Bir Süreç Ne Zaman Bilim Değil de Sanat Olmalı?

Harvard Business Review'dan Seçme Makale

Süreçleri standartlaştırma furyasının artık suyu çıkmış durumda. Oysa süreçlerin bazılarına bir sanatçı hassaslığıyla yaklaşılmalı ve ona uygun ele alınmalı.

Avrupa’da Başarılı Olmuş bir satış süreci, dünyanın her tarafında da uygulanabilir mi, yoksa yerel takımlara kendi bireysel sihirbazlıklarını hayata geçirme şansı mı verilmeli? İmalatçı bir şirketin en son çıkan, ISO standartlarıyla uyumlu ayrıntılı bir sürecin geliştirilmesine ve dökümantasyonuna yatırım yapması mantıklı mı yoksa çalışanlara daha fazla eğitim ve yetki vermek mi hizmet kalitesini arttırır? Cerrahları hemşireler gibi veya denetçileri teknisyenler gibi yöneterek toplam kalitede ilerleme kaydedilebilir mi? Hemen hemen her endüstriden çok sayıda üst düzey yönetici, kendi süreçlerine nasıl yaklaşmaları gerektiği hakkında benzer sorularla yüzleşiyor. Oysa bazı süreçlerin doğasında standartlaşmaya ve kategorileşmeye şiddetle karşı çıkan yıkılması imkansız duvarlar yükseldiğinden, onların bilimsel olmaktan çok bir sanatçı yaratıcılığıyla ele alınmaları gerekir. İşte bu makalenin amacı da yöneticilerin hangi süreçlerin standartlaştırılmaması gerektiğini ve sanatsal ile bilimsel süreçleri birlikte nasıl yönetebileceklerini kavramalarına yardımcı olmaktır.

Bazı süreçlerin başlarına buyruk hareket edebileceği fikri, yaklaşık 100 yıllık bir furya olan standartlaşmadan bir sapma olarak görülebilir. Oysa süreçlerin standartlaştırılması gerektiği fikri, bugüne kadar yüksek lisans öğrencilerinden, Altı Sigma programlarına kadar hemen her alanda yoğun bir şekilde işlenmiş ve dünyanın dört bir yanındaki yöneticiler ve danışmanlar tarafından titizlikle uygulanmıştı. İmalatçı şirketlerden binlercesi ise sıkı çalışma standartlarını, montaj parçalarının üretim bandına tam zamanında ulaştırılması ve üretimdeki sapmaları belirlemek için görsel kontroller kullanılması gibi yaklaşımlar ile birleştiren, Toyota Üretim Sistemi’ni kopyalayarak hem kalitede hem verimlilikte olağanüstü başarılara imza atmıştı. Süreç standartlaştırması, hizmet endüstrisinde de hemen hemen her alana sızarak büyüleyici kârlar elde edilmesini sağlamıştı.

Ancak sonunda bu işin de suyu çıktı. İşin nereye gittiğine ve yapılanların ne derece mantıklı olduğuna hiç bakılmadan süreç standardizasyonunun sınırları aşırı zorlandı. Bizim hedefimizde ise sanatsal süreçleri, uygun bir şekilde tanımlayıp onları şirketlerin bünyesine sorunsuzca entegre edebilecek 3 aşamalı bir yaklaşım sunarak, onları klasik bilimsel standartlaştırma kalıplarından kurtarmak yatıyor. Biz bu makalede, sanatsal ve bilimsel yaklaşımların illa da birbirleriyle kavga etmek zorunda olmadıkları ama harmanlanırlarken de son derece dikkatli davranılması gerektiği üzerinde duracağız.

Sanatsal bir süreç ile ne kastediliyor?
“Sanat” dediğimiz zaman genellikle “düşünmeye dayalı çalışmayı”, “beceriye dayanan işleri”, veya “profesyonel çabaları” kastederiz. Bu tip işlerdeki ortak nokta ise sürecin kendisi, girdileri ve çıktılarındaki belirsizliklerdir. Sanata, belirsizliğin had safhada olduğu değişken ortamlarda (örneğin hammaddelerin tümünün aynı kalitede olmadığı ve bu yüzden becerikli bir ustanın ayıklamasına gerek duyulduğu) ve müşterilerin özgün veya eşi benzeri olmayan çıktılar istediği (örneğin bazı müşterilerin aldıkları ürün veya hizmetten farklı performanslar göstermesini beklediği) durumlarda ihtiyaç duyulur.

Eğer her iki koşul da aynı anda sağlanmıyorsa o zaman bu sürece sanatsal değil, yığınsal veya yığınlar için geliştirilmiş bir süreç denilmelidir. Eğer bir şirket, fevkalade belirsiz bir ortamda faaliyet gösteriyor ve müşterilerin kıymetini bilmediği kadar farklı ürün ve hizmet çeşitleri sunuyorsa o zaman bu firmanın süreçlerinde bir sakatlık var demektir. Aslında böylesi bir durumda bu şirketin, içinde bulunduğu ortamı nasıl kontrolü altına alabileceğini öğrenmesi gerekir (“Süreç Matrisi” şekline bakın).

