklanan Profesör Chan Kim, sağlıklı büyümeyi de 6 yaklaşımda özetliyor. Kim’e göre hiçbir özel vizyon ya da geleceğe yönelik bir öngörü gerektirmeyen bu 6 yaklaşımı uygulayabilmek için tek gereken şey, yeni bir bakış açısıyla iş yapmaya odaklanmak.

Capital, Profesör Chan Kim ile günümüz rekabet ortamında şirketlerin nasıl büyüyebileceğini ve büyürken karşılarına çıkan engelleri nasıl aşabileceklerini konuştu.

* Şirketlerin kendi sektörlerinde büyümelerine yardım edecek en iyi stratejiler neler? Bu stratejileri bize açıklar mısınız?
En iyi stratejiler diye bir şey yok. Her şirket farklı iç ve dış koşullarla karşı karşıyadır. Bu nedenle tek bir modelin tüm şirketler için uygun olacağını söyleyemeyiz. Fakat bugünün global pazarında birçok sektör için tedarik her geçen gün hayati bir önem kazanıyor. Bu nedenle küçülen pazarlarda rekabet edebilmek için çok yüksek performans sergilemek gerekmiyor. Şirketler rekabetin ötesine geçmeliler. Yeni kar ve büyüme fırsatlarını kollamalı, yeni pazar alanları yaratmalılar. Ya da bizim tabirimizle mavi okyanuslar oluşturmalılar. Mavi okyanuslara ise Mavi Okyanus Stratejisi ile ulaşmak mümkün. Bu stratejide amaç başa baş yarışmak değil, rekabeti gereksiz hale getirmek. Düşük fiyat ve farklılaşmaya ulaşmak.

* Bir şirket “inovasyan” yoluyla nasıl büyüyebilir? İnovasyonla büyüyen başarılı şirket örnekleri verir misiniz?
Home Depot’un da aralarında bulunduğu birçok şirket gizli talebi ortaya çıkaran yenilikçi uygulamalarda bulundular. Home Depot sıradan ev sahiplerinin “kendin yap” konseptiyle evlerini geliştirmelerini sağladı. Sony’nin SonyWalkman’i 1970’lerin sonunda piyasaya çıkarması ve beraberinde yarattığı etki de yenilikçilik örneğidir. Ya da Southwest Airlines’ın alternatif uçma yöntemlerine odaklanması ve otobüs seyahati fiyatına uçak seyahati sunması da bir yenilikçiliktir. Ancak, inovasyondan bahsederken değer yaradan yenilikçilikle sadece yenilikçiliği birbirinden ayırmak gerekiyor.

-“Değer yaratan yenilikçilik” ile “sadece yenilikçilik” arasındaki farkı anlatır mısınız?
Bu durumu daha açık ifade etmek için birkaç örnek verebilirim. Philips’in CD-I’ları bir mühendislik harikasıydı. Ancak, ürün insanlara satın almaları için cazip bir neden sunmada başarısız oldu. CD-I bir videoydu, müzik sistemiydi, oyundu, öğretici bir araçtı ve tüm bu özellikler sadece bir makine içine sığdırılmıştı. Ancak, insanlar çok farklı özellikleri olan bu makineyi nasıl kullanacaklarını anlamadılar. Sonuçta satışlar hiçbir zaman beklenen noktalara gelmedi.

Ya da Motorola’nın Iridium’unu düşünün... Ürün şirket tarafından, dünyanın neresine gidilirse gidilsin kablosuz iletişim olanağı sağlayan ilk cep telefonu olarak sunuldu. Bu özelliğine karşın telefon alıcılara hiçbir cazip kullanım özelliği sunmuyordu. Telefonu binalarda ya da arabada kullanmak mümkün değildi. Ayrıca, çok büyük ve çok pahalıydı. Sonuçta hedeflenen abone sayısı 32 milyonken sadece 15 bin abone ürüne ilgi gösterdi. Şirket bu projede 5 milyar doları batırdı. Her iki örnek de çok yenilikçi uygulamalara ait, ancak bu yenilikçilik örnekleri söz konusu şirketlerin ticari başarısızlık hanesinde yer alıyor. hanelerine yazılı.

