Açık organizasyon neleri değiştirdi?

Ünlü yazılım şirketi Red Hat, dünyaya açık kaynaklı yazılımdan milyarlarca dolar kâr edilebileceğini gösterdi. Üstelik bunu sadece gelir sistemiyle değil, “açık organizasyon” adı verilen yönetim yapısıyla başardı. Red Hat’in başkanı ve CEO’su Jim Whitehurst, “The Open Organization: Igniting Passion and Performance” (Açık Organizasyon: Tutkuyu ve Performansı Ateşlemek) başlıklı kitabında tam olarak bunu anlatıyor. Kitaba göre “açıklık, şeffaflık, katılım ve işbirliği”ni temel yönetim ilkeleri olarak baz alan organizasyonda geleneksel hiyerarşik yapıdan farklı olarak her seviyeden çalışan her konuda söz hakkına sahip. Emir-komuta zincirinin işlemediği yapıda herkesin sorumlulukları/yetkinlikleri kapsamında şirketin çıkarı için doğru bulmadığı talimatları uygulamama hakkı var. Bu sistemin hedefi hızla değişen rekabetçi ortamda şirketin kendisini bürokrasiye takılmadan, gereksiz enerji sarf etmeden an be an yenileyebilmesi. Biz de tüm dünyada ilgi çeken, 2004’ten beri cirosu 5 kat büyüyen şirketin başarısının anahtarını Whitehurst ile konuştuk. Whitehurst aslında 6 yıl Delta Air Lines gibi katı hiyerarşik bir şirketin Ü COO’luğunu yaptıktan sonra 2008’de Red Hat gibi radikal bir şirketin CEO’luğuna getirildiğinde oraya da bir “çeki düzen” vermek istemiş. Ama kısa şokların ardından buradaki dağınık görüntünün verimliliği artırdığını görmesi uzun sürmemiş. Böylece şirketin hisse senetlerinin değeri Whitehurst’ün liderliği altında dört katına çıkmış. Whitehurst, Red Hat ile birlikte diğer çalışanların doğru şeyi yapacağına güvenmeyi öğrendiğini ve onları kararları konusunda özgür bıraktığını anlatırken; “Kısaca şirket beni değiştirdi ve bana daha iyi bir lider olmayı öğretti” diyor ve ekliyor: “CEO olarak aşağıdaki kademelere basitçe emirler gönderip onların bu emirleri hemen uygulamasını bekleyemem. Eğer işbirliği istiyorsanız insanları karar verme sürecine dâhil etmelisiniz. Ve biliyor musunuz bu, gerçekten işe yarıyor. Sonuçta Red Hat daha hızlı, daha girişimci ve daha inovatif bir şirket oldu.” İşte Whitehurst ile sohbetimizin satırbaşları:
* Açık organizasyon nedir?
 Ben açık organizasyonu, şirketin içindeki ve dışındaki şirketle ilişkili topluluklarla etkileşime geçen bir yapı olarak tanımlıyorum. Fırsatlara daha çabuk cevap verir, organizasyon dışındaki kaynaklara ve yeteneklere erişimi vardır. Ayrıca her seviyedeki çalışana sorumluluk duygusuyla hareket etmesi yönünde güç ve ilham verir. Güzel tarafı, açık organizasyon daha fazla çalışmakla ilgili değildir. Şirketin çevresindeki tüm hızlı değişimlere ayak uydurabilmesi için içerideki veya dışarıdaki yeni güç kaynaklarına erişebilmesiyle ilgilidir. 
* Açık organizasyonların klasik organizasyonlardan farkları nelerdir? 
 Açık organizasyon ilkelerine sahip bir şirketi yönetmek için gerekli yetenekler hiyerarşik yapıya sahip klasik organizasyonları yönetmek için gerekenlerden büyük ölçüde farklıdır. Örneğin yukarıdan aşağıya karar verme mekanizması Red Hat gibi açık bir organizasyonda asla çalışmaz. Bizim iş modelimiz geleneksel şirketlerdekinin aksine varlıkların kontrolüne değil, yardımlaşmaya ve fikir paylaşımına dayanır. Çalışanlarımız, misyon belgemizden seyahat politikamıza kadar şirketi nasıl yönettiğimize dair söz sahibi olmayı bekler, daha doğrusu bunu talep eder. CEO olarak aşağıdaki kademelere basitçe emirler gönderip onların bu emirleri hemen uygulamasını bekleyemem. 
* Açık organizasyonda işler nasıl yürür? 