Gelin şimdi sanatsal süreçler için uygun olan koşulları biraz daha ayrıntılı inceleyelim:

Fevkalade belirsiz bir ortam. Teknik süreçlerin yönetiminde belirsizliklerin kesinkes ortadan kaldırılması hedeflenir. Ancak bazı durumlar vardır ki belirsizliklerden kaçılamaz. Örneğin bir piyanonun gövdesinde yankı yaratmak amacıyla kullanılan ses kutusunun ahşabındaki uyumsuzlukları bir düşünün. Başka örneklerde ise belirsizlikleri azaltmanın maliyeti elde edilecek kazançtan yüksek olabilir, mesela bir doktorun oldukça ağır bir hastalığı tedavi etmek için yemek kitaplarındakine benzer bir yaklaşımı benimsemesi gibi. Oysa bu tip vakalara uygulanması gereken geleneksel bilimsel yaklaşımın, olası her durumda ne yapılacağını ayrıntılarıyla açıklayan karmaşık kurallar dikte ederek, vakayı kontrol altına almayı denemek olması gerekir. Bu türden bir yaklaşım, sadece sorumlulukları azaltmakla kalmaz aynı zamanda çalışanların yapılan her işin detaylarını öğrenmeye çalışmak yerine otomatik pilota geçmelerine de neden olur.

Yüksek kalite standartlarıyla meşhur oteller zinciri Ritz Carlton’daki üst düzey yöneticiler de 2006 yılında bu tip bir sonuca varmıştı. Bu şirketin yöneticileri, çalışanlarından on yıllar boyunca 20 maddelik bir müşteri hizmetleri listesine sadık kalmalarını istedikten sonra klişeleştirilmiş bu talimatların, artık bu lüks oteller zincirinin halen seçkin olmalarına rağmen yaş ortalaması oldukça düşmüş, farklı düşünen, çok daha teknoloji odaklı ve genellikle aileleri ve çocuklarıyla birlikte seyahat eden müşterilerinin beklentilerine tam olarak cevap veremediğini keşfetmişti. Ayrıca şirket önderleri, bu listeyi olası her vakayı kapsayacak şekilde genişleterek çalışanları yeniden eğitmenin de nafile bir davranış tarzı olacağını fark etmiş. Sonunda, çalışanların 12 maddelik bir dizi değerler çerçevesinde, içlerinden geldiği gibi davranmasına izin veren bir şirket politikasına geçmişler. Katı kurallarla sıkı sıkıya belirlenmiş süreç tanımlamaları (“misafirlerin bavulları muhakkak taşınacak”, “otelde gezinmek isteyen müşterilere daima eşlik edilecek”, “günaydın, emredersiniz, büyük bir zevkle,  onur duyarım gibi ifadeler kullanılacak” gibi) bazen müthiş boğucu ve dışlayıcı gelebilir. Ritz yönetimi, bu ifadeleri de kaldırarak yerlerine yenilerini koymuş (“O kadar güçlü ilişkiler kuruyorum ki yaşam boyu Ritz-Carlton misafirleri yaratılmasına katkıda bulunuyor”, “Misafirlerimizde hatırlanmaya değer, eşsiz deneyimler yaratma yetkim var” gibi). Bu değişiklik sayesinde çalışanlar, müşterilerin ihtiyaçlarını çok daha iyi anlamaya ve ona uygun davranmaya teşvik edilmiş. Müşteri tatmininde ise müthiş bir artış kaydedilmiş.

Ürünlerde müşteriye değer sunan farklılıklar. Olağanüstü düzensiz ortamlarda, çıktılarda farklılıklar yaşanması doğaldır ve hatta bu durum müşterinin gözünde çok hoş bile karşılanabilir. Dünyadaki konser piyanistlerinin büyük bir çoğunluğunun kullandığı Steinways piyanolarını bir düşünün. Steinway&Sons, konser piyanolarının her birinin farklı bir “kişiliği” yansıttığını savunuyor ve bu durumu kullanılan malzemelerin, ürüne katılan el emeğinin zenginliğinin pozitif bir göstergesi olarak lanse ediyor. Benzer şekilde usta şarapçılar da yaptıkları işin, her yılın hasadından en fazla fark yaratacak olanlarını toplayıp en iyi şekilde işlemek olduğunu gayet iyi bilir.

Sanatsal süreçlerde, genellikle hiçbir katı kalite tanımlamasının olmadığı ortamlara ihtiyaç duyulur (“Süreçlerin Çoğu Artistiktir” şekline bakın). Eğer müşteriler, kendilerine bir değer sunulmasını veya eşsiz ve farklı bir şeyleri talep ediyorsa o zaman bu işin müşterilerin tercihlerini anlamak için kendini paralarcasına çalışan sanatçılar tarafından yapılması şarttır. Sanatsal süreçlerde, pek çok bilimsel sürecin taklit edemeyeceği kadar inovasyoncu ürün ve hizmet üretme kapasitesinin yanı sıra garantisi de vardır. Resepsiyonda klişeleşmiş bir karşılama ve zoraki bir gülümseme, minimum bir hizmet kalitesini yansıtsa da bir Ritz çalışanının kendine has karşılama tarzı, bu özel misafirin ne zaman bu otele uğrarsa uğrasın aynı sıcaklığı tekrar göreceğini hissettirecek kadar dikkatini çeker.

