A Sınıf Çalışanlar Nasıl üretken Kılınır?

Sadece kendilerini büyük sanmaları, gerçekten büyük olmadıkları anlamına gelmez.

Steven Berglas

Harvard Business School’dan en yüksek derecelerle mezun olan Jane, hemen büyük bir reklam ajansında iş buldu ve sürekli yeni sorumluluklar üstlenerek ve terfi ederek, kurumsal merdivenin basamaklarını tırmanmaya başladı. Şirketin yaratıcı yönetmeni olduğunda, herkes onun “A Sınıfı” bir çalışan olduğunu biliyordu –bir şirketin en çok değer verdiği, en üretken çalışanlar sınıfı. Ama Jane, birçoğunun gıpta ettiği bir konumda olduğu ve sıra dışı ölçüde cömert ödemeler aldığı halde, perde arkasında beyin avcılarıyla görüşüyordu.

Jane’in sorunu, yeterince takdir edilmediğini düşünmesiydi. Çok fazla çalışıyordu ve patronun tek söylediği “İyi iş başardın” cümlesiydi. Bu, onun birisine söyleyebileceği en yüksek takdir ifadesiydi ancak Jane’in bundan fazlasına ihtiyacı vardı. Çok daha fazla çalıştı ama beklediği övgüler yine gelmedi. Başarılarının yeterince takdir edilmemesi Jane’i çileden çıkarıyordu Nihayet, rakip bir ajans Jane’in aklını çeldi; üstelik, Jane’in ifadesine göre buradaki iş yükü çok az meydan okuyucu nitelikte idi. Hem Jane hem de ayrıldığı reklam ajansı kaybolup gittiler.

Bütün A sınıfı oyuncular Jane kadar kırılgan değildir. Bazı süper starlar, çok az ilgiyle ya da hiç ilgiye ihtiyaç duymadan, inanılmaz yüksekliklere çıkabilir. Kendi oyunlarının tepesinde incelikli ve faziletli bir biçimde, doğal özgüvenlerinin eşlik ettiği bir parlaklıkla dururlar. Elbette bunlar en çok ödüllendirilen çalışanlardır ve kendi meydan okumalarını ve kendi risklerini öne sürerler. (“Kimse Mükemmel Değildir” adlı kutuya bakınız.) Ama her yöneticinin bildiği gibi, yönetilebilir egoya sahip mega starlara çok az rastlanır. Daha yaygın olan durum ise, genellikle kendine saygı eksikliğinin irrasyonel bir ifadesi olarak, Jane gibi takdire dair bir içsel tatmin ihtiyacı duyan tiplerdir. A sınıfı çalışanların şöhrete ve takdir edilmeye dair bu genellikle bilinçsiz ihtiyaçlarını iyi yönetemezseniz, kontrol dışına çıkarak kendilerine zarar verecek ve verimsiz hale geleceklerdir.

Tabii ki yöneticiler terapist ya da koç değillerdir, olmaları da gerekmez. Ancak A sınıfı çalışanlarınızı nelerin rahatsız ettiğini anlamaya çalışmanız, şirketinizin işine yarayacaktır. 30’dan fazla CEO ve bir düzine COO (Chief Operating Officer) ile gerçekleştirdiğim çalışmamda, süper becerikli çalışanlar arasında, size onları ve kariyerlerini nasıl yönetebileceğiniz konusunda değerli bir öngörü sunabilecek birtakım sabit kalıplar gözlemledim. İzleyen sayfalarda, A sınıfı çalışanların psikolojisini ve davranışlarını ortaya sereceğim ve zaten yüksek performanslı bu çalışanları daha etkin starlara dönüştürebilmenizin yollarını anlatacağım.

Stevan Berglas ([email protected]), 25 yılını Harvad Medical School’un psikiyatri bölümünde öğretim üyesi olarak geçirmiş bir yönetici koçu ve yönetim danışmanı. Aralarında Reclaiming the Fire: How Successful People Overcome Burnout’un da (Random House, 2001) bulunduğu, başarılı insanların bunu nasıl yapabildiğini inceleyen, dört kitabın yazarı.

Üstün Solucan
A sınıfı oyuncuları düşündüğümüzde, çoğumuzun aklına oldukça tutarlı bir resim gelir. A sınıfı oyuncular “doğru malzemeye” sahip insanlardır. Herhangi bir şirketteki en hırslı, en yetenekli ve en zeki insanlardır. Ancak olağanüstü performans gösteren çalışanlarınızın önemli bir bölümü, bütün kendini tatmin yaldızının, kendini beğenmişliğin ve gürültücülüklerinin ardında, güven eksikliğinden şikayetçidir. Önde gelen yönetim şirketlerinden McKinsey&Copmany’nin eski yöneticilerinden Ron Daniel, Fortune’a yaptığı açıklamada ana noktaya işaret ediyordu: “Oradaki gerçek rekabet müşteriler için değil, insanlar için rekabettir. Ve biz, birincisi çok akıllı; ikincisi endişeli ve endişeleri tarafından yönlendirilen; ve üçüncüsü rekabetçi insanları işe almak isteriz.” Tercüme edilirse, doğru okullara gitmiş ve kendisini bütün ödülleri kazanmaya zorlayan insanlar. Ama bu insanlar bu kadar akıllı ve rekabetçi ise, neden endişeliler?

