Basitleşen öne Geçecek

1950’li yıllarda Toyota’nın başlattığı basit iş yapma modeli bugün hiç olmadığı kadar ivme kazanmış durumda. Her sektörden birçok şirket, ürünlerini, iş süreçlerini ve müşteriyle ilişkilerini basitleştirmeye çalışıyor. Basitliğin geri dönüşünü de daha az iş gücü, daha yalın iletişim, yüksek verimlilik ve müşteri memnuniyeti şeklinde alıyor. Türkiye’de ürün ve iş süreçlerini basitleştirerek öne çıkan şirketler arasında Koton’dan Vestel’e, Hugo Boss’dan Garanti Bankası’na kadar sektöründe hızı ve yenilikçi yapısıyla ön plana çıkan birçok şirket bulunuyor.

Dünyanın önde gelen şirketlerinden Toshiba’nın 1993 yılında ürettiği televizyon kamerasında tam 1000 parça vardı. Şirket 2 yıl içinde yaptığı iyileştirmelerle kameradaki parça sayısını 500’e yakın bir düzeye indirdi.

Bir başka dünya devi General Electric de çamaşır makinelerini geliştirirken parça sayısını hep azaltma yoluna gitti. Jack Welch, “GE’nin çamaşır makinelerinde parça sayısı, önceki modellere kıyasla yüzde 60 oranında daha azdır” sözleriyle bu gerçeği ortaya koyuyor.
Yönetim uzmanları da aynı görüşte. Önümüzdeki yıllarda “basitleşme”nin öne çıkacağını, her alanda bu eğilimin önem kazanacağını belirtiyorlar. Onlara göre, kişisel ve müşteri iletişiminden ürün sunumuna, daha az parçalı ürünlerden karmaşık olmayan şirket organizasyonlarına, her alanda “basitlik” öne çıkacak.

Bu alana öncülük yapıp, başarılı örnekler yaratan şirketler de var. Bunların ilk ve en iyi uygulayıcısı Toyota da hala şirketlere bu hedeflerinde ilham vermeye devam ediyor. 1950 yıllarında dünyanın en büyük şirketleri arasında olan Toyota’nın ismi listelerde yer almazken, 1970 yılında 6’ıncı sıraya yükselmişti. Bu yükseliş ilerleyen yıllarda da devam etmiş, 1990 yılında 3’üncü sırada, 2003 yılında General Motors’un ardından 2’inci sıraya ulaşmıştı. Toyota’nın asıl hedefi ise 2010 yılından önce sektöründe bir numara olmak.

Şirket bu başarıyı rakiplerine göre 10 kat daha az işgücü, daha az işçilik saati ve daha az hata ve büyük preslerde kalıp değiştirme süresini 8 saatten 3 dakikaya indirerek sağladı. Artık efsaneleşen sistemin temelinde ise işlerin basitleştirilmesi, hataların önlenmesi ve maliyetlerin azaltılması yatıyor. Bugün Toyota’nın yalın üretim olarak adlandırılan sistemi başta rakipleri olmak üzere tüm şirketler tarafından uygulanmaya çalışılıyor.

Birçok şirket aynı verimliliğe ulaşmak için benzer ya da farklı yöntemlerle sistemlerinde ve iş süreçlerinde basitliği yakalamaya çalışıyorlar. Bu eğilim son yıllarda öylesine yoğunlaşmış durumda ki sektörünün öncüsü birçok şirket Yalın Üretim, 6 Sigma, KAİZEN ve TPM gibi uygulamalarla basitliğin peşinden gidiyor.

Basitlik Daha da Artacak
Türkiye’deki şirketlerde de benzer eğilimi görmek mümkün. Apple’dan Koton’a, Borusan’dan Vestel’e birçok şirket basitleşmeye çalışıyor. Her şirketin basitliğe yaklaşımı ise farklı boyutlarda yaşanıyor. Apple gibi teknoloji ağırlıklı şirketler müşteriyle ilişkilerinde bu konuya ağırlık verirken, Koton gibi hazır giyim perakendeciliğinde yoğun bir rekabet yaşayan şirketler ise ürünlerin müşteriye ulaştırılması gibi süreçlerini basitleştirmeye çalışıyorlar. Bankacılıkta ise basitleşmeye daha çok organizasyonel anlamda ihtiyaç duyuluyor.