Artistik yönetime uygun bir süreç
Bir organizasyondaki sanatsal işlerin, başarıyla geliştirilmesi ve desteklenmesi için her şeyin standartlaştırmasını zorunlu gösteren eğitimler almış pek çok yöneticiye ters gelecek 3 adımlık bir yaklaşımın benimsenmesi gerekir. İlgili her adımda, yöneticilerin keşfetmeleri gereken kilit bir soruya çözüm bulunmaktadır. Sanatsal süreçler nerelerde değer yaratır? Sanatsal işler nasıl desteklenmelidir? Sanatsal süreçler nasıl evrimleşmelidir? Bu 3 soruya cevap bulurken temel rehber olarak araştırma ve danışmanlık alanındaki deneyimlerimizden faydalandık.

1. Adım: Neyin sanat olması, neyin sanat olmaması gerektiğine karar verin. Sanatsal ve teknik işlerin, müşterilerinize nerelerde değer katacağını net bir şekilde tanımlamak için tüm süreçlerinizi, en ince ayrıntısına varıncaya kadar gözden geçirin. Bu noktada size destek olması için geliştirdiğimiz süreç matrisinden faydalanın.

Eğer bir yöntem ya da uygulama henüz yeni yeni ortaya çıkıyorsa onun yığınsal mı yoksa sanatsal mı bir sürece doğru evrimleşeceğine sizin karar vermeniz gerekecektir. Yöneticilerin çoğu, müşterilerin değer katan farklılıklardan hoşlanabileceği fikrini ya hafife almalarından ya da görmezden gelmelerinden, tercihlerini genellikle yığınsal süreçler lehinde kullanmaya meyillidir.

Yığınsal süreç seçiminin doğru bir adres olduğu durumlarda bile gereğinden hızlı yol kat edilmeye çalışılmasının feci sonuçları olabilir. Eğer söz konusu etkiler ve nedenler hakkında net bir bakış açısı oluşturamıyorsanız o zaman kaotik ortamlarda son derece verimli çalışabilen sanatçılardan yardım istemelisiniz. Yeni doğmakta olan bir süreci, adamakıllı anlamaksızın standartlaştırmaya çalışırsanız, sonuçta geçiş aşamasında onun nasıl kontrol altına alınacağını ve nasıl yönetileceğini öğrenebileceğiniz kilit pozisyonlardaki sanatçı kadronuzu bu sürece yabancılaştırmış olursunuz. Süreci, nihai teknik kalıplara indirgeyene kadar sanatçıların tüm hünerlerini ortaya koyabilecekleri bir ortam yaratmalısınız.

Şöyle bir anlayış vardır: Yöneticilerin, faydalı oldukları süreden daha uzun yaşayan sanatsal süreçlerin muhafaza edilmesine karşı kendilerini korumaları gerekir. Eğer bilim, bugüne kadar yönetilebilseydi veya müşteriler farklılıklara bir daha değer vermeyecek olsalardı işte o zaman elde kalan sanatsal süreçler, rakiplerin standardizasyonu bağırlarına basmalarına ve sizin önünüze geçecek kadar verimli çalışmalarına olanak verebilirdi.

2. Adım: Sanatı destekleyecek bir altyapı geliştirin. Böylesi bir altyapının iki amacı olacaktır: Sanatçılara, kendi sanatlarını geliştirebilecek ve icra edebilecekleri kadar geniş bir özgürlük alanı tanımak ve maksimum müşteri değeri yaratmalarını garanti altına almak. Sanatsal sonuçları nasıl ölçeceğinize karar verirken de bu hedefleri asla aklınızdan çıkarmayın, sanatla tekniğin birlikte çalışabilecekleri bir ortam kurun, sanatçıları eğitin ve kaçınılmaz başarısızlıklara karşı tepkisiz kalmayın.

Uygun ölçümler belirlemek. Herkesin işini, öngörüldüğü gibi harfiyen kurallara uyarak yapması için tasarlanmış teknik süreçlere yönelik dahili ölçümler elbette ki sanatsal süreçlere uygulanamaz. Artistik bir sürecin, harici başarı ölçütlerine dayandırılması gerekir. Sanatçıların, kendilerine has aşırı duyarlılıklara dayanan uygunsuz bir kalite anlayışı geliştirmelerini engellemek için sürekli olarak müşterilerden gelen geri beslemelerle bombardımana tutulmaları şarttır.
Bazı durumlarda bu tip geri beslemelerin geniş bir müşteri tabanından temin edilmesi gerekir. Örneğin tıp alanında çalışan profesyonellerin, semptomların eksiksiz bir resmini çıkarmak ve tedaviye verilen reaksiyonları yakından izlemek için karmaşık hastalıkların teşhisinde ve tedavisinde hastalıktan etkilenen hastalarla birebir iletişim kurması şarttır. Steinway’in uç pazara hitap eden piyanolarını üretmekte kullanılanların da dahil olduğu diğer süreçlerde ise bir grup seçkin müşteriden gelen geri beslemeler yeterli olabilir. Steinway’de, bu enstrümanın ruhunu ve melodisini mükemmel bir ahenge kavuşturmakla görevli piyano akortçuları, şirketin uzunca bir süredir başkanlığını yapan Bruce Stevens’ın deyimiyle “Steinway’in en değerli fanatikleri ve en gaddar eleştirmenleri” profesyonel piyanistlerle son derece sıkı fıkı bir ilişki içindedir.

