Başarısızlıklarımı birer lütuf olarak görüyorum

HBR: Siz yaygın bir şekilde yakın tarihimizin en başarılı CEO'larından biri gösteriliyorsunuz. Oysa yapılan hatalarda sizin de payınız oldu, değil mi?
-Lafley: Kesinlikle. Pek çok hata oldu. Bu başarısızlıklarda benim de kayda değer payım vardı. Ancak bir liderin hayal kırıklıklarını ve suçlamaları unutması, aslında ne olduğunu ve neden olduğunu anlaması gerekir. Daha da önemlisi ne dersler çıkardığınıza ve bir dahaki sefere neleri farklı yapacağınıza karar vermiş olmanızdır.

Yıllar içinde yaşadığınız başarısızlıklar sizi bir lider olarak nasıl etkiledi?
-Onların her biri benim büyümemin ve gelişmemin parçasıydı. Liderleri büyümekten ve gelişmekten alıkoyan en önemli neden nedir? Onlar uyum sağlamaktan vazgeçer, çevik olmayı unuturlar. Bu, Darwin'in teorisidir. Ders çıkarmaktan vazgeçtiğinizde, gelişmenizi de durdurursunuz büyümenizi de. Bu, bir liderin sonu demektir.

Liderler başarılardan da dersler çıkarabilir mi?
-Hayır. Şahsi deneyimlerime göre bizler başarısızlıklardan başarılara kıyasla çok daha fazla ders alıyoruz. Anlı şanlı politikacılara ve fevkalade başarılı spor takımlarına bir bakın. Onlar en büyük derslerini en korkunç başarısızlıklarından sonra almıştır. Aynısı herhangi bir türden lider için de geçerlidir. Tabii ki kesinlikle benim için de...

P&G'de başarısızlıklardan nasıl ders alındığına dair bir örnek verebilir misiniz?
-Febreze ve Swiffer gibi devasa başarılarımıza kıyasla Dryle isimli evde kuru temizleme ve Fit Fruit & Vegetable Wash gibi yeni ürün ve markalarımızdaki başarısızlıklarımızdan çok daha fazla şey öğrendik. Benim en beğendiklerimden biri ise P&G'nin 1980'lerde çamaşır suyu pazarına girme girişimidir. O dönem, renk attırmayan ve düşük sıcaklıkta kullanılabilecek bambaşka ve üstün bir ürünümüz vardı. Vibrant adında bir marka yaratmıştık. Ardından Maine Portland'da bir deneme sürüşü yapmıştık.

Neden Maine?
-Bu deneme pazarı, rakip Clorox'un genel merkezinin olduğu California, Oakland'den o kadar uzak bir yerdeydi ki orada radarın altında uçabileceğimizi düşünmüştük. Böylece başarılı olabileceğini zannettiğimiz bir lansmanla işe başladık. Mükemmel bir perakende dağıtımı, ayrıntılı bir örnekleme ve kuponlama ile yoğun TV reklamları... Bunların hepsi de yeni bir çamaşır suyu markasının ve daha iyi bir çamaşır suyu ürününün müşteri farkındalığını ve şansını artırmak için tasarlanmıştı.~

Sonra?
-Peki Clorox ne yaptı biliyor musunuz? Maine Portland'daki her evin kapısına kadar gitti ve 4,5 litrelik bedava Clorox çamaşır suyu dağıttı. Clorox, şah çekmiş ve mat etmişti. Yapacağımız bütün reklamı yapmıştık. Lansman parasının çoğunu zaten örneklemeye ve kuponlamaya yatırmıştık. Ancak Maine Portland'da artık hiç kimsenin en azından birkaç ay boyunca çamaşır suyuna ihtiyacı kalmamıştı. Hatta onların tüketicilere bir sonra satın alacakları 4,5 litrelik Clorox marka çamaşır suyu şişesi için birer dolarlık indirim kuponu bile vermiş olabileceklerini düşünüyorum. Bize kısaca şu mesajı göndermişlerdi: "Çamaşır suyu kategorisine girmeyi aklın��zın ucundan bile geçirmeyin."