Gözlediğim birçok A sınıfı çalışanda, çocukluk faktörünün çok önemli olduğu sonucuna vardım. Bu yüksek performanslı insanların çoğu kendilerinden çok şey beklenen ve koşulsuz teslimiyet istenen arka planlara sahipler. Örneğin As, ebeveynlerinden hiç takdir görmemiş. Her başarısının arkasından, hiç de ödüllendirici olmayan, tersine zarar veren şu cümleyle karşılaşmış: “Daha iyisini yapabilirsin!” Yıldızınızın bakış açısından, bu tür bir feedback, onu asla ulaşılamayacak bir amaç için sonsuz çalışmaya zorlamış demektir. Psikolog Anna Freud (Sigmund Freud’un kızı) ve bu tür insanları inceleyen diğerleri, sıra dışı biçimde cezalandırıcı süper egolara sahip bireylerle karşı karşıya olduklarını anlamıştı. Başlangıçta baskı dışsal otoritelerden gelir; sonra A sınıfı oyuncular bunu kendilerine ve diğerlerine yöneltirler. Genellikle ağzı bozuk olan babasına tapan Winston Churchill, bu duruma iyi bir örnektir. Bir yetişkin olarak Winston Churchill her günü şu acımasız ritüelle bitiriyordu “Kendimi gün boyunca yararlı bir şey yapıp yapmadığım konusunda askeri mahkemede yargılanıyor varsayarım.”

Churchill yalnız değil. A sınıfı oyuncular kendi kendilerinin ebeveyni rolünü üstlenmekte ve sorumluluğunu aldıkları her işte daha iyi sonuçlar üretecek şekilde kendilerini gönüllü olarak zorlamaktadır. Bir keresinde önemli bir hukuk firmasında çalışan çok becerikli birisini tanımıştım. Yıllık değerlendirmeler sonunda en iyi performansı gösteren çalışan olarak seçilmişti. Üstleri, yaptığı işi mükemmel ve muhteşem olarak tanımladı, ama o bu şaşırtıcı övgülere sevinmek yerine, karısına yaptığı işin çok az muhteşem diye nitelendirildiğini, genellikle mükemmel dendiğini söyleyerek şikayette bulundu.

Ödüllendirilen bir çalışanın A+ ve A++ arasındaki farka bu kadar vurgu yapması ve övgü dilinin kesinliğine bu kadar yoğun ilgi göstermesi, birçok insana yadırgatıcı gelebilir. Ama hassas starlar, kendilerini kesin olarak yargılayan insanların dili konusunda çok dikkatlidir. Çünkü, çocuklukları, ebeveynlerinin beklentilerini karşılayabildiklerine dair ipuçları aramakla geçmiştir.

İnsanlar bu tür bir kendi yenilgisini arayan davranıştan ne elde ederler? Gündelik dilimize aşağılık ve büyüklük komplekslerini kazandıran psikolog Alfred Adler, bu duruma 100 yıl önce bir açıklama getirdi. Adler, en temel insan duygusunun, yardıma muhtaç ve başkalarına bağımlı olduğumuz ilk çocukluk dönemimizde yaşadığımız evrensel aşağılık duygusundan kaynaklandığını öne sürdüğü, üstünlük duygusu olduğunu tartıştı. Eğer bu duygularımızı uygun bir biçimde yönetebilirsek, iyi dengelenmiş hayatlar sürebiliriz. Ancak egemen otorite bu duygularımızı aşmaya dönek çabalarımızı engellerse, kompleksler gelişmeye başlar, bu da hayatımız boyunca sürecek olan narsist üstünlük duygusunun doğmasına neden olur. Adler, aşağılık ya da üstünlük duygusuna (ki onun için bunlar aynı madalyonun iki yüzüdür) sahip insanlar için, başardıkları hiçbir şeyin yeterli olmayacağını da öne sürmektedir:
“Bazı insanlar hayat boyu kendilerini üstün hisseder. Bazıları kendilerini solucan gibi hisseder. Narsistler ise kendilerini üstün solucanlar olarak hisseder.”

A sınıfı oyuncuların, üstünlük duygularının, diğer faktörlerin yanında, kendilerine verilmiş büyük bir lutüf olduğunu düşündüğü ve bu sayede diğerlerine de özgüven aşıladığı varsayılabilir. Ancak üstün bir solucan gibi hisseden çok yeteneklimizin asıl üzüntüsü, sürekli başkalarından daha aşağı olduğu endişesiyle yaşamaktır. Ancak, yıldızlarınızın aşırı üstünlük duygusunu doğru adrese yönlendirdiğiniz zaman kendilerini değersiz hissetmelerini önleyebilirsiniz.

Hayır Diyemezler
A sınıfı oyuncuların en büyük engellerinden birisi de, kendilerine sınırlar koyamamalarıdır. Sıradan insanlar kendilerini rahatsız eden küçük istekler söz konusu olduğunda geri çekilmeyi bilirler; ancak, takdir edilmek için rahatlık alanlarını terk etmeye her zaman hazır olan çok becerikli, güvensiz insanlar, bu tür talepleri reddedemezler. “Roma’ya nereden gidilir?” gibi anlamsız bir soruyla karşılaştıklarında size sadece Roma’ya giden yolları gösteren bir harita vermekle kalmazlar; havadan, deniz ve nehir yoluyla ya da demiryollarıyla nasıl gideceğinizi de gösterirler –tıpkı becerikli birinin yapabileceği gibi. Bir keresinde, benim de tanıdığım bir süper stardan, şirketin son beş yıl içerisinde ürettiği en iyi sigorta poliçelerinden örnekler toplaması istendi.

Araştırmasını, şirketin son 25 yılda hazırladığı bütün poliçeleri incelemeden bitiremedi. Bu türden titiz çalışmalar etkileyici olsa bile, aslında zamanı üretken kullanmamanın bir göstergesidir. İlave olarak, bu tür örnekler, diğer yeteneklileri, dikkat çekme ihtiyaçları nedeniyle, benzer ekstrem çalışmalara yönelterek fazladan zarara neden olabilir.