Bilimsel ve sanatsal süreçleri birlikte çalıştırmak. Eğer bir şirkette hem sanatsal hem teknik süreçlere yer veriliyorsa (ki istisnai olmaktan çok genel bir kuraldır) o zaman yöneticilere düşen görev, onları birbirinden ayırmak ve kesiştikleri alanları büyük bir dikkatle yönetmektir. Yöneticilerin böylesi bir işe başlarken öncelikle bir süreçten hem sanatsal hem bilimsel işlevler görmesinin istenip istenmediğine karar vermeleri gerekir. Eğer isteniyorsa o zaman bu süreç bölümlere ayrılmalıdır. Satış servisini ele alalım. Düşük riskli ve düşük ödüllü satışlarda, genellikle standart süreçler uygulanırken ancak belirsizlik ortamında çiçek açabilen bir sanatçıya verilebilecek yüksek riskli ve yüksek ödüllü satışlarda ise çok daha farklı süreçlere ihtiyaç duyulur. Bu bahsedilen satış yaklaşımlarında ve her birinin gerektirdiği prim planlarındaki farklılıklar dikkate alındığında, bu iki süreci birleştirmenin ne kadar verimsiz ve hatta bazen feci sonuçları olabileceği daha iyi anlaşılır. Aynı şekilde seyyar bir ameliyat merkezinde de fıtık veya katarakt ameliyatı gibi sık sık tekrarlanan basit işleri, çok daha üst seviyede sanatçılık gerektiren iç organ ameliyatlarından ayırarak maliyetlerin düşürülmesi ve verimliliğin arttırılması mümkündür. Artistik veya standart bir sürece olan talep yeterince yüksek olmadığı müddetçe onları birbirlerinden ayrı tutmak, daha ekonomiktir ancak aslında genellikle en iyisi ikisinden birinden vazgeçmektir.

Yöneticilerin ayrıca, sanatsal süreçleri, standartlaştırılabilen destek süreçlerinden de ayırmaları şarttır. İkincisinin bir sanatmış gibi ele alınamayacağı, aksine sanatçılara istikrarlı bir platform yaratmak için organize edilmesi ve işletilmesi gerektiği aşikardır.

Örneğin en başarılı satış temsilcileri, özel müşterilerinin gözlerini boyamak için istikrarlı ve doğru bilgiler alabilecekleri müşteri ilişkileri yönetimi (CRM) sistemlerine bel bağlar. Kendisine akan bilgilerde, olası en küçük yanılgı veya eksiklik, satış temsilcisinin uygulama yeteneğini zayıflatır ve hem kendisinin hem yöneticisinin performans değerlendirmesindeki geri besleme süreci üzerinde kara bulutlar dolaşmasına neden olur. Benzer şekilde Steinway’in akortçuları da tellere, tokmaklara, ve ses çıkması için piyanonun tuşlarını tokmaklara bağlayan ara mekanizmalara muhtaçtır. Böylesi standart bileşenler olmasaydı, profesyonel piyanistlerin her birine özel duygu ve melodi kombinasyonu sunacak piyanoların imal edilmesi çok daha zor bir iş olurdu.

Etkili bir eğitim programı oluşturmak. Kuşkusuz sanatçıların da kendi işleriyle ilgili birtakım becerileri öğrenmeleri gerekecektir. Genellikle resmi bir çıraklık veya gayri resmi bir akıl hocalığı evresi ile özgürlüklerinin kısıtlandığı sıkıcı bir staj döneminden geçmek zorunda kalırlar. Hatta sertifika alabilmek için resmi bir sınavdan geçmek zorunda bile kalabilirler.

Ancak ister sigorta eksperi ister inşaat mühendisi isterse de yazılım mimarı olsun, tüm sanatçıların alması gereken eğitimin, yeni beceriler geliştirmenin çok ötesinde olması gerekir. Bu eğitimin ayrıca, müşteri ihtiyaçlarının nasıl kavranabileceği, eksik bilgiye sahipken bile nasıl eyleme geçilebileceğine karar verilmesi ve hem müspet hem menfi sonuçlardan nasıl ders çıkarılabileceği konularını işlemesi şarttır. Sanatsal süreçlere sahip organizasyonlarda, çoğunlukla artistik konularda karar vermeye rehberlik eden güçlü bir şirket kültürü vardır. Steinway, akortçularından, dünya klasmanındaki piyanistlerin, konser esnasında nefesini tutmuş kalabalıkların önünde çalmadan önce sahne arkasında yaşadıkları gerilimi ve sundukları piyanoya ne kadar bağımlı olduklarını anlamaları için kendilerini piyanistlerle özdeşleştirmelerini ister.