Bu yenilgiden sonra nasıl kendinize geldiniz?
-Burada lider marka olmanın verdiği avantajların nasıl korunacağını çok iyi öğrendik. Clorox birkaç yıl sonra çamaşır deterjanı pazarına girmeye kalkıştığında, biz de onlara aynı net ve kesin mesajı gönderdik ve sonunda deterjan pazarına girmekten vazgeçmek zorunda kaldılar. Bu çamaşır suyu başarısızlığından öğrendiğim çok daha işe yarar ve önemli olanı ise P&G'nin düşük sıcaklıktaki ve renk attırmayan teknolojisinin eşsizliğiydi. Bu teknoloji üzerinde bir parça değişiklik yaparak sonra onu Tide with Bleach adıyla piyasaya sürdüğümüz yeni bir çamaşır deterjanında kullandık. Tide with Bleach'in satışları tavan yaptı ve yarım milyar dolardan büyük bir pazar oluşturdu.Tüketiciler bugün halen çamaşır suyu ile birlikte hem deterjan hem de çamaşır suyu katkı maddeleri kullanıyor. Yani bu durum tüketiciler, perakendeciler ve imalatçılar açısından tam bir kazan-kazan vakası oldu. Bu sayede daha fazla kategoride tüketim, evde çamaşır yıkamada daha iyi bir deneyim ve ilgili her taraf için daha iyi bir değer önermesi yaratıldı. Ancak bu tecrübemizden, etrafı duvarlarla çevrili şehirlerde I. Dünya Savaşı benzeri saldırıların genellikle ciddi zayiatlarla sonuçlandığını öğrenmiş olduk.

Başarısızlıktan işe yarar bir araç olarak nasıl faydalandınız?
-Benim de dahil olduğum pek çok CEO, dengeli ve sürdürülebilir bir yoldan organik ve inorganik büyümek için inovasyonlara ve şirket satın almalarına başvurur. Gerek inovasyonun gerekse de şirket satın almanın riskleri ve başarısızlık ihtimali yüksektir. Bizim endüstrimiz açısından bu ihtimaller, yeni ürün inovasyonunda yüzde 80'in, şirket satın almada ise yüzde 70'in üzerindedir. Bu yüzden P&G'de 1970 ile 2000 yılları arasında yapılmış tüm şirket satın almalarımızın ayrıntılı bir analizini yapan bir ekip kurdum. Ayılmamızı sağlayan hikaye ise bahsi geçen dönemde yapılan bu şirket satın almaların sadece yüzde 25 ila yüzde 30'unun başarılı olmasıydı."Başarılı" ile "yatırım beklentilerini karşılamış veya aşmış ve yatırım hedefleri çerçevesinde ilerleyen" vakalar kastediliyordu. "Kısmen başarılı" ile ise "sermayenin maliyetini çıkarmış"olanlar ima ediliyordu. Bu başarısızlıkları ayrıntılı bir şekilde araştırmıştık. Sorunları süzgeçten geçirmiş ve yaptığımız hatalarda tekrarladığımız şablonları ortaya çıkarmıştık.~

Peki P&G'nin şirket satın almalarda neden bu kadar sık başarısızlıkla yüzleştiğini keşfedebildiniz mi?
-Elbette, zira eninde sonunda bu bir roket bilimi değil. Başarısızlığın altında yatan beş köklü neden olduğunu gördük: (1) Birleşme doğrultusunda işe yarar bir stratejimizin olmaması. (2) Çabucak veya uygun bir şekilde entegre olamamamız. (3) Olmayan sinerjilerden medet ummamız. (4) Uyumlu olmayan kültürler. (5) Aynı kum havuzunda birlikte oynama yeteneğinden mahrum liderlik.

Bu analiz, işleri nasıl değiştirdi?
-Sorunları bir kez tanımladıktan sonra artık neleri değiştirmemiz gerektiğine odaklanmıştık. Şirket satın almalarımızın her bir aşamasını nasıl organize etmeliyiz? Hangi süreçleri devreye almalıyız? Hangi ara ölçümler, bize doğru yolda olduğumuzu veya raydan çıktığımızı söyleyebilir? Bu sadece disiplin gerektiren bir süreçti ve sürecin her bir aşamasına sorumlu birilerini koymanız yeterliydi.