Bizim bulgularımıza göre değer yenilikçiliği cazip bir fayda yaratmakla başlıyor. Teknolojiye ya da pazarda öncü olaya odaklanmak yerine şirketiniz ve müşterileriniz için sıçrama yaratacak bir değer yaratarak değerde öncü olmaya odaklanmalısınız. Böylelikle içinde hiçbir rakibin olmadığı yepyeni bir pazar yaratabilirsiniz. Mavi okyanuslar yaratmak için mutlaka teknoloji ya da bilim anlamında yenilikçi olmak gerekmiyor, fakat tüketicilere değer yaratacak yenilikler yapmak şart.

* Büyümek isteyen şirketlere önerileriniz neler? Ne yapmalılar?
Bu soruya birçok yanıt verebilirim. Fakat burada mavi okyanus stratejisine götüren 4 adımlı yaklaşımı tanımlamak daha faydalı olacak. İlk adım “Görsel Uyanış”. Bu aşamada biz büyümek isteyen şirketin işini rakiplerininkiyle kıyaslıyoruz, stratejilerinin nerelerde değişime ihtiyacı olduğunu görmeye çalışıyoruz. Bir sonraki adım “Görsel Araştırma”. Burada yöneticilerden oluşan bir takımı sahaya göndererek, keşif yapmalarını istiyoruz. Bu keşiflerde alternatif ürün ve servisler arasındaki farkları gözlemliyor ve şirketin sunduğu ürünlerde ne tür değişiklikler yapabileceklerini görüyorlar

Sondan bir önceki adım ise “Görsel Strateji Adaleti”. Bu aşamada sahaya inerek gözlem yapan takım bir toplantı yapıyor. Toplantıda gözlemlere dayanarak “olması gereken” stratejiyi belirliyor. Hatta bu toplantılarda söz konusu takımın yanında şirketin üst düzey yöneticileri, takımın sahada iletişime geçtiği müşteriler ve rakip şirketlerin müşterileri de yer alıyor. Bu uygulamadaki amaç çeşitli alternatif stratejileri ortaya koymak ve alınan geri dönüşümlerle en iyi stratejiyi oluşturmak. Strateji belirlendikten sonra stratejinin iletişimine geçiliyor.

Bu adım da “Görsel İletişim” olarak adlandırılıyor. Görsel İletişim’de yeni ve eski stratejik profili gösteren sadece tek bir resmi çalışanlara dağıtıyoruz. Amacımız çalışanların bu resmi görerek şirketin daha önce nerede olduğunu ve daha iyi bir gelecek için nereye odaklanmak zorunda olduklarını görmelerini sağlamak.

Benim büyümek isteyen şirketlere tavsiyem bu 4 adımlık aşamayı çalışanlarıyla birlikte uygulamaları. Çünkü kurumsal büyüme yolculuğu çalışanların şirketlerinin bugün hangi noktada olduğunu, şirketlerinin nereye doğru yol aldığını ve oraya nasıl ulaşacağını bilmeleriyle başlar.

* Şirketlerin büyürken yaptıkları en büyük yanlışlar neler? Bu yanlışlardan kaçınmak isteyenlere neler önerirsiniz?
Şirketler en büyük yanlışlığı aşırı şekilde bugünkü nakit akışına ya da büyümeye odaklanarak yapıyorlar. Karlı ve sürdürülebilir büyümeyi garanti altına almak isteyen şirketler bu iki uç arasında bir denge sağlamalılar. Sürdürülebilir ve karlı bir büyüme yakalamak için şirketler bugünkü durum ile hedeflenen durumu gösteren bir harita yapabilirler.

* Büyümenin daha kolay olduğu sektörler hangileri?
Geçici fırsatlar her sektörde var. Mavi okyanus stratejisi cazibeli ya da cazibesiz bir sektörün varlığından söz etmek çok zor. Bir sektörde büyüme fırsatlarının artması mavi okyanus stratejisi ile o sektörün kabuğunu kırmasıyla mümkün olur.

* Şu anda sektöründe en hızlı büyüyen bu yönüyle sizin beğeninizi kazanan şirketler hangileri?
Beğendiğim şirketler olarak Cirque du Soleil ve Casella Wines örneklerini verebilirim. Cirque du Soleil, Kanada’da sadece küçük bir gruba hitap eden sokak performansçılarıyken, farklılaşıp, düşük maliyetle büyüdü. 1 milyar dolarlık gelire ulaştı ve dünya genelinde 90 şehirde 40 milyon kişiye ulaşan tiyatro geliştirdi.