Starlarınızın bilinçsiz motivasyonları hakkında düşündüğünüzde, memnun etmeye dönük bu aşırı isteklilik aslında çok anlam taşır. Ödülün dikkatli dağıtıldığı bir ortamda insanlar kurallara meydan okumaz; basitçe onlara uyar. Düşüncesinin mantıksız ya da açık olmadığı uygun bir dille söylendiğinde, A sınıfı oyuncu basitçe geri çekilmek ve otoriteyi sorgulamak yerine, boyun eğmek eğilimindedir. Bu da süper starınızı belirsiz yönlere sürükler ya da kurallarda ani değişiklikler durumlarında güçlü kişiliklere bağımlı duruma getirir. A sınıfı oyuncular, nasıl davranılacağını “bilmek” konusunda hayatları boyunca etkili insanlara itaat ettikleri için, samimi ve dolaysız olmayan talepleri nasıl karşılayacakları konusunda hazırlıksızdırlar.

Bir örnek vermek gerekirse, prestijli bir danışmanlık firmasında çalışan ve göz kamaştırıcı bir ışığa ve motivasyona sahip, A sınıfı bir oyuncu olan Jack’i ele alalım. (Bütün A sınıfı oyuncular erkek değildir, ama sorun şu ki, benim çalıştıklarımın çoğu erkekti.) Yöneticilerden birisi Jack’ten firmanın üstlendiği önemli bir projeyi yönetmesini istediğinde Jack, ekibini, diğer araştırma ekiplerinin yaptığı her şeyin ötesinde işler yapmaya zorladı. Çalışma bittikten sonra yöneticisine yeterince takdir görmediğini hissettirdiğinde, yöneticin cevabı şu oldu: “Kimse senden bu kadarını istemedi.” Daha uyanık bir patron, Jack’in sınır koyamama konusunda yardıma ihtiyacı olduğunu anlar ve yangına körükle gitmezdi.

Elbette, bazı durumlarda, bu tür bir aşırı titizlik şirketin iş modelinde yapısal bir aktör olabilir. Önde gelen hukuk firmaları, yönetim danışmanlık firmaları ve yatırım bankaları, A sınıfı oyunculara acı verecek derecede zahmetli işler için inanılmaz maaşlar ve büyük fırsatlar sunmaktadır. Ne var ki, bu tür şirketlerde herkes, yapılan işi takdir eder. Bu tür şirketler A sınıfı oyuncuları durmadan öğütürler ve sürekli, işletme ve ekonomi eğitimi veren okullardan, kendilerine katılmaya çok istekli yeni elemanlar devşiririler. Bu da çok üretken bir çalışan potansiyeli yaratır. Mümkün olan en iyi dünyada, tecrübeli A sınıfı oyuncu, bitip tükenmeden önce kendisini daha yeşil alanlara atar. Bir kez gittiğinde de, şirket göz alıcı yetenekte birisinden yararlanmış ve A sınıfı oyuncumuz da CV’sine üstün bir kayıt daha eklemiş olur.

Bununla birlikte, bu iş modeli, A sınıfı çalışanları cezbetmekte ve elinde tutmakta zorlanan ve çoğunluğu oluşturan şirketler için uygun değildir. Bu tür şirketlerde yıldızların sınırlar koyma konusundaki başarısızlığı, kendilerini hayal kırıklığına ya da öfkeye sürükleyecektir. Maalesef, şirketiniz McKinsey ya da Goldman Sachs değilse, bu tür performans starlarını elde etmek için çok mücadele etmek zorundasınız.

Astlara Karşı Saygı
A sınıfı çalışan genellikle patronuyla iyi ilişkiler içerisindedir; bu da hem patronunun hem de kendisinin kariyerinde bir değer yaratır. Bu yeteneğini, en başta talepkar ebeveynlerine itaat ederek kazanmıştır. Daha sonra, starımız, öğretmeninin elinde, genellikle üstlerini memnun etmeye adanmış bir şirket adamına ya da kadınına dönüşür.
Üzücü bir biçimde, bu tür insanlar, patronlarıyla kurdukları ilişkileri, hiyerarşik olarak kendilerinden alttakilerle (ki kendilerini daha yeteneksiz hissederler) kurma konusunda başarısızdırlar. Aslında, olağanüstü performans sahipleri, astlarıyla dostane ilişkiler içinde çalışmaya yönlendirilmedikçe, bu insanlardan kaçınırlar. Bunu yapsanız bile, bu konuda başarılı olamayabilirler. Bu tutum, süper starların altlarıyla ilişkilerinde zarar görmesine yol açar. Sıklıkla onlara tepeden bakar ve işlerini eleştirmek için sonsuz sayıda gerekçe bulurlar. Eleştirelliklerinin karşılığı olarak da, egolarını savunabilmek için daha saldırgan bir tutumla tepki göstermelerine yol açan savunmacı ve kavgacı bir tepki ile karşılaşırlar. Örneğin, süper starımız, sadece yeni yapılan bir hatayı değil, karşısındakinin aslında ikinci sınıf bir yetenek olduğunun kanıtı olduğunu düşündüğü, aylar önceki sorunları da gündeme getirir. Bu da durumu, birçok süper starın kariyerinin üstleri nezdine bitmesine yol açan kısır döngüye taşır; aslında A sınıfı oyuncumuz çok işe yarayabilecekken, herkes için sorun yaratmaya başlamıştır.