Bu sürecin başarıyla yürütüldüğünü gösteren bir örnek verebilir misiniz?
-Gelmiş geçmiş en büyük 10 şirket satın almalarımızdan biri olan Gillette'i 2005 yılında aldığımızda, geçmişteki hatalarımızı tekrarlamamak için bir takım kurmuş ve bir süreç belirlemiştik. Gillette'in CEO'su Jim Kilts'i yönetim kurulumuza almış ve onunla birlikte P&G'nin CFO'su Clayton Daley'i, bu şirket satın almanın entegrasyonundan ve değer yaratılmasından birlikte sorumlu tutmuştuk. Değer yaratma bileşenlerinin tamamını tanımlamıştık. Entegrasyonun sırasını ve bileşenlerini de tanımlamıştık. Her değer yaratma girişiminden sorumlu olacak hayli kıdemli üst düzey bir yönetici atamıştık. Şu anki CEO, Bob McDonald, global faaliyetlerin entegrasyonundan sorumluydu. Filippo Passerini'ye arka ofis ile BT'yi entegre etme görevi verilirken Rick Hughes satın alma işlerinin entegrasyonundan sorumluydu. Her bir değer yaratma girişimindeki ilerlemeleri, kırmızı, sarı ve yeşil süreçlerle takip ediyorduk: "Yolunda", "yoldan çıkmış". Tamamlanıncaya kadar entegrasyonun her aşamasını ve değer yaratmanın her temel taşını izliyorduk.

Peki şirket alımındaki başarıyı nasıl ölçüyorsunuz?
-Nihayetinde, başlangıçta belirlenen maliyet sinerjilerinin yüzde 150'sinden yukarı çıkmayı başarmıştık. Yani sırf maliyet sinerjileri bile Gillette'in satın alınmasını başarılı kılacak kadar değer yaratmıştı. Örneğin, ağız bakımında Crest ile Oral-B markalarını birleştirmemiz ve tüm ağız bakım ürünleri inovasyonlarımızla bugün halen artmakta olan gelir sinerjilerimiz, maliyet sinerjilerini bile sollamış durumda.

Bu yeni süreci kullanmaya başlamanızdan sonra P&G'nin performansı nasıl değişti?
-1970 ila 2000 yılları arasında neleri yanlış yaptığımızı kavramamızla birlikte, son 10 yıl içinde şirket satın almalardaki başarı oranımızı yüzde 30'ların altından yüzde 60'ların üzerine çıkarabildik. Burada gerçekten ders çalışmak, yani başarısızlıkları okulunda öğrenmek fikri çok önemliydi. Çünkü başarısızlık başarının zıddı değildir. Bugün pek çok insan ortada ya bir başarı ya da bir başarısızlık olduğunu zanneder. Bana göre başarısızlık tamamıyla dersler çıkarmakla ilgilidir.~

Yeni bilgileriniz ışığında, Gillette kusursuz bir örnek şirket satın alma vakası sayılabilir mi?
-Hayır, Gillette işi kusursuz sayılmaz. Gillette'i satın alma sürecinin her bir aşamasını ayrıntılarıyla değerlendirdik. Farklı ve çok daha iyi yapabileceğimiz sayısız şey vardı. Bilhassa insanların geliştirilmesi ve gelecekteki büyüme hakkında. Ben şahsen Gillette'in liderlikleri geliştirilmesi gerekenler listesine dahil edilmiş insanların doğru görevlere atanmalarını sağlamak için az uğraşmadım. Ancak asla kaybetmek istemeyeceğimiz birkaç insanı kaybettik ve Gillette'de kesinlikle doğru pozisyonlarda olanların hepsini bu sürece dahil edemedik. Aldığımız bu dersleri unutmayacağız ve onları bir sonraki deneyimimize aktaracağız.