Birçok şirketin üst düzey yöneticisi bugün süreç ve ürünlerini basitleştirirken, gelecekte basitleşmenin daha da önem kazanacağını belirtiyorlar.
Örneğin, Vestel Pazarlama Genel Müdürü Levent Hatay, yıllardır işlerini basitleştirmeye çalıştıklarını söylerken, “Ben ürünlerimizde de basitliğe doğru bir kayış olacağını düşünüyorum” diyor. Bilkom Genel Müdürü Tansu Yeğen, şirkette bundan sonra basitleşmenin süreçler ve altyapıyla ilgili noktalarda sürdürüleceğini ifade ediyor.
Hugo Boss Türkiye Genel Müdürü Sezai Kaya’nın basitleşmeyle gerçekleştirmek istediği hedefleri ise uzun vadeli. Kaya, basitleşmeyi şirket genelinde daha da yayarak dünya üzerindeki tüm müşterilerine var olanın 2 katı hızda teslimat gerçekleştirecek bir ��retim ve dağıtım sistemine ulaşmayı istediklerini söylüyor.

Basitleşme, Türkiye’de tüm hızıyla sürerken her bir şirketin hangi alanlarda ne tür uygulamalar yaptığını araştırdık. Basitleşme çalışmalarının onlara geri dönüşlerini de kendilerinden dinledik.

Apple İletişimi Sadeleştirdi
Basitlik, Apple için son yıllarda büyük önem önem taşıyor. Yeniden yapılanmasını basitleşme merkezinde gerçekleştiren Apple da A’dan Z’ye her konu bu süreci yaşıyor. Bilkom Genel Müdürü Tansu Yeğen bu alanların başında, satış, lojistik, teknik servis, tahsilat, pazarlama, ödeme, basınla ilişkiler ve tüketiciyle iletişimin geldiğini söylüyor. Apple’ın basitleşmede en önem verdiği konulardan birisi ise tüketiciyle iletişimi. Bu konuda neler yapıldığını Bilkom Genel Müdürü Tansu Yeğen şöyle anlatıyor:

“Basitlik bu yıl şirketin bir bakıma önemli bir değeri oldu. Önce reklamlarımızdan başladık. Reklam dilimiz sadeleşti. Reklamlarda bilgisayarın mhz, mb, ghz gibi özellikleri yerine tamamen herkesin anlayabileceği şekilde faydalarını dile getirmeye başladık. Açtığımız 5 adet Apple Center’daki bilgilendirme sistemimizi de sadeleştirdik. Oradaki görevli arkadaşlarımız gelen müşterilere çok basit bir dilde ve 3 dakikada DVD’nin nasıl yaratılacağından, bir müziğin nasıl besteleneceğine kadar birçok konuyu en sade şekliyle anlatıyorlar.”
Apple’de basitleşmenin yaşandığı ikinci en önemli ayak ise satış. Yeniden yapılama kapsamında bir telesatış ekibi oluşturdu. Bu ekip, müşterileri ya da potansiyel müşterileri arayarak, ürünlerini neden almaları gerektiğini anlatmaya çalışıyor.

Tansu Yeğen, şu ana kadar yaptıkları basitleşmenin geri dönüşünden ise memnun olduğunu belirtiyor ve devam ediyor: “Basitleşmeyle birlikte bürokrasi ciddi şekilde azaldı. bilgiye ulaşım etkinleşti. Çalışanlar işlerine daha iyi odaklandılar ve tüm bunlar daha iyi bayi ve müşteri ilişkilerine katkı sağladı.”