Bir reklam ajansının, astlarına saygı göstermeyen ve kendisine Dissing Dan (Hep Eleştiren Dan) lakabı takılmış başkan yardımcısını ele alalım. Üstleri tarafından hayli takdir edilen yüksek performanslı bir çalışan olarak Dan’imiz, şirketin daha alt kademelerde yer alan çalışanlarını görmezden gelecek ve ironi yeteneği ve zekasıyla onların yolunu bir bir tıkayacaktır. Örneğin, ekibin haftalık toplantısında Dan toplantıyı kendi egemenliğinde gerçekleştirdi ve ekibin diğer üyelerinin fikirlerini eleştirdi. Ancak toplantılardan hemen sonra ise, yönetimden sorumlu başkan yardımcılarına, toplantıda söz edilen fikirleri kendi fikirleri imiş gibi aktardı.

Dan sayesinde, şirketteki bütün üst düzey yöneticiler yeni fikirlere tek bir ifadeden ulaşmış oldu. Ama iş, ekip arkadaşlarının kendi çabalarının takdir edilmesi noktasına geldiğinde, yeni bir liderin gerekli olduğunu düşündüler. Dan’in elindeki projeyi tamamlamasına izin verildi. Ancak, şirkette ünü “küçük insanları” aşağılayan bir insan olarak yayıldı ve astlarından hiç kimse artık onunla çalışmak istemedi. Sonunda da, üstleri için, onun astlarına karşı aşağılayıcı tutumu, insanların kariyerini öldüren birisi olarak algılanmasının çok gerisinde kaldı. Herhangi birinin ilerlemesini sağlayabilecek bir fırsat çıktığında, Dan es geçildi ve kariyeri olduğu yerde kaldı.

Endişelerini Yönetmek
Komplike A sınıfı oyuncularla uğraşmak durumunda olan patronlara verilebilecek iyi haber, aslında onları yönetmenin göründüğü kadar zor olmadığıdır. En büyük meydan okuma, basitçe, bu motivasyona sahip starların gizli zaafları olduğunu kabul etmektir. Beklenmedik zayıflıklarını ve ihtiyaçlarını anladığınızda, kendilerine koydukları sınırların üstesinden gelebilmeleri için uygulanması gereken teknikleri ve izlenmesi gereken yolları kullanabilirsiniz.

Zafer kazanmalarını sağlayın. Starlarla uğraşırken, işe kendileri hakkındaki duygularınızı araştırmakla başlamalısınız. Yetenekli, zeki ve hayal gücüne sahip A sınıfı oyuncular gibi insanları yönetmek ve onları kıskanmamak zor bir iştir. Gözle görünür özgüvenleri, bu görevi daha zorlu kılar. Ama yüksek performanslı çalışanlarınızı efektif bir şekilde yönetmek istiyorsanız, kendi duygularınızı iyi tanımalı ve kontrol etmelisiniz. A sınıfı oyuncular, karşıdakini etkilemek konusundaki arzuları bakımından,  kolaylıkla bam telinize basabilirler. Bir keresinde, göz kamaştırıcı bir başarıya sahip olan bir denetçinin, CFO’yu (Chief Financial Officer) uzmanlığını göstermesi konusunda taciz ettiği bir finansal toplantıya katılmıştım. Toplantı sona erdiğinde, denetçi, CFO’yu ne kadar yaralayabildiğini anlamak için ona baktı. Buna karşılık vermek yerine, CFO bana döndü ve şöyle dedi: “Bir işin yaplması için bunlara ihtiyaç duysak bile, dahileri takdir etmek gerçekten zor bir iş.”

Bu, A sınıfı çalışanların size saygısızlık yapmasına izin vermeniz anlamına gelmez. Geri çekilmeniz gereken zamanlar vardır: Siz yöneticisiniz ve şirketiniz ya da biriminiz için genel stratejiyi belirlemek ve her çalışanın bu stratejinin yararına çalışmasını sağlamak size bağlıdır. Buradaki meydan okuma, starlarınıza sağladığınız ayrıcalıkların, ekibinizi inciteceği mi yoksa yardımcı mı olacağıyla ilgilidir. Ayrıcalıklar tanıma sürecine son vermeden önce, genellikle yeterince ayrıcalık verilmiş olur.

Örneğin, en iyi spor koçları, starlarına küçük noktalarda ayrıcalıklar verirler ve onlar da şükranlarını, koçun stratejisini izlemek konusunda daha fazla istekli olmakla gösterirler. İş dünyasında ise, tatmin olmuş starlar sizi, diğer starları ekibe çekerek ödüllendirir. Herkes kazanan insanların ya da ekiplerin içerisinde yer almak ister. Böylece, en yüksek performans gösteren çalışanlarınız, eğer onların yüksek beklentilerini başarıyla yönetebilirseniz, şirketinizin en iyi satış elemanları haline gelirler.

Kişisel olarak ödüllendirin, sık sık ödüllendirin. Duygusal gelişim sürecinde doğru aşamada uygun bir ödülle taltif edilmedikleri için, starlarınız, duydukları iyi şeyleri özümsemekte güçlük çekerler, bu nedenle de tekrar tekrar duymak isterler. Elbette, en değerli oyuncunuza her gün her gün kesin olarak bir numara olduğunu belirtmekten ve onu “atta bebek” olarak pışpışlamaktan yorgun düşeceksiniz. Ancak jenerik övgü işe yaramaz. A sınıfı oyuncularınız, takdirinizin samimi olmadığını anlar; sahte övgülerle aldatılamaz; dehalarının hak ettiğini bilinçsizce düşündükleri öz-saygıya ulaşabilme amaçları için zekice övgüler beklerler. Bir yönetici olarak, eğer etkili olacaksa, kendi orijinal övgünüzü geliştirmek sizin sorumluluğunuzdadır.