Yaptıklarınız değil ama yapmadıklarınızla ilgili olarak hiç hata yaptınız mı?
-10 yıllık CEO hayatımda bazı önemli fırsatları teptim. Potansiyel dönüştürücü niteliği olan iki şirket satın alma fırsatını kaçırdım: Birisi lider bir global güzellik ve kişisel bakım markasıydı, diğeri ise reçeteliden tezgah-üstüne (OTC) dönüşümü sağlayan bir sağlık bakım markasıydı. Birincisinde, yönetim kurulunda çoğunluk benimle aynı fikirdeydi, ancak azınlığı ikna edememiştim ve işi kaçırmıştık. İkincisinde, P&G'nin son geliştirme aşamasındaki reçeteli ilaçlarını, Rx to OTC ürünlerinin haklarıyla takas etmeye son derece açık olan sağlık bakımı bölümü CEO'su ile gelecek vaat eden görüşmelerim olmuştu. Bu CEO'lar aynı çizgide buluşmuştu; CFO'lar ise her iki şirket için de gerçek değerlendirmeleri tespit etmek için bir araya gelip çalışıyorlar ve artık anlaşmanın detaylarını konuşuyorlardı. P&G için olağanüstü avantajlı bir anlaşma olabilirdi.

Niçin?
-2000 yılında işbaşı yaptığımda biz sağlık bakımı endüstrisinin her alanında fiilen vardık. Reçeteli ilaç işi, tezgah-üstü markalar işi ve markalı ama düzenlemeye tabi olmayan sağlık bakımı işlerinde faaliyet gösteriyorduk. Tüketici sağlığı bakımı işini seviyordum, ancak reçeteli ilaç işine kuşkuyla yaklaşıyordum. Çünkü o, tüketicilerin yönlendirdiği türden bir iş değildi. Yani doktorlar reçeteleri yazar ve sağlık sigortacıları da maliyetin büyük bir kısmını karşılar. Gerçekten markaya dayanan bir iş değildi. Her şeyin üzerinde reçeteli ilaçların geliştirilmesi genellikle 10 ila 15 yıl arasında değişen bir zaman alır ve bu devasa maliyete karşın yaşam ömürleri en fazla, patentlerinin 14 yıllık ömrüyle sınırlıdır. Reçeteli ilaçlar gerçekten de P&G'nin rekabetçi karakterine yakışmıyordu. P&G'nin çekirdek güçlü yanlarıyla hiç uyuşmuyordu. Bu yüzden reçeteli ilaç şirketimizi satmak veya ondan kurtulmak ve düzenlemeye tabi olmayan tezgah-üstü tüketici markalarına daha fazla yatırım yapmak gerektiğini düşünmüştüm. Bu fırsat ortaya çıktığında ve meşhur bir ilacın dönüştürüleceğini öğrendiğimiz sırada yönetimimiz ve icra kurulumuz tam da bu konuyu tartışıyordu. Bizim niyetimiz, klinik deneylerinin son aşamalarında bulunan reçeteli ilaçlarımızdan birinin karşılığında, tezgah-üstü pazara dönüştürülecek bu ilacı almaktı. Ben, bu takasın ardında durarak, nihayetinde ilaç endüstrisinden tamamıyla çıkmaktan ibaret olan stratejim için icra kurulundan ve yönetimden bir parça destek bulmaya çalışmıştım (P&G, 2009 yılında ilaç şirketini Warner Chilcott'a sattı.)~

Ters giden neydi?
-Sağlık bakım şirketimizin başkanları, AR-GE başkanı ve sağlık bakımı endüstrisinden önemli bir icra kurulu üyesi, tam da son dakikada bu anlaşmaya itiraz etti. Zaten düşündüğüm gibi bu, onların kendi açılarından son derece rasyonel bir davranıştı. P&G sağlık bakımı şirketinin liderleri, ellerinin altındaki aktifleri ve şirketi kaçırmak istemiyordu, yani gelecek vaat eden bir reçeteli ilaçtan vazgeçemiyorlardı. AR-GE başkanı ise takas edeceğimiz ilaç için olağanüstü para, kişisel çaba ve zaman sarf etmişti. İcra kurulundaki önemli üye ise elimizde geliştirme aşamasında olduğumuz gelecek vaat eden reçeteli ilaçlar olduğuna ve bu işlerin bitirildiği güne kadar beklememiz gerektiğine inanıyordu.

Yani anlaşmayı iptal ettiniz?
-Evet. Ardından kocaman bir yanlış olduğu anlaşıldı. Bu takas sonunda ana sağlık bakımı şirketi tarafından yapıldı ve Tylenol ile Prilosec'in ardından reçeteliden tezgah-üstüne geçişte en büyük üçüncü dönüşüm olduğu ortaya çıktı. Yani anlayacağınız muazzam bir hayal kırıklığıydı.