Koton Sadeleşti, Hızlandı
Rekabet, Koton’un da basitleşmesini sağladı. Rekabetin yoğun yaşandığı hazır giyim perakendeciliğinde özgün kalabilmek ve müşteri taleplerine cevap verebilmek için basitleşme sürecine giren Koton da Apple gibi yeniden yapılandı. Koton Stratejik Planlama Direktörü Cihat Büyük, basitleşme süreciyle ilgili olarak “Kadromuzu daha da yalınlaştırarak iş süreçleriyle, trendlere ve tüketicimizin isteğine odaklı bir strateji hedefledik” diyor.
Bu stratejiyi 2001 yılında uygulamaya koyan Koton, bugün gelinen noktada pek çok şeyi basitleştirmiş durumda. İşe ilk olarak stratejik hedefler doğrultusunda organizasyonu ve iş akışlarını yeniden tanımlayarak başlayan şirket, koleksiyon planını da değiştirmiş.

Tabii bununla de yetinmemiş. Sipariş toplantı sayısının azaltılmasından bazı işlerin outsource edilmesine ve lojistik ağının yeniden gözden geçirilmesine kadar pek çok alandaki süreçler basitleştirilmiş. Koton’da basitleştirilen süreçlerle ilgili olarak Cihat Büyük şöyle konuşuyor: “Koton trendlerin tüketiciye daha güncel ve daha hızlı sunulması amacıyla koleksiyon planını değiştirdi. Franchisee’leri için açık bütçe kullanarak, sipariş toplantı sayısını azaltıp haftalık sipariş yazılım sistemine geçti. Bunun sonucunda koleksiyon hazırlık ve sipariş süresinde kaybedilen toplu zaman, haftalık sipariş yazılımıyla regüle bir iş akışına dönüştü.”
Lojistik ayağında da Avrupa satış noktalarına dağıtım yapan Almanya lojistik merkezini devreden çıkaran Koton, artık Türkiye’den ürünleri kapıdan kapıya gönderiyor ve bu uygulamayla yüzde 25 oranında lojistik zamanı kazanıyor.

Basitleşme süreçlerini henüz tamamlamadıklarını belirten Büyük basitleşmeyle ilgili bundan sonraki hedeflerini de şöyle ifade ediyor: “Yurtiçi ve yurtdışı Koton mağazaları koleksiyon ve stok idaresi tamamen Koton’un insiyatifine alınarak, bu konuya müdahil tarafların azaltılmasını istiyoruz. Bunun sonucunda prosedürlerin basitleştirilmesi ve hızlandırılması hedefleniyor.”

Garanti, İşe Alımı Yüzde 25 Kısalttı
Süreç ve organizasyonda basitleşme, hız ve verimlilik sağladığı için yıllardır Garanti Bankası’nın gündeminde. Banka bu anlamda bir ürün ya da hizmetin, müşterinin talebinden teslimine kadar geçen sürenin kısaltılmasına odaklanıyor. Sürekli ölçüm yaparak, kritik süreçlerin basitleştirilmesinde ne kadar ilerleme kaydedildiğini belirlemeye çalışıyor.
Banka yetkilileri, “Müşteriye ön yüzde farklı seçenekler, daha sofistike ürünler sunulurken, arka yüzde dokümantasyon ve akış olabildiğince basitleştirilmeye çalışılıyor” diyor.
Benzer bir eğilim bankanın organizasyonu içinde söz konusu… Garanti Bankası 10 yılı aşkın bir süredir karar alma sürecinde hız ve esneklik sağlayan yatay ve yalın bir organizasyon modelini benimsiyor. Bu uygulamanın faydalarıyla ilgili olarak Garanti Bankası yetkilileri şöyle konuşuyorlar: “Böylelikle üst yönetimin aldığı kararlar, ara kademelerin az olması nedeniyle hızla aşağıya inebiliyor. Ayrıca aşağıdaki yaratıcı görüş ve öneriler üst yönetime ulaşma imkanı buluyor.”

Basitleşme bankanın insan kaynakları uygulamalarında da görülüyor. Garanti Bankası geçen yıl yeni mezun alımlarına yönelik süreç üzerinden yeni bir çalışma başlattı. Bu çalışmayla son 5 yılın verilerini kullanarak yeni mezun alımlarında hem süreci yüzde 25 oranında kısalttı, hem de daha etkin sonuçlar alınmasını sağlayacak yeni araçları devreye soktu. Banka bu alandaki çalışmaları diğer alım süreçleri için de uygulamayı planlıyor.
Süreç ve organizasyondaki basitleşmenin getirilerini ise Garanti Bankası yetkilileri şöyle ortaya koyuyor:

“Süreçlerin ve organizasyonun basitliği, yeni ürün ve hizmetlerin geliştirilip pazara sunumunda bankayı öncü bir konuma taşıdı.”