Övgüyü kişiselleştirmek, star çalışanlarınızın performansını sadece ne zaman değil ne için öveceğinizi de bilmek anlamına gelir. A sınıfı oyuncunun kendinde takdir ettiği güç ve tutkuları takdir etmeli ve onu takdir görebileceği işleri yapmaya yöneltmelisiniz. Ne yaparsanız yapın, övgünüzün samimi olduğunu hissettirmelisiniz. A sınıfı oyuncularla uğraşırken bu nokta hayati bir önem taşır, çünkü kendilerini takdir eden kişiyi kötü niyetli olarak görürler. Övgü talep ederler, ama bu övgü samimi ve kendilerine özel değilse, herkese yapıldığını düşünür ve dikkate almazlar.

Samimiyeti iletmek nispeten kolay bir iştir: Abartmayın, klişeler ve basmakalıp sözlere başvurmayın. Ancak, kişiye özel övgüleri belirlemek daha zor bir iştir. Her bir A sınıf oyuncu farklı sosyal ilişki şekillerinde kendilerini alıcı ya da reddeden konumuna taşıyan, farklı eğilimlere sahiptir. Örneğin, bir patron, birisini işiyle ilgili bir sorun olmadığını söylemek için ofisine çağırdığında, çağırılan kişi, patronun kendisini kovmak istediği sonucunu çıkaracaktır. Bu tehlikeyi görebilmek için eğitimli bir psikoterapist olmaya gerek yoktur. Bununla birlikte, star oyuncularınızı gözlemek ve ihtiyaçlarını dinlemek için daha fazla zaman harcamanız gerektiğini kabul etmelisiniz. Bazı oyuncular ışıklar altında görünmek ister, bu nedenle onları herkesin içinde övün. Bazıları daha kaçamak ve kişisel övgülere ihtiyaç duyar; bunu da onaylamaktan kaçınmayın. Bazen bu, starlarınız hakkında en çok neyi takdir ettiğiniz konusunda kendi hissiyatınızı anlamamanıza yardımcı olur. Bunu yaparsanız, starlarınızın takdir ve övgü konusunda ne istediklerini anlamaya çok yaklaşmış olursunuz. Birçok yönetici, üretken bir narsisti kontrol edilemez bir prima donna’ya dönüştürebileceği endişesiyle, bu tür kişiselleştirilmiş övgülerin A sınıfı oyuncuyu şımartacağından korkar.

Gerçekten bununla ilgili bir risk varsa da, benim gözlemlerim, kilit oyunculardan bu tür bir övgüyü esirgemenin, aslında olabileceklerinden çok daha az verimli ekip oyuncularına dönüştüğünü göstermektedir.

Kişisel övgülerde bulunabilmek için çok çaba gösteren yöneticiler bile zamanla, çok becerikli çalışanlar için çıtayı adilce yükseltemeyebilmektedir. Bu, benim “başarıya hoşgörü” adını verdiğim bir tuzaktır. Tıpkı uyuşturucu ya da alkol bağımlılarının bunlara karşı bir bağışıklık geliştirmesi ve her seferinde keyif almak için daha yüksek dozlara ihtiyaç duyması gibi, yöneticiler de süper starlarının çarpıcı işlerine karşı bu tür bir hoşgörü geliştirmelidir. Başlangıçta mega starınızın performansı sizde hayranlık ve takdir duygusu uyandırır. Ancak nihai olarak, starınızın performansını olağan ve ortalama kabul etmeye başlarsınız. “Bravo Jennifer, muhteşem iş” dediğiniz her seferinde o, normal ölçüm tablolarında görünmeyen sınırlara doğru performansını daha üstün seviyeler için zorlayacaktır. Bu durum şirketlerdeki herkesin başına gelebilir, ama sorun, sizin övgünüzü bekleyen, çok becerikli A sınıfı oyuncular için çok daha fazla belirgindir.

Başarıya hoşgörünün tek panzehiri, kendinizdeki eğilimin farkında olmak ve buna karşı mücadele etmektir. Bunun bir tekniği, övgünüzün sınırlarını genişletmektir. Örneğin, eğer, şirketinizi nüfus patlaması döneminde yetişen insanların genç yaşa ulaşmasından kaynaklı bir demografik şoka hazırlamaktan sorumlu bir A sınıfı İK çalışanınız varsa, ona sık sık, aslında doğrudan iş alanını ilgilendirmeyen bu konuyla ilgilendiği için iltifatlarda bulunun. Bu, onun, esas işiyle ilgili bir övgü enflasyonuna yol açmaksızın, gurur duymasını sağlayacaktır.

Açık sınırlar koyun. A sınıfı oyuncunun, övgü alabilmek adına üstlerini memnun etmek için taşıdığı güdüler veri alındığında, performans beklentilerine bir sınır koymak yine üstlerin işidir. Starlar, basitçe, kendilerine sınırlar koyamazlar. Yönetici bir koç size yakıtı bittiği için iş değiştiren starların yeni işlerinde de aynı sorunu yaşadığını anlatabilir –ta ki, kendilerini iyi yönetebilecek bir patron bulana kadar.

Sınırlar koymanın iyi bir yolu, A sınıfı oyuncuları iş grupları kurmaları, bir projeyi yapılandırmaları ya da bir iş planını bütün ayrıntılarıyla hazırlamaları konusunda özgür bırakmaktır. Daha sonra da onlara –ki burası kritik noktadır- bu alt görevler için nasıl bir ödül almaktan hoşlanacaklarını sorun. Bir starla bu tarz çalışmakla, kendi bölümünüzün yönetim dizginlerini elinizden bırakmış olmazsınız. Onunla bir tür sözleşme görüşmesi yapmaktasınız.