 Açık organizasyon topluluk fikrine dayanır. İnsanların içten bir şekilde katılmak, tutkularını ve enerjilerini her gün işe aktarmak istemelerini sağlayacak ilham verici bir şeye ihtiyacınız var. Birisinin maaş çizelgesinde olması, onun en iyi yeteneklerini alabildiğiniz anlamına gelmez. Ya da süper starlarınızın başka şirketler tarafından aklının çelinmeyeceğini de garanti etmez. 
* Açık organizasyonlarda hedefler nasıl belirlenir? 
 Kurumsal strateji ve pazarlama planlarının kıdemli liderler veya danışmanlar tarafından hazırlandığı ve daha sonra şirketin geri kalanına yol üzerinde açıklandığı bildiğim pek çok şirketin aksine biz gelecek hedeflerimizi belirlemek için çalışma arkadaşlarımızla birlikte çalışırız. Örneğin birkaç yıl önce 3-5 yıllık stratejik hedeflerimizi belirlerken öncelikle takım liderleriyle konuşarak işe başladık. Onlar da daha sonra kendi takımlarıyla bağlantıya geçti. Sonuç olarak şirketin gideceği yere, kıdemli liderlerin beyin fırtınasıyla değil cepheye çok yakın, süreci etkin bir şekilde yönetmeye yardımcı olacak en yeni bilgiye haiz insanlardan geri bildirim alarak karar verdik. ~* Açık organizasyonlarda çalışanlar nasıl motive edilir?
 Gittikçe daha fazla yönetici ve girişimci işin bir amacı olması gerektiğin önemini anlamaya başlıyor. Yani kafanızda kâr amacından önce gelen başka bir hedefiniz de olmalı. Ancak böylece en iyi ve en parlak yetenekleri kendinize çekebilirsiniz. Açık organizasyon içsel motivasyona, yani para ya da güç gibi dış teşviklerin tam tersine insanların içinde onları motive eden şeylere dokunur. Örneğin Red Hat’in başkanlığı ve CEO’luğu için ilk görüşmelerimi yaparken işe alımı yapan kişi bana şirket kültürünü anlatmaya çalıştı ve “Blues Brothers filminde Dan Aykroyd’un ‘Tanrının verdiği bir görevimiz var’ sözünü hatırlıyor musunuz? Red Hat de biraz böyle. Gerçekten de dünyayı değiştirmek gibi bir misyonları olduğunu düşünüyorlar” dedi. Haklıydı. Fakat basitçe bir amaç belirlemek yeterli değildir. Bu sadece ilk adımdır. Açık organizasyonları farklı kılan ve onlara gerçek bir rekabet avantajı sağlayan şey amaçta belirtilen nihai hedefe ulaşabilmek için çalışanların tutkularının aktive edilmesi gerektiği fikrinin benimsenmesidir. Bugünün çalışanları yaptıkları işin bir anlam taşımasını istiyor. Fark yaratan bir şeyin parçası olmak istiyor. Eğer bir amaca sahip olmak insanların doğru şeyi yapmalarını sağlıyorsa, tutku hedefleri gerçekleştirmek yolunda onları olağanüstü performans göstermeleri için motive eder. Amaç bir referans hattıdır. Tutkuyu eklerseniz, bu yangına benzin dökmeye benzer. Bu, şirketinizi performans ve başarının bir üst seviyesine çıkaracak olan şeydir. 
* Açık organizasyonda çalışanlara yaklaşım nasıldır? 
 Açık organizasyon gerektiğinde temel kuralları belirlemek konusunda çalışanlarına güvenir ve bu “öz yönetim” kendini beklenmedik şekillerde gösterebilir. Red Hat’de “Bagel’e dokunma vakası” olarak bilinen bir hikayemiz var. Raleigh ofisimizde bir çalışanımız mutfaktaki tabaktan bir bagel almış ama daha sonra sadece yarısını yemek istediğine karar verip, kalanını tabağa geri koymuş. Diğer çalışanlar bunu fark edince Raleigh ofis e-mail listemizde bunu kınadılar ve bir başka çalışanımız da mutfağa “Bagel’a dokunmak yasak” yazısı astı. Fakat akranlar arası yönetim sadece uygulamayla ilgili değil. Bu, aynı zaman önemli bir takdir ve destek mekanizması da… Bu, her çalışanın diğer çalışanların övgü ve onayına bel bağladığı anlamına gelir ki, çoğu şirkette bahşetme gücü sadece yöneticilere verilmiştir. 
* Açık bir organizasyonda çalışanların günlük rutinleri klasik bir organizasyonda çalışanlardan farklı mıdır? 