Metro Ag’de İşe Gelme Zorunluluğu Yok
Metro AG’de basitleştirme birçok süreçte birden ele alınmış durumda. Basitleştirmeye çalışanlara insiyatif verilmesiyle başlanıyor. Metro Group Türkiye Temsilcisi Nurdan Tümbek Tekeoğlu, kendi işlerini planlamaları, yönetmeleri ve değerlendirmeleri anlamında çalışanlara sorumluluk verdiklerini belirtiyor. Ekip yılda bir kez bir araya geliyor, konuşuluyor, tartışılıyor ve hedefler beraber belirleniyor. Hedefler belirlenince de vakit kaybetmeden işe başlıyorlar. Sürekli amirlerden onay almayı gerektiren süreçler böylece Metro Group’da yaşanmıyor.

Metro Group’da her şirketin iletişim planları Ağustos, Eylül gibi bitiriliyor. Diğer şirketlerin yeni yılın ilk aylarında henüz bir iletişim planı yokken Metro AG, yılın ilk aylarında rehavete kapılmadan çalışmalarına başlamış oluyor.
Metro AG’de ikinci basitleştirme ise iyi bir CRM yazılımına sahip olmalarıyla başlıyor. Yeni yazılımla veriler daha düzenli ve anlaşılır bir formatta ele alınıyor. Güncelleme sistematik bir uygulama kullanılarak işlerlik kazandırılıyor. İletişim olanaklarının daha verimli kullanılabilmesi için mail yoluyla toplu gönderim yapılıyor. Hatta projeye göre ihtiyaç duyulan konularda veriler arasında özel filtrelemeler de oluyor. “Şirketi dört duvar arasından yönetmiyoruz” diye konuşan Nurdan Tümbek Tekeoğlu bunu nasıl sağladıklarını da yine basitleştirmeyle açıklıyor: “İş basitleştirme ve hızlandırmak için yöneticilerimiz ofise gelme ihtiyacı hissetmiyorlar. Yöneticinin işi neredeyse, ekip şehrin herhangi bir yerinde toplanıyor ve haftalık toplantı orada yapılıyor. Bu ekip için moral ve motivasyon kaynağı da oluyor. Çok katı kurallara ve prensiplere takılı kalmıyoruz.”

Tekeoğlu ayrıca çağın değişen hızına ayak uydurmak için de işlerini basitleştirdiklerini söylüyor. Tekeoğlu’nun açıklamalarına göre Metro Group çalışanları blackberry kullanarak ofisi her yere taşıyabiliyorlar. Tatilde bile mail trafiğini bu yöntemle yönetiyorlar. Herkesin iş tanımının çok net olması da işi kolaylaştırıp basitleştiriyor.

Borusan’ın Yönetim Felsefesi
“Basitliğin bize kattığı en büyük değer müşterilerimizi çok daha az hayal kırıklığına uğratmaktır.” Bu sözler Borusan Holding İnsan Kaynakları ve 6 Sigma Genel Müdür Yardımcısı Semra Akman’a ait. Akman Borusan Grubu’nda Yalın 6 Sigma yönetim yaklaşımını uyguladıklarını ifade ediyor. Yalın 6 Sigma felsefesinin temel odağı, değerin sürecin ilk adımdan itibaren tüm süreç boyunca kesintiye uğramadan hızla ve kaliteli biçimde son müşteriye ulaştırılması. Akman basitleşmenin sadece üretim alanında belirli teknikler kullanılarak gerçekleştirilemeyeceğini belirtiyor.