Şirketler, kendi kültürlerini yeni sanatçılarına aşılamak için türlü türlü yöntemler kullanır. Bunlardan biri az önce bahsettiğimiz, bir ustanın yanında geçirilen çıraklık dönemi uygulamasıdır. Bir diğeri ise hikayeler anlatmakla ilgilidir. Ritz-Carlton’da göz önündeki çalışanların ilham alabilmesi için düzenli olarak seçkin müşteri hizmetleriyle ilgili hikayeler paylaşılır. Diğer güçlü bir araç da “denize atmaktır”. Yani bir çırağı müşterilerden biriyle uzunca bir süre yalnız bırakmaktır.

Her şey bir yana bir çaylaktan usta çıkartmak son derece uzun bir zaman alabilir. Örneğin Steinway’deki ses uzmanları, bağımsız çalışmaya başlamadan önce 1-3 arasında değişen yıllarını eğitime harcamak zorundadır. Ritz’de ise resepsiyonistler, bagaj taşıyıcılar ve restoran garsonlarının ilk yıllarında en az 3 veya 4 hafta resmi eğitim almaları şarttır. Ritz’in göz önünde bulunan, yeni işe başlamış ve kıdemli çalışanları, her gün 15 dakikalığına bir araya gelerek müşterilerini nasıl memnun ettikleri ve müşteri hizmetlerini nasıl iyileştirebilecekleri hakkında birbirilerine hikayeler anlatırlar.

Başarısızlıklara müsamaha göstermek. Sanatsal süreçlerin ayırt edici özelliği olan farklılıklarla bile her müşteriyi daha ilk denemelerinde tatmin etmek mümkün değildir.

Bu gerçeğin şirket açısından anlamı ise müşterilerin etkilenmesine imkan vermeden kapsamlı bir kurumsal kalite tetkik sürecinin başlatılmasıdır. Ayrıca istenmeyen durumlarla karşılaşılması halinde hızla nasıl telafi edileceğine dair eylem planlarının da geliştirilmesi gerekebilir. Örneği Ritz-Carlton’da göz önündeki çalışanlara, müşterilerin herhangi bir sorununu giderebilmeleri için 2 bin dolara kadar para harcama yetkisi verilmiştir.

Sırf birtakım hatalar kaçınılmazdır diye başarısızlıkların pasifçe kabullenilmesi de çok yanlıştır. Aksine bu tip başarısızlıkların, hem sanatçılar hem sürecin çobanlığını yapan yöneticiler açısından birer öğrenme fırsatı olarak görülmesi gerekir. İleride hangilerinin önlenebileceği veya en az hasarla atlatılabileceğini keşfetmek için başarısızlıkların sistematik bir şekilde tekrar tekrar gözden geçirilmesi şarttır. Öneriler arasında ise standart bir destek sürecinin güçlendirilmesi, erken uyarı sistemleri ve telafi edici eylemlerin iyileştirilmesi sayılabilir.

Eğer başarısızlıkların nadiren yaşandığı bir noktaya geldiyseniz bunun anlamı, bu sürecin artık öngörülebilir bir süreç haline geldiği ve bilimsel bir sürece dönüştürülebileceğidir.

3. Adım: Sanatsal ve teknik işler arasındaki uyuşmazlıkları periyodik olarak değerlendirin.
Değişen müşteri ihtiyaçları ile yeni teknolojiler, sanatsal süreçlerin daha az veya daha çok arzu edilmesine neden olacak şekilde oyun alanını değiştirebilir. Yöneticiler, daima kendilerine şu soruları sormalı: Hangi yeni teknolojiler, bir sanat biliminin yaratılmasına yardımcı olabilir? Müşterilerimiz, farklılığımızın kıymetini biliyor mu? Sanatsal süreçlerin kazançları, maliyetlerini karşılıyor mu? Sanatsal süreçler, teknik olanların beceremediği hangi fırsatları sunuyor?

Farklılaşan müşteri talepleri, Ritz-Carlton’u sanatsal süreçlere yöneltirken piyano parçalarının üretiminde bilgisayar kontrollü teknolojiler sayesinde sağlanan ilerlemeler ise Steinway’i tam zıt bir yönde yol almaya teşvik etmişti. Sağlık bakım sektöründe de bazı organizasyonlar, artistik teşhis süreçlerinin yerine teknolojiyi koyarak yıldızlarını parlatmaya devam ediyor. MinuteClinic, sayısı yüzlerle ifade edilen medikal kliniklerinde, stajyer hemşirelerin ve asistan doktorların, anjin, idrar yolları hastalıkları ve göz iltihabı gibi yaygın rahatsızlıkları teşhis ve tedavi etmelerinde onlara adım adım rehberlik yapacak, kendi içlerinde geliştirdikleri bir karar destek yazılımı kullanıyor. MinuteClinic, sanat ile bilim arasındaki hassas çizgiyi sürekli kontrol altında tutuyor. Her ne kadar kendi yazılımını ve ilgili süreçleri çok daha fazla hastalığı kapsayacak şekilde geliştirmek için büyük bir sabırla çalışmaya devam etse de klinik çalışanlarının hastalara karşı kişiye özel müşteri deneyimi sunmalarında yeterince özgürlük alanı bıraktığından emin olmak için de elinden geleni ardına koymuyor.