A sınıfı oyuncularınıza sınırlar geliştirme konusunda bir diğer taktik te, onun davranışını anlayabilmek için kişiyi zorlayan bir psikoterapik teknikler varyasyonudur. Açıktan açığa “Kendini bunu yaparken neden öldürüyorsun?” diye sormak yerine, bir yönetici, “Senden bütün bunları yapmanı kim istedi?” diye sorabilir. Psikodinamik bir bakış açısından, bu sorunun cevabı “ebeveynlerim” olabilir. Ama herkes bir süper starın yoğun bir psikoterapi görmüş olmayacağını düşünmediğinden, cevap şöyle olmalıdır: “Tabii ki siz istediniz.” Yetenekli yönetici burada şöyle karşılık vermelidir: “Bir daha seni böyle aşırı performans gerektiren bir işle asla görevlendirmeyeceğim. Çıtayı biraz aşağı indirdiğimi sanıyordum. Benim algılamadığım ama senin hissettiğin şey neydi?” Bu tür müdahalelerin hepsinde, beklentilerle ilgili bir diyalog olmalıdır. Bir yönetici, star performansçılarıyla, onların yakıtının bitmesini istemediğini hissettirir bir tarzda iletişim kurmalıdır. Bu yolla, yönetici, A sınıfı oyuncularına, performanslarını çok fazla zorlamamaları gerektiği yönünde yardımcı olacaktır. Aslında kesin olan şu ki, mükemmelliyetçi birçok becerikli A sınıfı oyuncu, G. K. Chesterton’un şu akıllıca öğüdüne kulak vermelidir: “Eğer bir şey, yapılmaya değerse, kötü yapılmaya bile değer.” B ve C sınıfı oyuncularınız için bu tavsiye bir felakete yol açabilirse de, yükselen ve bunun için görev çağrısına gerek duymayan süper starınız için bu motive edicidir.

Usulünce oynamalarını sağlayın. Patronlar, üst düzey performans gösteren çalışanların amaçlarına ulaşmaları için diğerleriyle işbirliği yapabilecekleri ortamı yaratmak zorundadır. Bunun anlamı, A sınıfı oyuncunun performans ölçütlerine ulaşılabilmesi için ortak bir çabanın inşa edilmesidir. Aynı zamanda, bu bağlamda başarabilecekleriniz için gerçekçi beklentiler koymak durumundasınız: En deneyimli psikoterapistler bile tedavinin, hastalık belirtilerini giderme konusunda işe yaraması gerektiğine inanırlar. Örneğin, fobiler iyileştirilemezler ama kontrol altına alınabilirler. Tıpkı bunun gibi, A sınıfı oyuncularla uğraşırken, onların, kendilerinin aslında daha az yetenekli olduklarını düşünmelerini beklememelisiniz.

Koçların “biz’ için ‘ben’i feda etmek” dedikleri şeyi, daha önce ekip çalışmalarına katılmamış olan A sınıfı oyunculara uygulamak kolay değildir. Bu tür bireyler için oyuna devam etmelerini sağlamanın daha efektif bir yolu, sürekli olarak başka alanlardaki süper starların başarılarına dikkat çekmektir; istisnai yeteneğine ve birçok ödülüne rağmen kariyerini bir takım oyuncusu olamamakla bitiren NBA oyuncusu Bob McAdoo gibi. Bu yaklaşım A sınıfı oyuncularınızı, durumu kişiselleştirmeksizin, aşırı kendine güvenin alt sınırına doğru çeker. Asla A sınıfı bir oyuncunuzun eksikliklerini ortalık yerde ifşa etmezsiniz, çünkü bu onun endişelerini artıracak, sonuçta da şirketinizden ayrılmasına yol açacaktır. Ancak, hassas bir süper starınızı, benim “sempatik başarısızlık tecrübeleri” olarak adlandırdığım yola dikkatlice sürüklerseniz, diğer üst düzeyde becerikli çalışanlarınıza, ekibin diğer üyelerini kendi yararlarına –kucaklamak değilse de- “kullanmak” için bir farkındalık yaratabilirsiniz. Burada yine bir mega starın kimseyle yoldaşlık ilişkisi geliştirmesini beklememelisiniz; müdahalenin amacı bu değildir. Bununla birlikte, onun, eğer ekip çalışmasından uzak durursa yalnız kalacağını anlamasını sağlarsanız, astlarına karşı kötü davranışlarını modifiye edebilirsiniz.
Bu nokta beni, büyük spor koçlarının süper starlarını güvenilir bir şekilde idare etmelerini sağlayan taktiğe getiriyor: Kendinden saymak. Büyük koçlar genellikle star yetenekleri ekibin yardımcı koçu olarak almaktadır. Starların, astlarına akıl hocalığı yapmak yerine koçluk yapmalarını içeren bu felsefe, A sınıfı bir oyuncuya kıdemsiz bir yöneticilik seviyesi önermek değildir; daha çok, kusurlu starınızı sizin seviyenize kaldıran ve daha yüksek bir seviyede performansını göstermeye davet eden bir çağrıdır. A sınıfı oyuncular kalplerinin ta içinde, herhangi bir şirketin ikinci düzey yöneticileri olarak kalmak istemezler. Hiç kimse büyük akıl hocalarının adını hatırlamaz, bu nedenle mega starlarınıza meslektaşlarının ağabeyleri ya da ablaları olmalarını önermeniz, onlar için pek ödüllendirici bir durum değildir. Onların istediği, diğer A sınıfı oyuncular tarafından çevrelenmek ve bunların arasında birinci görünmektir. Çoğu, patronun konumunu da edinmek ister. Aslında, çok becerikli bir çalışan, konumundaki bir yükselmeyi, en yüksek noktaya hazırlandığının bir göstergesi gibi kabul eder. Doğrusu bu konuma rahatlıkla gelebilir de. Eğer bir koç kadar iyi performans gösterirse, sonraki terfilerinin de önünü açmış olur. Kendi mantığı bu hesaba göre işlediğinde, şirketin geri kalanıyla ilgili olarak “tek kalmak için tek başına ilerlemek” konusunda daha isteklidir.