“Bu bir yönetim felsefesi olmalıdır” diyor. Semra Akman Borusan’da yönetim, satış, satın alma, ürün geliştirme, üretim, mali işler gibi tüm fonksiyonların birbiriyle senkronize çalıştığını ve bunun değerin hızla akıtılması ilkesini desteklediğini dile getiriyor.
Borusan’da basitleştirme temel olarak rol ve sorumlulukların yeniden düzenlenmesi, iş birleştirmeleri, iş yapılandırmaları ve iş dengelemesiyle uygulanıyor. Yani kısaca iş basitleştiriliyor. Borusan çalışanları kendilerine aktiviteleri ne amaçla, nerede, hangi sırayla, kim tarafından ve hangi araçlarla yaptıklarını soruyorlar. Bu şekilde aktiviteler elemine edilebiliyor, birleştirilebiliyor, yeniden düzenlenebiliyor ya da basitleştirilebiliyor. Borusan’ın Yalın 6 Sigma felsefesiyle ne kazandığına gelince… Akman bu konuyla ilgili olarak, “Operasyonel süreçlerimizi iyileştiriyoruz, bu süreçleri israftan arındırıyoruz ve değer zincirimizdeki her faaliyetimizi mükemmelleştiriyoruz” diyor. Semra Akman ayrıca toplam üretim sürelerinde ve stok seviyelerinde gerçekleştirdikleri iyileşmelerin birim maliyetlerini azalttığını ve israflardan kaçınarak basitleştiklerini söylüyor.

İş Bankası’nda Tüm Süreçler Basit!
Türkiye’nin en büyük özel bankası olan İş Bankası da hızlı basitleşme süreci yaşayan kurumlardan. Şirket basitleşmeyi daha önceki örneklerde olduğu gibi birçok alanda birden yaşamış. Bu alanları banka yetkilileri şöyle sıralıyorlar: “Öncelikle tüm ana bankacılık uygulamalarını web tabanlı hale getirdik. Bununla birlikte tüm şubelerde alt ve üstyapılar yenilendi. Şube iletişim hat kapasiteleri artırıldı ve şubelere web kamera sistemleri kuruldu. Ayrıca şubelere kağıt olarak gönderilen tüm muhasebe defterleri ve listeler elektronik ortama aktarıldı. Hesap açma formlarının taranarak merkeze aktarılması ve bilgilerin merkezi olarak burada girilmesi sağlandı. Bu işlemin sonucunda hesap açma süresi yüzde 36 kısaltıldı. Ayrıca çek giriş işlemleri uygulamaları geliştirilerek çek girişi süresinde yüzde 60 azalma sağlandı. Kredi Kartı, Dış Ticaret, Sigorta ve diğer bankacılık operasyonları merkezileştirilmeye başlandı. Bankamatik Plus’lar yaygınlaştırılarak müşterilerin sıra beklemeksizin hesaplarına para yatırabilmeleri sağlandı. Ve internet şubesiyle çağrı merkezi hizmetleri iyileştirildi.”

Yapılan tüm bu basitleştirme işlemler sonucunda ise İş Bankası süre ve maliyetlerden önemli miktarda tasarruf sağlıyor. Müşteri memnuniyetinde de önemli geri dönüşler alıyor.
İş Bankası yetkilileri basitleşmeyle ne kazandıklarına ilişkin ayrıca “Dışarıda artan müşteri memnuniyeti, içeride ise operasyonel yüklerden arındırılmış şube kadrolarının pazarlama ve satışa yönelmelerini sağladık. Ayrıca memnun çalışanlara ulaşarak iş tatminini artırdık” diyorlar.

Şubeye gitmeden işlem yapabilmek bankacılığın son yıllarda sunduğu en önemli hizmetlerden biri. İş Bankası da bunun farkında. Bankamatik, İnternet ve Telefon Bankacılığı kullanımını yaygınlaştırdıklarını söyleyen yetkililer bu uygulamaların işlemleri basitleştirdiğini aktarıyorlar.