Bazen sanatın daha iyi sonuçlar verdiğinin fark edilmesiyle sanat ile bilim arasındaki sınır çizgisinde değişiklikler olabilir. Böylesi bir gelişme şu anda, kurallara aşırı sıkı bağlılığıyla bilinen Genel Kabul Görmüş Muhasebe Prensipleri’nin, yöneticilere ve denetçilere daha geniş yorumlama alanı bırakan çok daha basit bir dizi prensipten ibaret Finansal Raporlama Standartları’na geçirilmesiyle ABD’li muhasebecilik mesleğinde de yaşanmakta. Her ne kadar bu geçişin sebeplerinden biri, farklı ülke standartlarını birbirleriyle uyumlu hale getirmek ise de diğer bir neden de muhasebecilerin ve hukuk profesyonellerinin güvenilirliklerinin ve verdikleri kararlarının desteklenmesiyle kurallara bağlı kalarak elde edilen sonuçlardan çok daha iyi neticeler alınabileceğine dair her geçen gün taraftar sayısını arttıran bakış açısıdır.

Yöneticiler, sanat ile bilim arasındaki sınırı değerlendirirken, artistik özgürlüğün, farkında olmadan sanatçıların çevresindeki ve onlara destek olan insanlara da “nüfuz etmesinden” sakınmalıdır. Her ne kadar bir kalp ameliyatı, artistik bir özgürlük gerektirse de hastanın ameliyat öncesi hazırlanmasına hizmet edenlerin, hastanın ameliyat odasına sıkı sıkıya belirlenmiş kurallar çerçevesinde ulaştırılması için talimatlara harfiyen uyması şarttır. Eğer bir uygulama mükemmelleştirilir ve eksiksiz bir şekilde tanımlanıp dökümante edilirse o zaman olası sanatsal katkıların neredeyse hiçbir önemi kalmaz ve muhtemelen çok da tehlikeli sonuçlar yaratabilir.

Modern süreç yönetimindeki farklılıkları ezme eğilimlerine rağmen biz günümüzde pek çok işletmede hem bilimin hem sanatın oynayacağı önemli roller olduğunu düşünüyoruz. Sanat, katışıksız bir bilimsel sürecin asla kopyalayamayacağı şekilde esnekliğe, yaratıcılığa ve dinamizme kucak açar. Dikkatlice yorumlanan ve yönetilen artistik süreçler, uygulandıkları şirkete, kopyalanması, ticarileştirilmesi veya dışarıya yaptırılması hiç de kolay olmayan bir özgünlük avantajı yaratır. Süreç yönetiminin sarkacı, on yıllardır standartlaştırma ve bilimin kontrolüne doğru sallanıp duruyor. Ancak bu tip süreçlerin sınırlarının fark edilmesinin ve sanatçı özgürlüğünün ne dereceye kadar muhafaza edilmesi veya eski konumuna getirilmesi gerektiğinin ciddi bir şekilde düşünülmesinin vakti gelmiş gibi görünüyor.

İş idaresi misafir doçenti olan Joseph M. Hall ([email protected]), ile operasyonel yönetim profesörü olan M. Eric Johnson ([email protected]), New Hampshire, Hanover’deki Dartmouth’s Tuck Scool of Business’de Glassmeyer/ McNamee Dijital Stratejiler Merkezi’nde çalışmaktadır.

» Süreç standardizasyonu, aslında son derece ironik bir şekilde optimize etmeyi amaçladığı sürecin altını oyabilir. Zira süreçlerin çoğu, sımsıkı kontrol edilmek yerine bir sanatçının ellerine teslim edilirlerse mükemmel sonuçlar verebilir.

» Bir sürecin, sanatsal yanlarının bilimsel yanlarından daha ağır basıp basmadığına karar vermek için şu koşullara bakmalısınız: Sürecin girdileri farklılık gösteriyor mu (örneğin bir piyanonun ses kutusunun üretiminde kullanılan ahşap parçaların hiçbiri aynı değildir) ve müşteriler, sürecin çıktısındaki farklılıkların kıymetini biliyor mu (her konser piyanisti kendi piyanosunun farklı bir tınısı ve değişik bir ruhu olmasını ister)?

» Eğer bir sürecin artistik olduğuna karar verdiyseniz o zaman çalışanlarınıza, becerilerini, karar verme yeteneklerini ve takdir etme ile haz alma kültürlerini, belirsizlik ortamlarında daha da çok geliştirmeleri yönünde yatırım yapın.

Standartlaşma sadece sorumlulukları sınırlandırmakla kalmaz, aynı zamanda çalışanların otomatik pilota geçmelerini de sağlar.

Uygulama Önerileri

Hall And Johnson’ın çerçeve çalışması, şirketlere sanatsal süreçlerin nerelerde değer kattığını ve onları nasıl uygulamaları gerektiğini tanımlamalarında yardımcı olabilir. Burada aşağıdaki 3 soruya nasıl cevap verildiği önemlidir.

» Sanatsal süreçler, nerelerde mantıklıdır ve standartlaştırılmış süreçler, nerelere uygulanmalıdır?