Peki bunu nasıl yaptılar? Rekabette rakipleri geçmek için geleneksel anlayışı takip etmek yerine kendilerine eğlence ve heyecan dolu bir alan yarattılar. Hem aile hem de çocuklar gibi daha geniş bir kesimi kapsamaya çalışmak yerine sadece yetişkinlere odaklandılar. Rakipleri kıstas almadan alternatiflerini gözden geçirdiler. Alternatifleri de tiyatrolardı. Cirque, ikinci aşamada çarpıcı bir şekilde müşteri faydasını yükseltti. Bunu da müşterilere eğlenceli ve heyecan dolu bir sirk ile entelektüel ve sanatsal anlamda zengin bir tiyatroyu birlikte sunarak yaptı. Sirk gösterilerini tiyatro performansına benzer şekilde temalı hale getirdiler. Bu arada sirk hayvanları, sirk starları gibi bir sirki maliyetli kılan unsurları sirklerinden çıkardılar. Maliyette yaşanan düşüş fiyatlara da yansıdı. Bu uygulamayla birlikte Cirque hem farklılaştı hem de fiyat avantajı yakaladı. Sonuçta kendisine hiç kimsenin bulunmadığı bir Pazar yarattı.

-Peki Cacella Wines’ı “inovative” yapan strateji neydi?
Aynı şekilde Casella Wines da başarılı bir örnek. Casella Wines bir zamanlar küçük bir aile şarapçısıyken Amerika’nın bir numaralı şarap ihracatçısı haline geldi. Bu şirket de diğer şarap üreticileri gibi rakip şirketlere bakmak yerine alternatif içecek türlerinin üreticilerine baktı. Hedef kitlesini de şarap içmeyenler olarak belirledi. Casella Wines’ın yaptığı çalışmalara göre şarap içmeyenler için ürün göz korkutuyordu. Bir kere gösterişli bir imajı vardı, fiyatı yüksek algılanıyor, türleri tüketicinin kafasını karıştırıyordu. Bu nedenle Casella Wines şarabı şarap olarak sunmak yerine herkesin ulaşabileceği sosyal bir içecek olarak yeniden yarattı. Casella şarabı bilinen şarap imajının aksine, içimi kolay, seçmesi kolay, eğlenceli ve maceralı bir ürün olarak sunuldu. Ürün üretilirken de geleneksel şarap üreticilerinin yaptığı yöntemlerin dışına çıkıldı. Maliyetli unsurlar devre dışı bırakıldı. Dolayısıyla ürünün fiyatı da ulaşılabilir bir noktaya indi. Casella örneğinde olduğu gibi stratejinizi değiştirirken odak noktanızı da bugünkü rekabet açınızdan alternatiflere yöneltmelisiniz, hedef kitleniz de her zamanki hedef kitleniz değil henüz sizin müşteriniz olmayanlar olmalı. Böylelikle satın alan için yeni bir değer yaratabilir ve sektörün sınırlarının ötesinde faaliyet gösterebilirsiniz. Değer yenilikçiliğini yakalamak için Casella Amerikan ve Avustralya şarap sektöründe tarihinin en hızlı büyüyen şarap markası oldu. Geçtiğimiz yıl Amerika’ya Fransa’dan daha fazla şarap ihracatı gerçekleştirdi.

İnovasyon Liderleri  Araştırması Başlıyor
Türkiye’de yenilikçi proje, araştırma ve yarışmalara öncülük eden Capital ve Ekonomist dergileri, alanının öncü şirketi IBM ile yeni bir çalışma başlatıyor. “Türkiye’nin İnovasyon Liderleri” adlı bu araştırma ve yarışma projesi, geniş kapsamlı olarak yürütülecek. Türkiye’de “inovasyon” kavramını yerleştirmek, bu alanda gerçekleştirilen projeleri desteklemek, başarı öykülerini ödüllendirmek amacını taşıyan proje şöyle yürütülecek:

-Türkiye’nin bu alanda öne çıkan şirketlerini belirlemek için Capital ve Ekonomist CEO Club üyeleriyle bir anket çalışması yürütülüyor. “Türkiye’nin İnovasyonda En Başarılı Şirketleri” bu araştırmada sıralanacak. Ayrıca, “inovasyonla” ilgili çeşitli bakış açıları sorgulanacak.