Levent Hatay/Vestel Pazarlama Genel Müdürü
Vestel Basitleşerek 10 Milyon Dolarlıktasarruf Sağladı

Hesap Kapatma Süresini Azalttık Vestel Pazarlama Genel Müdürü Levent Hatay da son dönemlerde basitleşmenin dikkatini çeken bir konu olduğunu belirtiyor. “Hatta ben ürünlerimizde de basitliğe doğru bir kayış olacağını düşünüyorum. Öte yandan işlerimizi basitleştirmeyi yıllardır yapıyoruz. Örneğin 2000 yılında tüm satış ekiplerimize laptop vererek her bayide hesap kapatma süresini 2-5 saatten 5-10 dakika mertebesine indirdik. Zaman tasarrufumuzu siz düşünün” diyor.

Lojistik Artık Daha Verimli Vestel lojistik sistemini de işlerini basitleştirmek üzerine kurmuş. Lojistik sistem sayesinde her sabah bin 300 farklı mağazaya 800 farklı ürünü o günkü siparişlere göre en optimal şekilde dağıtmak mümkün. Levent Hatay, Manugistics adını taşıyan bu sistemin matematiksel optimizasyon modellerinden faydalanarak milyonlarca farklı çözüm arasından en iyi rut dağıtım planlarını otomatik olarak seçtiğini belirtiyor.

10 Milyon Dolarlık Tasarruf Hatay sistemin getirilerini de şöyle sıralıyor: “Bu sistem sayesinde bu yıl yaklaşık 10 milyon dolar tasarrufumuz olacak. Daha da önemlisi verimlilik artacak. Çünkü sistem 2000 yılında kurulduğunda yılda yaklaşık 400 bin parça ürün sevkediliyordu. 2006 yılında planlama lojistik departmanında çalışan sayımız aynı olduğu halde bu sistem sayesinde bu yıl yaklaşık 5 bin 500 adet ürün sevkedilecek.”

“Ürünleri de Basitleştiriyoruz” Vestel sadece çalışma sistemlerinde değil ürünlerinde de basitliği benimsiyor. Hatta bu alanda şirketin ilk olarak piyasaya sunduğu ürünlerden biri de Replay TV. İlk defa bir hard disk’in TV içine koyulmasıyla oluşan Replay TV’yle ilgili olarak Levent Hatay, “Bu ürünü tasarlarken daha komplike yapabilirdik. Ama biz pazarlama ekibi olarak uzaktan kumandasına sadece 4 buton eklettik. Oynat, durdur, ileri ve geri butonlarıyla yetindik ve böylece ürünün kullanımını kolaylaştırdık”
Vestel gelecekte de ürünlerini ve çalışma süreçlerini basitleştirme planları yapıyor.

Sezai Kaya/Hugo Boss Türkiye Genel Müdürü
Hugo Boss Basitleşerek Hızını 2 Kat Artıracak

Kendi Özel Basitleşme Modeli Var Hugo Boss İzmir’in birçok yalınlaştırma tekniklerini entegre hale getirerek oluşturduğu kendine özel bir basitleştirme modeli buluyor. Hugo Boss İyileştirme Yönetimi-HBIM (Hugo Boss Improvement Management) adını taşıyan bu yöntem üretim sistemlerinde yalınlaşmayı sağlıyor.

Basitleşme Nedeni Müşteri Talebi Hugo Boss Türkiye Genel Müdürü Sezai Kaya neden basitleştirmeye gerek duyduklarını şu sözlerle aktarıyor: “Üst segmente hitap ediyoruz. Bu anlamda basitleşme çalışmalarımızda müşteri talep ve beklentilerinin çeşitlenmesi ve daha zorlayıcı noktalara gelmesi belirleyici oldu.”

Basitleşme Nasıl Gerçekleşti? Gelecekte başarılı olabilmek için sadece müşteri beklentilerini karşılamak yerine çekici kalite noktaları yaratmak gerektiğine inanan Hugo Bosss İzmir, bu çerçevede basitleştirme çalışmalarını 3 ana grupta toplamış. Kaya bu grupları ve basitleşmenin nasıl gerçekleştiğini şöyle anlatıyor:

Üretim Takımları Küçültüldü “Organizasyonda çok katlı bir yapı yerine daha sade yönetim ekipleri ile örgüt yapısı oluşturuldu. Üretim takımları küçültüldü. Oganizasyon verimlilik ve etkililik hedefleri çerçevesinde performans odaklı oldu. Üretim sistemlerinde gerçekleştirilen basitleştirme sonucunda hızlı üretim yapacak, esnek bir sistem oluşturuldu.”