 Açık organizasyonlarda meritokrasi geçerlidir, bu da kimden çıkmış olursa olsun en iyi fikirlerin kazanması demek. O zaman bizim de liderler olarak görevimiz doğru kişilerin beraberce doğru projelerde çalışmasını sağlamak. Daha geleneksel organizasyonların aksine açık organizasyonlarda kararlar konuya hakim kişiler tarafından verilir,organizasyonun veya takımın gidişatından genel olarak sorumlu kişi tarafından değil. Bu da çalışanlar ve müdürleri arasında açık bir işbirliği ve karşılıklı saygı olmasını gerektirir. Doğru kişilerin doğru kararları vermesini sağlamaya çalışırız ve onların da dışarıdan gelecek etkilere karşı yeterince alçak gönüllü ve anlayış sahibi olmalarını umarız. Ayrıca 8 bine yakın çalışanımızın inovasyon için ne kadar zaman harcaması gerektiğine dair resmi bir politikamız da yok. Bunun yerine yeni şeyler denemek için ne kadar kaynak ayırmamız gerektiğine, kimin inovasyon konusuna konsantre olmayı ne kadar hak ettiğine bakarak karar veririz. Bazıları bunu hiç hak edemezken diğerleri boş zamanlarının neredeyse yüzde yüzünü inovasyona ayırmakta özgürdür.~*Açık organizasyonlar bugünlerde ne kadar başarılı olabiliyor?
 Red Hat’i örnek vermemiz gerekirse bizim açık organizasyonumuz 2004’te 400 milyon dolar cirodan bugün neredeyse 2 milyar dolar ciroya ulaştı. Şirketimizin şu andaki piyasa değeri de 14 milyar dolar. Yönetim sistemimiz ve kurum kültürümüz bize başkaları tarafından taklit edilemeyecek bir yetenek seti sağlıyor. Başka bir deyişle açık bir organizasyon olmamız bizim rekabet avantajımız. Bu sayede geçmişte bizden büyük birçok rakibi savuşturduk, gelecekte de savuşturmayı umuyoruz.
* Red Hat’e gelmeden önde Delta Havayolları’nı yönetiyordunuz. Kendinizi geleneksel bir liderden açık bir lidere nasıl değiştirdiniz?
 Delta’dayken inanılmaz derecede detaycıydım. Her gün, içinde her rotanın kârlılığından filo ve havaalanı bazında performansa kadar çeşitli bilgiler olan düşünebileceğiniz en küçük fontla yazılmış 15 sayfalık raporlar alırdım. Toplantılarda Cincinnati-St. Louis hattının neden kârlı olmadığı gibi sorular sorar, hedeflerini tutturamayanları hedef tahtasına oturturdum. Liderliğin insanların performans gösterdiğinden emin olmak ve hedefleri tutturmak olduğunu zannediyordum. Bu nedenle Red Hat’e gelince ilk hissim bu kaos ortamından dolayı paniklemek oldu. Kendi kendime “Bu şirketi düzene sokarak daha iyi hale getirmeliyim” diye düşündüm. Zaman içinde Red Hat’in karmaşık, çabuk fark edilemeyen ve güçlü bir organizasyonel sistemi olduğunu ve bu sistemin de gerçekten insanları daha yaratıcı olmaya, insiyatif almaya ve sonuca varmaya motive ettiğini anladım. Burada çalışmak çok ilham ve motivasyon verici, ayrıca insanı çabuk sonuç almaya da itiyor. Tüm bunların sonunda da burayı değil, buraya daha iyi uyabilmek için kendi liderlik stilimi değiştirmeye karar verdim.
* Eski liderliğinizden sıyrılmayı nasıl başardınız?
 Zamanımın çoğunu işler nasıl tam istediğim gibi yapılsın diye uğraşarak değil stratejik yönümüz ve kültürümüz üzerine düşünerek ve müşterilerimizle konuşarak harcıyorum. Bu da diğerlerinin doğru şeyi yapacağına güvenmeyi, diğer şirket çalışanlarına kendi kendilerini yönetecek ve kendi kararlarını verecek özgürlüğü vermeyi gerektiriyor. Kısaca şirket beni değiştirdi ve bana daha iyi bir lider olmayı öğretti.
* Açık organizasyonlarda liderin yeri neresidir?