-Buradan çıkacak sonuçlarda ilk sıralarda yer alan şirketler, “Türkiye’nin İnovasyon Liderleri” projesine davet edilecek. Şirketler, kendilerine iletilen formları doldurup, projeye katılabilecekler.

-Şirketlerden gelen bilgiler, oluşturulacak jüri tarafından değerlendirilecek ve “Türkiye’nin İnovasyon Liderleri” belirlenecek.

Prof. Kim Chan’dan 6 Yenilikçi Büyüme Stratejisi

Her Sektöre Uygulanabiliyor Bugünün aşırı kalabalık dünyasında daha güçlü büyüme yolları bulmak için bir asırdan fazla bir süredir 30’un üzerinde sektör üzerinde çalıştık. Araştırmalarımız sonucunda 6 sistematik büyüme stratejisi bulduk. Bütün sektörlere uygulanabilir olan bu 6 büyüme stratejisi hem ticari başarıyı en üst noktaya taşıyor hem de başarısızlık olasılığını en aza indirgiyor. Her biri de yeni talep yaratmak için varolan pazarı yeniden yapılandırmayı gerektiriyor.

Sektörler Sınırlarını Aşmalı Bunlardan ilki sektörler arasındaki sınırlara bakmak. Şirketler nadir olarak müşterilerinin alternatif sektörlerden alışveriş yapabileceğini düşünürler. Oysa şirketler “neden alıcılar diğer sektörlerden alışveriş yaparlar” sorusunu sormaya başlayarak yeni talepler yaratabilirler. Bu konuda Home Depot örneğini ele alabiliriz. Home Depot şirketinin nasıl en iyi şekilde ev dekorasyonu ile hırdavat dükkanını birleştirerek yepyeni bir pazar alanı yarattığını düşünün. Home Depot müşterilere projelerinde yardım edecek en iyi satış asistanlarını bünyesinde barındırarak dekorasyon sektörünün en iyi noktalarından birine ulaştı. Bunu yaparken düşük maliyetli hırdavat mağazacılığını da tüketiciye aynı anda sundu.
Farklı Segmentlere de Hitap Edin İkinci sistematik büyüme stratejisinde ise pazara yeni müşteri çekmek üzerine kurulu. Birçok şirket genellikle kendi bulundukları stratejik grup içinde rekabetçi pozisyonlarını geliştirmeye odaklanır. Ama Ralp Lauren gibi başarılı şirketler böyle yapmıyor. Ralp Lauren en iyi tasarım elbiselerini eş değer markalara göre daha düşük fiyatla tüketiciye sunuyor. Yani sadece kendi segmentindeki markalarla yarışmıyor. Farklı segmentlerden de müşteriyi kendisine çekiyor. Burada markanın amacı yalnızca daha fazla pazar payı kazanmak değil, aynı zamanda pazara yeni müşterileri de çekmek.

Hedef Kitleyi Değiştirin Üçüncü yaklaşım sektörün odaklandığı hedef kitleyi değiştirmek. Birçok sektörde rakipler hedef kitlelerinin kim olduğu konusunda ortak bir yaklaşım içinde. Bir sektörün bu anlamdaki geleneksel düşünce yapısına meydan okumak mavi okyanusu keşfetmeyi sağlayabilir. Bloomberg’i düşünün… 10 yıldan az bir sürede dünyanın en büyük ve en karlı finansal bilgi servislerini oluşturdu. Üstelik Bloomberg bunu sadece sektörün tanımladığı müşteriyi değiştirerek yaptı. Müşteriler IT yöneticileriyken, finansla ilgilenen herkesi hedef kitle olarak belirledi.

Gerçek Değer Tamamlayıcı Ürünlerde Dördüncü yaklaşımda ise ürününüz satın alınmadan önce, kullanımı sırasında ve kullanıldıktan sonra neler olduğunu mutlaka sorun. Birçok sektörde henüz ortaya çıkarılamayan değer sıklıkla tamamlayıcı ürün ve servislerde gizlidir. Bu nedenle alıcının o ürünü aldıktan sonra da ürünle ilgili duygularını bilirseniz sonrasında ona uygun ürün ve çözümler geliştirmeniz mümkün olabilir. Bu konuda da Dyson iyi bir örnek. Dyson elektrikli süpürgeleri, tüketicilerin elektrik süpürgesinde en nefret ettikleri şeyin makine torbası almak ve değiştirmek olduğunu gördüklerinde bu alana odaklandılar. Ve içinde torba olmayan elektrikli süpürge yaparak bu alanda büyük bir talep yarattılar.