Süreçler Hizalandı Basitleştirmenin süreçlere nasıl yansıdığı konusuna gelince. Sonuçları da yine Sezai Kaya’dan dinliyoruz: “Tüm süreçler şirket stratejilerine etki edecek biçimde birbirlerine hizalandı. Eğitim ve geliştirme faaliyetleriyle çalışanlarımızı yetkin hale getirdik.

Hantalık Ortadan Kalktı Böylece süreçlerdeki hantallık yaratan bürokratik işlemleri ortadan kaldırdık. Ayrıca süreç ölçüm sonuçları online bilgisayar sistemlerine aktarılarak doğru, hızlı ve güvenilir bilgiye ulaşımı kolaylaştırdık.”
Hugo Boss İzmir’in basitleştirmeyle ilgili gelecek planlarının içinde ise dünya üzerindeki tüm müşterilerine var olanın 2 katı hızda teslimat gerçekleştirecek bir üretim ve dağıtım sistemini gerçekleştirmek var.

Sedat Yalınkaya/Goldaş Genel Müdürü
Goldaş Fmcg Pazarından Nasıl Pay Aldı?

Hız Kazanmak İçin Basitleşiyor Altın sektöründe yenilikçi uygulamalarıyla dikkat çeken Goldaş, verimliliği artırmak ve hız kazanmak için basitleşmeye odaklanıyor. Şirket bugüne kadar uygulamaya koyduğu basitleşme çalışmalarından da oldukça memnun. Goldaş Genel Müdürü Sedat Yalınkaya basitleştirme çalışmalarının sonucunda tasarımdan üretime geçen süreyi çok kısalttıklarını söylüyor.

Değişikliklere Çabuk Tepki Veriyor Diğer kazanımlarını ise şöyle özetliyor: “Değişikliklere karşı daha çabuk tepki verebilen, yeni kararların hızla alınmasını hızlandıran bir organizasyon kurma yolunda önemli mesafe aldık. Verimlilik artışı, hız ve rekabet avantajı sağladık. Ancak süreçlerin karmaşık yapıdan kurtulmasını kısa bir zamanda yapmak zor. Bu amaçla basitleştirme çalışmalarımıza devam ediyoruz.”

Müşteriye Sunum İyileştirildi Peki Goldaş’a hız, rekabet avantajı ve verimlik katan basitleşme nasıl sağlandı? Yalınkaya, Goldaş’ın basitleşmesini sağlayan en önemli araçlardan birinin “Yalın Üretim Teknikleri” olduğunu söylüyor. Üretimde KAIZEN sistematiği içinde küçük grup çalışmaları ve iyileştirme çalışmaları yaptıklarını da belirten Sedat Yalınkaya, yapılan çalışmalarla ilgili olarak sözlerine devam ediyor: “Üretimde karmaşık yapının basitleştirilmesi için süreçler yeniden gözden geçirilip çalışanlara eğitimler verildi. Buradaki hedef üretim sürecinin basitleşmesiyle beraber siparişlerin daha kısa sürede hazırlanması ve müşteriye sunumunun hızlandırılmasıydı.”

Goldaş’ın Yeni Pazarlama Stratejisi Goldaş ayrıca tüketicilerin altına ve diğer takılara daha kolay ulaşımını sağlamak için yeni bir pazarlama stratejisi geliştirmiş. Gümüş Silver D’sign ve gram külçe altın ChipGold markalarını marketlerde ve akaryakıt istasyonları gibi farklı satış noktalarında satışa sunduklarını ifade eden Yalınkaya bu uygulamayla da amaçlarının bu ürünleri tüketiciye en yakın yerlere ulaştırmak olduğunu dile getiriyor. Yalınkaya “Böylece hızlı tüketim ürünleri pazarından da pay aldık” diyor.

Nilüfer Gözütok
[email protected]