Şu anda ya da daha sonra her yönetici, yönetmesi güç olan bir A sınıfı oyuncu ile karşılaşacaktır. Okur şunu düşünebilir: Bu starlarla uğraşmak yerine, neden A- ve B+ oyunculardan oluşan ve işlevsel bir ekip kurulmasın ki? Bunun cevabı o kadar basit değildir. Kusurlu A sınıfı oyuncularınız şirketinize çok şey vaat etse bile. Araştırmalar bir işin karının yüzde 80’inin çalışanların yüzde 20’si tarafından üretildiğini gösteriyor –başka bir deyişle, çok becerikli A sınıfı oyuncular tarafından. Elbette bazen starlarınız harcadığınız zamana ve çabaya değmeyecektir ve onları, şanslarını başka yerlerde denemeleri doğrultusunda işten çıkarmanız gerekecektir –hem onların hem de şirketinizin yararına. Ama birçok durumda, A sınıfı oyuncular şirketinizin temel yapısında devasa değişiklikler yaratabilirler. Eğer onları iyi yönetirseniz, şirketinize katacakları değeri katlayabilirsiniz.

Kimse Mükemmel Değildir
Üstün yetenekli ama sorunlu A sınıfı çalışanlara sahip şirketlerle çalıştığım için, “iyi yağlanmış tekerlekler” gibi çalışan bir koç olduğumu söyleyemem. Bu A sınıfı oyuncular gurur, beceri ve çok az içsel acı ile şirketler arasında gezinirler. Bu insanların bir psikiyatrın ofisini içeriden görüp görmediklerinden ve onlara güvenip güvenmeyeceklerinden hep şüphe etmişimdir. Ancak bu durum, bu insanların, geliştirilmeye ihtiyaç duyan profesyonel alanlara ya da özel ihtiyaçlara sahip olmadıkları anlamına gelmemektedir. Bu ihtiyaçlar az ve kolay tanımlanabilir olsa da, bunu öncelikli olarak yapmak gereklidir çünkü bu A sınıfı oyuncular rekabette yitirilmemesi gereken en önemli unsurlardandır.

Akıllıca ama uyanıkça değil. Tekerlekleri iyi yağlanmış A sınıfı oyuncular, endişeli A sınıfı oyuncular gibi (üstün işler başaranların aksine, bunlar sınırları ihlal etmezler) kendilerine akıl hocalığı yapmanızı gerektirmeyeceği için, üstesinden gelmeye hazırlıklı olmadıkları, sosyal yetenekler gerektiren işlerde bir kariyer yörüngesine girebilmeleri olasılığını unutabilirsiniz. İlkokulda sınıfları hızla geçen ve 13’üne geldiğinde lise sonda olan, ancak mezuniyet balosunda nasıl davranacağını bilemeyen bir çocuk gibi, A sınıfı bir oyuncu da kariyerinde, karşılıklı insan ilişkileri geliştirme yeteneği edinememesine yol açmış bir rota izlemiş olabilir. Hukukta yardımcı avukatlar, acemi davacılara mahkemedeki davranışlarında izleyecekleri yol hakkında kılavuzluk eder. Tekerlekleri iyi yağlanmış bir A sınıfı oyuncuyu müşteri görüşmelerinde yanınızda bulundurmanız, ona, profesyonel müşteri görüşmelerinde izlenecek tutum hakkında yardımcı olacaktır. Sonuç olarak, değeri ölçülemez yetenekler kazanacaktır.

Hoşgörülü ama eşitlikçi değil. İyi yağlanmış A sınıfı oyuncular, astlarına karşı, endişeli A sınıfı oyuncuların davrandığı gibi düşmanca davranmasa da, B ve C sınıfı oyuncuları meslektaş saydıkları bile şüphelidir. Endişeli A sınıfı oyuncular gibi onlar da formasyon yılları boyunca öğretmenlerinin oyuncağı olmuşlardır ve otoriteyi temsil eden kişilere karşı geçimsizlik yapmamışlardır. Sonuç olarak, yönetsel pozisyonlara aday hale geldiklerinde, tam da kariyerlerinde bunu yapabilmelerinin en önemli olduğu bir noktada, kendilerini eşitliğe dayalı ilişki ağları oluşturmada yetersiz bir durumda bulurlar. Kendi içlerinde fazla kargaşa yaşamadıklarından, iyi yağlanmış A sınıfı oyuncular başkalarına akıl hocalığı yapma konusunda pek sıkıntı yaşamazlar. Bu nedenle onları, önemli görevler üstlenen C sınıfı oyunculara koçluk yapmakla görevlendirmenizi tavsiye ederim. Yol göstericilik hakkındaki literatür, akıl verenle alan arasında samimi bir bağ oluştuğunu göstermektedir, A sınıfı oyuncularınız, öğretmenlik görevleri sayesinde kısa sürede dostça ilişkiler oluşturmaya başlayacaktır.