 Açık organizasyonlarda lider en azından bir bakıma “baş katalizördür”. Katalizör, değişimi önemli oranda hızlandıran veya olmasını sağlayan demek. Lider olmanın avantajlarından biri insanları bir araya getirmek için alanlar bulma gücüne sahip olmaktır ve şirket içindeki diyalogların içeriğini de belirleyebilmektir. Buna “kürsünün gücünü kullanmak” diyorum. Pozisyonumdan dolayı genelde insanlar beni dinlemeye zaman bulur ve söylediklerimi ciddiye alırlar.
* Açık şirketlerin nasıl liderlere ihtiyacı var?
 Açık bir organizasyonda liderin görevi muhteşem stratejiler yaratmak veya insanları daha çok çalıştırmak değil. Onların yapmaları gereken iş arkadaşlarına en iyi performansı gösterebilecekleri ortamı sağlamak. Liderin görevi çalışanların şirketin misyonuna inanmasını sağlamak ve onlara inisiyatif sağlayabilecek bir yapıyı yaratarak imkansız gibi görünen hedeflere ulaşmalarını sağlamaktır.~LİDERLİK EMİR YAĞDIRMAK DEĞİLDİR
İLK ŞAŞKINLIK
Delta Air Lines’da COO’luk dönemimde hiyerarşi dünyasında yetişmiş, güvenilir bir şekilde emir komuta zincirine uyan kadın ve erkeklerin oluşturduğu çok büyük bir organizasyona liderlik ettim. Dolayısıyla Red Hat’e geldiğimde burada bir etki yaratabilmek için önce takımla güvenilirlik ve nüfuz inşa etmem gerektiğini fark edince şaşırdım.
EMRE İTAATSİZLİK
İlk geldiğim günlerde bir araştırma raporu hazırlanması talimatını vermiştim. Birkaç gün sonra bu işe görevlendirdiğim insanlara işlerin nasıl gittiğini sordum. Bana gayet rahat bir şekilde “Biz bunun kötü bir fikir olduğunu düşündük, dolayısıyla yapmadık” dediler. Bu, başka şirketlerdeki mevkidaşlarımın çoğunun kabul edemeyeceği bir anlayış şekli.
 “ONLARI HEMEN KOV”
Bu hikâyeyi anlattığım CEO’lar, “Bu itaatsizliktir! Onları hemen kovmalısın” dedi. Başta ben de böyle hissediyordum. Fakat gerçek şu ki ya sadece harika bir fikir olmadığı için ya da onlara bunu hemen yaptıracak kadar fikri iyi pazarlayamadığım için istediğimi yapmamakta haklıydılar. Açık bir organizasyonda bir liderin etkisi emir yağdırma yeteneğiyle ölçülmez.

KLASİK ŞİRKET AÇIK ORGANİZASYONA NASIL DÖNÜŞÜR?
1- Böyle bir kültür yaratmak çaba ve zaman gerektiriyor. 
2- Öncelikle CEO’nun alçakgönüllü olması gerekiyor. 
3- Çalışanlara lideri eleştirme, hatalarını paylaşma olanağı vermeli. 
4- Yeni şeyler öğrenme ve deneme önemlidir. Aramayı öğrenmelisiniz. 
5- Her şirket için doğru bir plan yoktur, herkes kendi yolunu bulacaktır. 
6- Zayıf yanlarınızı bulup dürüstçe ortaya koymak gerekiyor. 
7- Tutkulu ve ilgili çalışanlar önemlidir. Bu tip insanları dahil etmelisiniz. 
8- Organizasyonda etkili olmayı, hak edenlere vermek gerekiyor. 
9- Paylaşımcılık, vazgeçilmeyecek kritik unsurlardandır. 
10- Karar zor alınır ama alındıktan sonra uygulama çok etkindir.~AÇIK ORGANİZASYONUN 10 TEMEL İLKESİ
1- Topluluk fikrine dayanır. Hiyerarşi değil, işbirliği vardır.
2- “Network etkisi”nin gücünü etkin hale getirir.
3- Ne kadar çok insanı birbiriyle ilişkilendirirseniz, onlar o kadar çok değer yaratır.
4- Bu da gittikçe daha fazla insanı sisteme çeker. İnsanlar şirkete istedikleri için katılır.
5- Katkı çok önemlidir fakat olmazsa olmaz değildir.
6- Açık organizasyonlarda meritokrasi geçerlidir.
7- En iyi fikirler kimden geldiğine bakılmaksızın ödüllendirilir.
8- Değişiklikler ürünü piyasaya erken sunmak amacıyla yapılır.
9- Geribildirim memnuniyetle karşılanır.  
10- Şeffaf, açık sözlü ve tutkulu tartışmalar beklenir ve desteklenir.