Örnek: Ritz-Carlton’da, çalışanların misafirlere nasıl hizmet vereceklerini tanzim eden bir dizi katı kural yıllardır uygulanmaktaydı. Ancak müşterilerin, her geçen gün daha da farklılaşmasıyla bu oteller zincirinin üst yönetimi, standart yaklaşımların, müşterilerinin tüm ihtiyaçlarını karşılamakta yetersiz kaldığını keşfetti. Müşteriler, artık farklılıklara değer verdiğinden (yani her biri özel muamele görmek istediğinden) ve bu tür bir farklılaşma kurallarla sıkboğaz edilemeyeceğinden sanatsal süreçleri devreye sokmak gerekiyordu. Bu yüzden Ritz, ön büro yöneticilerine, bagaj taşıyıcılara ve restorandaki garsonlara, kendi karar verme süreçlerinde daha fazla özgürlük tanıdı, ancak bu arada odaların temizlenmesi ve diğer hizmetlerin aksamaması için katı kurallar tanımlamayı da ihmal etmedi. Sonuç, müşteriler, çalışanların kişiye özel temas kurma becerilerinden olağanüstü etkilendi.

» Sanatçılar ve sanatsal süreçler nasıl geliştirilebilir?

Örnek: Steinway & Sons’da, ses kutusunun biçimlendirilmesi ve piyanoların verdikleri tını ile hissin mükemmelleştirilmesini sağlayan nihai akort aşaması, bu şirketin ayakta kalmasını sağlayan el emeğine dayalı becerilerin uygulandığı kritik adımdır. Steinway, yeni akortçularını, bu el emeği ustalarının beceri ve kültürleriyle yoğurmak için klasik tarzda işleyen birebir çıraklık eğitimi uygular. Bu artistik süreci şekillendiren ise taleplerinin sonu asla gelmeyen konser piyanistlerinin geri beslemeleridir.

» Standartlaştırılmış olanlarla birlikte artistik süreçleri nasıl yönetmeli?

Örnek: Massachusetts General Hospital (MGH), maliyetlerin düşürülmesi ve kalitenin artırılmasını hedefleyen hasta bakım sürecinin standartlaştırılmasındaki inovasyon şampiyonluğunu, uzun yıllardır kimseye bırakmıyor. Kalp damarlarının açılması gibi karmaşık ameliyatlarda MGH, cerrahlarına artistik kararlar verme özgürlüğünü tanıyor, ancak ameliyat öncesi ve ameliyat sonrası süreçlerin neredeyse tamamını standartlaştırmayı da ihmal etmiyor. Sanatsal süreçlerin performansı, hastalarla birebir yapılan mülakatlarla değerlendirilirken standartlaştırılmış süreçlerin performansı ise katı kurallar ve ölçümlerle hesaplanıp titiz bir değerlendirmeye tabi tutuluyor.

Süreç Matrisi
Bu basit araç, yöneticilere süreçleri nasıl kategorilendirebilecekleri ve onları nasıl değiştirebilecekleri veya değiştirmeleri gerektiği konusunda yardımcı olabilir.

Artistik bir sürecin, tıpkı müşteri geri beslemeleri gibi harici başarı ölçümlerine bel bağlaması gerekir.

Yığınsal Süreçler
Çıktıdaki farklılıkları ortadan kaldırmak için tasarlanmış standartlaştırılmış süreçlerdir. Hedefin, birbirinin tıpatıp aynısı, sınırlı sayıda ürün ve hizmet üretmek olduğu durumlar için uygundur. Bu gibi durumlarda, tüm sanatsal kaygıların bir yana bırakılması gerekir.
Yığınsal süreçlerin en yaygın kullanıldığı alanlar arasında demir çelik, otomobil ve tüketici finansmanı hizmetleri sayılabilir.

Yığınsal Özelleştirme
Çıktıda kontrol edilebilir farklılıklar üretmek için bilimsel bir süreç kullanır. Dell marka PC’lerde, siparişe göre montaj ve BMW’nin otomobilini “Kendin Tasarla” programları bu kategoriye girer. Her ne kadar olası kombinasyon sayısı devasa da olsa (BMW 130 milyondan fazla konfigürasyon yaptığını iddia ediyor), çıktı farklılığı önceden belirlenmiş kombinasyonlarla sınırlıdır. Pek çok durumda yığınsal özelleştirme, kontrol ve farklılıklar dünyalarını en iyi birleştiren çözümdür. Ancak müşteri taleplerinin aşırıya kaçtığı durumlarda (“ofisime uygun desende kumaş kaplı gövdesi olan pembe bir bilgisayar istiyorum” gibi) bu çözüm de işe yaramaz.

Yeni Doğmuş veya Arızalı Süreçler
Müşterinin talep ettiği hassaslıkta çıktı üretemez. Bir ürün veya hizmet, yepyeni malzemeler, teknolojiler veya tasarımlar kullandığında kontrol dışı süreçler çok yaygındır. Bu tip durumlarda, yöneticilerin, çıktıdaki farklılıkların kontrolünün fizibıl veya arzu edilir olup olmadığına bakması gerekir. Eğer farklılıklar kontrol edilemiyor ve müşteri bu duruma ikna edilebiliyorsa o zaman çözüm, artistik bir süreç olabilir. Eğer müşteri farklılıklara tolerans göstermiyorsa o zaman sorunun nedenlerine ve standart bir sürece odaklanılmalıdır.
Boeing, karbon kompozit gövdeye sahip ilk ticari uçağı olan 787 Dreamline’da bu yöntemi uygulamıştı. Bu şirket, uçağın gövde parçalarını üretecek süreçleri standartlaştırmayı öğrenmek için sayısız deneme uçuşu yapmıştı.