Bu başarısızlıktan ne gibi bir ders çıkardınız?
-Bu anlaşmanın rasyonel bir iş vakasıyla alakası yoktu, stratejiyle bir ilgisi yoktu ve ekonomi ile finansla da hiçbir bağlantısı yoktu. Bu tam anlamıyla insani motivasyonları, insan davranışlarını ve farklı karakterleri yönetmekle ilgiliydi. Ben sadece şirket liderleri, AR-GE lideri ve en etkili direktörlerimden biri arasında oluşan ittifakı görememiştim. Bu, politikanın ekonomiden ağır bastığı bir vakadır. Uzun vadeli stratejik getirilerin önemli olmadığı, ama günü kurtarmak isteyen bireylerin kısa vadeli çıkarlarının önemli olduğu bir vakadır. Biz, reçeteli ilaç işinin P&G için iyi bir strateji olup olmadığını değil, P&G'nin reçeteli ilaçlarının mı yoksa tezgah-üstünün mü daha büyük bir pazar olacağını tartışma tuzağına düşmüştük. Hatta diğer sağlık bakımı ve kişisel bakım şirketlerimizden çok daha iyi bir stratejik dönüşümle nakit paramızı ve yetenekli insanlarımızı bu işe kaydırabilirdik. Biz o sıralar büyük resme bakmak yerine misket oynuyorduk. O günkü saflığım halen yüzümü kızartır.

Ardından neyi farklı yaptınız?
-Ondan sonra önemli bir karar alırken sadece strateji, ekonomi ve finansallar ile iş vakası bazında değil ama aynı zamanda bu kararda etkili olabilecek insanlar ve bu insanları nasıl yönetebileceğim ve gardımı yine nasıl düşürmeyeceğim bazında düşünmeye çalıştım.~

Başarısızlıktan dersler çıkarma hakkında diğer CEO'lara ne gibi tavsiyelerde bulunursunuz?
-Birincisi, en önemli ve öngörülü ders çıkarmalardan bazılarının yaşanan başarılara kıyasla başarısızlıklardan gelme ihtimalinin daha yüksek olduğunu bilmek gerekli. İkincisi, öğrenme sürecinin kurumsallaştırılması bir zorunluluktur. Aksi halde, aynı hataları tekrarlar durursunuz ve onlardan hiçbir ders almazsınız. Zaten biz de bu nedenle inovasyon başarısızlıklarıyla şirket satın alma başarısızlıklarımız konusunda derinlemesine analizler yapmıştık. Kendimizi, gerçeklerle boy ölçüşmeye ve hem yönetime hem de icra kuruluna bu iki kritik büyüme sürecindeki başarısızlık oranlarını yıllık bazda raporlamaya zorluyorduk. Eğer içinde bulunduğum kurum aynı dersleri çıkarmıyorsa benim için kişisel bazda bir şeyler öğrenmiş olmanın hiçbir anlamı yoktur. Burada kurumsal bir öğrenme süreci yaratıyorsunuz. Yani bir tür kurumsal bir hafıza yaratmış oluyorsunuz.
Hatalarınızın sorumluluğunu üstlenmeniz yeterli değildir. Önemli olan başarısızlıkları öğrenmeye dönüştüren ve sürekli iyileştirmeye liderlik yapan bir kültür yaratmaktır. Eğer şirket lideri bunu yapmıyorsa o zaman bu kültürün oturtulması çok zordur. Değişim ve sürekli iyileştirme için bir cesaret ve açıklık kültürü yaratılması fevkalade kritiktir. Başarısızlık konusu olağanüstü önemlidir ve o iyi bir uygulamadan çok dürüstlükle desteklenmek ister. Bir CEO olarak geçen yıllarım boyunca başarılara kıyasla başarısızlıklardan çok daha fazla ders çıkardığımı zannediyorum. Başarısızlıklarımın bana bir lütuf olduğunu düşünüyorum. Zira onlara karşı böyle bakmadığınız müddetçe başarısızlıktan ders çıkaramazsınız, gelişemezsiniz ve şirketiniz de daha iyiye doğru gidemez.