Müşteriye Vaadinizi Gözden Geçirin Beşinci yaklaşım ise ürün ya da servisinizin vaadini değiştirin. Birçok sektörde rekabet fiyat ya da ürünün işlevi üzerine odaklanır. Bu akılcı bir yaklaşım. Bir takım sektörler ise daha genel olarak duygular üzerinde rekabet ederler. Ancak şirketler duygusal ya da işlevsel olan rotalarını değiştirmeye çalıştıklarında pazarda kendilerine yeni yerler bulabilirler. İngiltere’deki Direct Line Insurance bu yöntemle başarılı oldu. Şirket geleneksel komisyonculuğun el sıkma, müşteriyle sıcak iletişim kurma gibi duygusal unsurlarından uzaklaştı. Çünkü bu yöntemlere ihtiyacı yoktu. Zaten eğer bir şirket daha basit yöntemlerle, talepleri hızlı yanıtlıyorsa ve böylelikle geleneksel komisyoncuların yaptıklarından daha iyi bir iş ortaya çıkarıyorsa el sıkmak gibi bir takım duygusal noktalara ihtiyaç yoktur.

Koşulları Değerlendirin Altıncı yaklaşım ise koşulları değerlendirmek. Örneğin koşulların gerektirdiği trendle harekete geçen şirketler de farklılıklar yaratabilirler. CNN, 24 saat global haberleri canlı olarak verdiği yayın sistemini bu şekilde oluşturdu. Bu sistem tümüyle globalizasyon akımıyla ortaya çıktı.

Sözünü ettiğim bu 6 yaklaşımdan hiçbiri özel bir vizyon ya da geleceğe dair öngörü gerektirmiyor. Gereken tek şey yeni bir bakış açısıyla elinizdekilere bakmak o kadar.

Büyüme Yolunda Engeller Nasil Aşilir?

Çalışanlar Değişime Hazırlanmalı Araştırmalarımıza göre büyük şirketlerde büyüme sırasında liderlerin aşmaları gereken 4 ana engel var. Bunlardan ilki kavramayla ilgili... Öncelikle çalışanların değişim ihtiyacı konusunda bilinçlendirilmesi gerekiyor. Bunun için de liderler hızlı ve ciddi bir şekilde çalışanları değişime duyulan ihtiyaç konusunda uyarmalı. Çalışanların sadece stratejik ihtiyacı kavramalarını sağlamakla da yetinmemeli, değişim ihtiyacını yaratan nedenleri de görmelerini sağlamalı.

Büyük Kaynaklara İhtiyaç Yok İkinci engel ise sınırlı kaynaklar. Birçok yönetici stratejide yapılacak değişim ne kadar büyükse, kullanılacak kaynakların da o kadar büyük olması gerektiğine inanır. Ancak gerçekte fazla olan çalışan sayısını ve gereksiz süreçleri ortadan kaldırarak çok az bir kaynakla hızlı bir değişim gerçekleştirilebilir.

Kilit Noktadakiler Motive Edilmeli Üçüncü engel ise motivasyon. Şirketler büyürken çalışanları motive etmek de zorlaşır. Varolan yapıdan başka bir yapıya geçerken liderler değişimi daha hızlı yapmak için kilit noktada bulunan çalışanlarını motive etmeliler.

Karşıtlar Etkisiz Hale Getirilmeli Sonuncu engel ise politik engeller. Değişim sırasında buna karşı olacak kişileri saptamak gerekiyor. Yani içerdeki karşıtlar kimler bunları bilmek önemli. Daha sonra yapılacak iş ise onları etkisiz hale getirmek.
Özetlemek gerekirse, büyük şirketlerde büyüme problemleriyle yüzleşen liderlerin yapması gereken ilk şey problemleri belirlemek. Ardından şirketin performansı üzerinde gereğinden fazla etki yaratan uygulamalar, eylemler ve insanlar üzerinde çalışmak, sonuç itibariyle tüm engelleri ortadan kaldırmak.

Nilüfer Gözütok
[email protected]