Artistik Süreçler
Ürün veya hizmetlerde, müşterinin değer vereceği farklılıklar yaratmak için ortamdaki belirsizliklerden birer kaldıraç olarak faydalanırlar. Doğrudan ustalarının deneyimine ve kararlarına bel bağlarlar. Örnekleri arasında, Steinway piyanolarının üretimi, uçuşlarda yolculara verilen hizmet ve yepyeni yazılımlar geliştirmek sayılsa da çok az süreç bu kriterin hakkını verebilir.
Sanatsal bir süreçte karar kılmadan önce müşterilerin gerçekten çıktı farklılığına değer verip vermediğinden emin olmak gerekir. Zira bazı yöneticiler, müşterilerinin çoğu aslında standart bir ürün talep ettiği halde artistik bir çıktı üretmeleri gerektiğine inanarak kendi kendilerini kandırır.

Süreçlerin Çoğu Birer Sanattır
Kişiye özel veya dünyada bir eşi benzeri daha olmayan çıktılar üreten artistik yaklaşımlar, aslında pek çok sürece uygulanabilir. İşte örnekleri:

Liderlik Eğitimi
Bireylerin kendini tanıma ve karar verme yeteneklerinin geliştirilmesi oldukça zaman alıcıdır ve birebir koçluk gerektirir.

Denetim
Yeni uluslararası raporlama standartlarıyla ilgili yığınla prensibin uygulanması çerçevesinde, her firmaya has özel bilgilerin derinlemesine anlaşılması ve hangi cevabın en doğrusu olacağına karar verilmesi için sağlam bir muhakeme yeteneği şarttır.

Hedge Fon Yönetimi
Her ne kadar günümüzde bilgisayar simülasyonları, risk tahminleri bile yapabiliyor olsa da nihai sözü söylemek için yine de insana ihtiyaç duyulmaktadır.

Müşteri Hizmetleri
Müşterilerin hepsinin tek tek memnun edilmesi için ön büro çalışanlarının ezberlerini bozup hangi tarzın en iyisi olacağını hissediyorlarsa ona göre davranmaları gerekebilir.

Yazılım Geliştirme
Yeni bir uygulama geliştirmek için kod yazımı sürecinde, programın müşterilerin tüm ihtiyaçlarını çözebilecek şekilde mükemmelleştirilmesi ve hangi köşelerinin kırpılacağına karar verilmesi aşamalarında genellikle müşterilerle tekrar tekrar iletişim kurmak gerekir.

Müşteri İlişkileri Yönetimi
Kıymetli müşterilerin memnun edilmesi, genellikle standart sunumlara, kişiye özel bir dokunuşun eklenmesiyle mümkün olur.

İş Geliştirme
Yeni fırsatlar tanımlanması ve şirketin onlardan nasıl kazanç sağlayabileceğiyle ilgili yeni bir vizyon oluşturulması bir formüle indirgenemeyebilir.

Endüstriyel Tasarım
Müşterinin ihtiyaçlarını kışkırtıcı bir tasarımla birleştirmek için hayal gücüne ve deneyime gerek duyulur.

Bir Sanatsal Platform Olarak Bilim
Sayısız ürün ve hizmetin yaratılmasında hem sanatsal hem bilimsel süreçler rol oynar. Bu gibi durumlarda, bilimsel süreçlerin çıktılarının, sanatçıların üzerinde kendi hünerlerini döktürebilecekleri sağlam bir platform sunmaları gerekir. Ancak apayrı hedefleri ve farklı başarı ölçümleri olduğundan bu iki süreç türünün birbirinden kesinlikle ayrı tutulması şarttır.

Gelin şimdi Steinway&Sons’ın konser piyanolarını nasıl ürettiğine bir bakalım:

Müşteri-Odaklı Ölçümler
Artistik süreçlere, piyanistlerden gelen müşteri geri beslemeleri rehberlik eder.

Steinway’deki akortçular, ses performansını mükemmelleştirmek için telleri, tokmakları ve ara parçaları ayarlarken kendi sağduyularına güvenir.

Piyanoların tınısını ve verdiği hissi mükemmelleştirmek, tıpkı profesyonel piyanistlerin her birine özel enstrümanlar geliştiren akortçular gibi yetenekli ustaların verecekleri kararlara dayanan bir sanattır.

Bilim

Steinway, piyanonun olağanüstü hassas hareketli parçalarını üretmek için bilgisayar kontrollü makineler kullanıyor.
Bilimsel süreçlere, kabul edilebilir sınırlar dahilinde kalan çıktı yüzdesi gibi süreçsel geri beslemeler rehberlik eder.

Süreç-Odaklı Ölçümler
Bir piyanonun pek çok bileşeni standartlaştırılabilir. Bilimsel üretim süreçlerinin yardımıyla onların birbirinin tıpa tıp aynı üretilmesi sayesinde akortçuların katlanmak zorunda kalacakları karmaşa minimum seviyeye indirgenebilir.

Joseph M. Hall ve M. Eric Johnson