Hırslı ama meydan okumaya maruz kalmamış. İyi yağlanmış A sınıfı oyunculara koçluk etmek için çağırıldığım esas durum, bu oyuncuların kariyerlerinin ortasında yakıtlarının bittiğinden şikayet etmeye başladıkları durumdur. Hızlı gelişen bütün kariyerler bir süre sonra yavaşlar. Hızla yükselirsiniz, ücretleriniz hızla yükselir, sizi işe alan insanları geride bırakırsınız. Ancak bir süre sonra yükseliş eğrisi düzelmeye başlar. (Bu konuyla ilgili daha fazla bilgi için Robert Morison, Tamara Erickson ve Ken Dychtwald tarafından kaleme alınan ve Mart 2006’da HBR tarafından yayınlanan “Managing Middlescence” adlı yapıta başvurabilirsiniz.) Durum tıpkı at yarışının canlandırıcı etkisi gibidir: start alırlar, ilk turda iyi bir yer edinmeye çalışır ve sonra liderlik için koşarlar. Bununla birlikte, eğer siz rakiplerinizden 600 metre ilerdeyseniz, geride kalanlar için bu mesafeyi kapatmaya çalışmak anlamsız bir çaba olacaktır. Eyleme ve ödüle alışkın A sınıfı oyuncular için bu mesafe tehlikelerle doludur; yeni bir şey yoktur ve her an can sıkıntısı başlayabilir. Bu ikileme tek cevap, bu tür bireylere, meydan okuyacak işler geliştirmektir. Eğer yeni bir meydan okumanın doğasını tanımlamak hakkında, iyi yağlanmış A sınıfı oyuncularla işbirliği yapayım derseniz, onlara çok fazla iş yüklemeniz imkansızdır. Bu tür büyüme fırsatlarına tutkuyla yaklaşacaklardır. Böyle fırsatları siz sağlamazsanız, başkaları sağlayacaktır.

Yakıtı Biten Süper Star
“Yakıtı bitmek” terimi, muğlak ve tanımlanması zor bir terimdir, ama durumu gördüğümüz zaman ne olduğunu anlarız. Bu alandaki araştırmaların öncüsü olan Christina Maslach, bu fenomeni şöyle tanımlamaktadır: artık kişisel anlamını yitirdiği düşünülen bir işte kapana kısılmışlık hissinden kaynaklanan kronik yorgunluk ve öfke gibi semptomlarla karakterize edilen, duygusal tükenme ve siniklik sendromu.

Bir şirkette yeterince takdir görmediğini ya da tükendiğini hisseden A sınıfı oyuncular genellikle, iş değiştirerek bu sorunu çözebileceklerini düşünmektedir. Sizin şirketinizden başka bir şirkete geçen yüksek performanslı çalışan, sorunsuz bir yere gittiğini sanmakta –psikologların “coğrafi tedavi” dedikleri olgu- ve bu yeni yerin geçmişteki bütün sıkıntılarına sözde deva olacağına dair bir kumar oynamaktadır. Aslında sorunlarını da beraberinde götürmüştür. Coğrafi tedavi esasen hastanın sorunlarını iyice azdırabilmektedir. Cennet bahçesine de gitse, oranın büyülü atmosferinin sıkıntılarını gidermediğini gördüğünde, hastalığının daha da beter bir duruma geldiğini anlayacaktır.
Harvard Medical School’da iken bana tedaviye gelen, Boston’da bir yatırım firmasında brokerlik yapan John’u ele alalım. Kısa vadeli fonlar yöneten John bana, karısı onu uzun çalışma saatleri yüzünden terk etmekle tehdit ettiğinde geldi. Karısının haklı olduğunu teslim ediyordu. Daha 38 yaşındaydı, milyonlarca dolarlık geliri artık onu tatmin etmiyordu ve artık sadece tazminat parası için çalıştığını biliyordu. Psikoterapinin işine yarayacağını umduğunu söylediğinde, aslında buna tam olarak inanmıyordu. John ve bir grup meslektaşı şirketten ayrılarak kendi fonlarını kurup, yönetmeye başladılar. John bu durumun özel yaşamına daha fazla alan yaratacağını düşünüyordu. Karısını yumuşatmak için, çocuğunun sevdiği şeylerde daha çok rol alacağı sözünü verdi ve oğlunun maçlarına gitmeye başladı.

Psikoterapi bittikten ve eski işinden ayrılmakla sağladığı coğrafi tedaviden on sekiz ay sonra, John tükeniş sendromuna karşı yaptıklarının tam bir başarısızlık olduğunu itiraf etti. Kendi fonunu kurması, daha çok ve daha uzun saatler çalışmasını gerekli kılmıştı. Oğlunun maçlarına gidemez hale geldi. Bir ev stadyumu kurmakla ilgili planlar yaparken, her şeyin kontrolünden çıkmaya başladığını hissediyordu. Sonunda John, endişelerinden kurtulmak için reçeteli sakinleştiriciler kullanmaya başladı. Aynı zamanda arkadaşları olan ortakları devreye girdi ve John, rehabilitasyona zorlandı.

John gibi diğer A sınıfı oyuncular da tükeniş sendromu karşısında harekete geçme zorunluluğu duyuyor ve iç çelişkilerini yıkıcı biçimlerde dışa vuruyorlar –evlilik dışı ilişki, madde bağımlılığı ya da kumar gibi davranışlara yöneliyorlar. Bununla birlikte, bu davranışlar bir şirket için yıkıcı sonuçlara yol açsa da, hastanın işine yarayabiliyor: Duygusal olarak tükenmiş A sınıfı oyuncu, sorunu çözülene kadar başkalarının beklentilerine uygun yaşamak istemiyor. Ek olarak, bu sorunla karşılaştığında, otoriteyi temsil eden kişilerden daha yakın ilgi görüyor.