Büyükler Değil, Hızlılar Uzun Yaşıyor

Rekabet artıyor, ayakta kalan şirketlerin sayısı da düşüyor. Çok değil, sadece 50 yıl öncesinin “en büyükler” listesine giren şirketlerden çok önemli bölümü bugün hayatta değil. Uzmanlar, işin sırrının, büyüklük değil, “hızda” olduğuna dikkat çekiyorlar. OECD’nin yeni araştırması da aynı mesajı veriyor. Jack Welch ise “Bir kuruluştaki değişim hızı, kuruluş dışındaki değişim hızından düşükse, o kuruluşun sonu yakındır” uyarısını yapıyor.

İki yönetim danışmanı Jason Jennings ve Laurence Haughton, yazdıkları bir kitapla, yıllardır bilinen bir yaklaşımı ortadan kaldırdılar. “Büyük Balık Küçük Balığı Değil, Hızlı Balık Yavaş Balığı Yutar” adlı kitap, tam anlamıyla iş yaşamında büyük bir paradigma değişimine de işaret ediyordu. İki yazar şu saptamaya dikkat çekiyorlar:

“Besin, veri, para, insanlar, piyasalar, işlemler… Her şey son derece hızlı bir değişim geçiriyor. Elinize hangi ekonomi dergisini alsanız, ‘acele edin’ diyen ve bir yöneticinin veya şirketin hızla yükselişini anlatan öykü başlıklarıyla karşılaşıyorsunuz… Mali ve ekonomik haber kanalları, bazı şirketlerin ışık hızındaki hareketleriyle rakiplerini nasıl nefes alamaz duruma getirdiklerinin öyküleriyle dolu. Artık her yanda karşınıza çıkan yeni bir gerçek var: Artık küçüğü yutarak değil, yavaşı geçerek büyük olunuyor”.

Jennings ve Haughton, yeni dönemde başarıya ulaşacak şirketlerin “büyük” değil, “hızlı” olmaları gerektiğine dikkat çekiyorlar. Ancak, başarı sadece birkaç yıllık hızlı büyüme, başarılı mali tablolar ve sektöründe liderlik değil. Başarı, aynı zamanda “kalıcı olmak” ve “uzun ömürlü şirket” olmak anlamına da geliyor.

Bu iki yazarın saptamalarının bir benzerini ise OECD’nin yaptığı başka bir araştırmada görmek mümkün. Dünyada şirket ömürlerini ortaya koyan araştırmada çok önemli bir saptamaya da yer veriliyor… Buna göre, uzun ömürlü şirket olmanın sırrı, büyük olmaktan değil, hızlı olmaktan geçiyor.

“Hayat iksiri” yeterli mi?

Eric Bartelsman, Stefan Scarpetta ve Fabiano Schivardi tarafından yapılan “Şirketlerin Demografisi ve Hayatta Kalmaları” başlıklı araştırmada ilginç saptamalara ulaşılıyor.

*Ayakta kalma oranlarına bakıldığında giren şirketlerin ABD’de yüzde 20’si, İngiltere’nin üretim sektöründe yüzde 40’ı ilk 2 yılda başarısızlığa uğruyorlar. İki yılın sonunda sektörde kalan şirketlerin yüzde 50-80’i, 5 ve daha üzeri yıl yaşama şansına sahipler. Ancak, bir yılda sektörlere giren toplam şirketlerin sadece yüzde 40-50’si, 7 yılın ötesine geçebiliyor. Finlandiya ve İngiltere’de ilk yılda başarısız olan şirketlerin sayısı ABD’dekilerden oldukça yüksek. Diğer ülkeler ise benzer özellikler gösteriyor bu konuda.

*Şirketlerin kurulmasından hemen sonraki yıllarda başarısız olma şansları küçük birimlere kaymış durumda. Ayakta kalan şirketler ise sadece büyük olanlar değil, aynı zamanda hızlı büyüme eğiliminde olanlar. Bu nedenle pek çok ülkede sektörlerden çıkan şirketler ile giren şirketlerin sayısı benzerlik gösteriyor. Hatta ayakta kalan şirketlerin ortalama büyüklükleri hızla artıyor.

*Ayakta kalan şirketlerin net istihdam oranı büyümesi sektörler arasında farklılık gösteriyor. İleri teknoloji endüstrilerinin tümü kuruluş sonrası istihdam oranı artışında öndeler. Radyo, televizyon ve iletişim endüstrileri Finlandiya, İtalya, Portekiz ve ABD’de kuruluş sonrası daha hızlı büyüyorlar.

*ABD’de genç girişimler Avrupa’ya göre daha geniş bir faaliyet alanına sahip. Şirketler küçük başlıyor. Ancak eğer başarılı olurlarsa minimum verimlilik ölçeğine hızla ilerliyorlar.
Dalgaları yakalamak gerekiyor

Jennings ve Haughton’un kitabının yanı sıra, OECD’nin araştırmasında da “hızlı” olan şirketlere dikkat çekilirken, sektör ve ekonomik koşullara tepki vermenin önemi vurgulanıyor. Onlara göre, ayakta kalmak ve uzun ömürlü olmak için “hızlı tepki” vermek gerekiyor. Şirket satın alma kararından, yeni ürün piyasaya sunmaya; kar etmeyen şirketi kapatmadan, yönetici değiştirmeye, her alanda “dalgaları yakalamak” çok önemli.

Türkiye’de “uzun ömürlü” şirket konusunda araştırma yapan yönetim danışmanı Dr. Tunç Tekin Evcimen de benzer görüşlere sahip. Dr. Evcimen, “İş dünyasında kimi durumlarda büyük dalgalar oluşuyor. Bu dalgalar, kimi zaman karmaşıklaşıyor. Aslında şu anda da durum böyle ve şirketler için ayakta kalmak daha zorlaşıyor” diye konuşuyor. Dr. Evcimen, değerlendirmesine şöyle devam ediyor:

“Değişimi tahmin etmek ve hazırlanmak artık daha zor. Organizasyonun belirli konularda dengeyi kurması gerekiyor. Bu denge karşılaşılan zorluklara karşı hızla tepki verebilmeyi gerektiriyor. Bunun da en büyük aracı, katılımdan geçiyor. Tek bir kişinin geleceği tasarlaması ve şirketi kurtarması olanaklı olmuyor. Şirkette mevcut olan tüm akılların geleceğin tasarlanmasına katılması gerekiyor.

Bir dönem dünyada bilgi darboğazı vardı. Ne kadar çok bilgi gelirse karar da o kadar kaliteli oluyordu. Ama şimdi o kadar çok bilgi var ki bu bilgiler karar kalitesini arttırmıyor. Bugün de bilginin akılla işlenmesi konusunda darboğaz yaşanıyor.

Çevre koşulları hızlı değişiyor

İstanbul Üniversitesi İşletme Fakültesi öğretim üyelerinden Prof. Dr. Hayri Ülgen de “hız faktörünü”, uzun yaşam için hayati buluyor. Prof. Dr. Ülgen, “ Geleceğin şirketi olmak istiyorsak, şirketimizi canlı bir varlık olarak düşünmek gerekiyor” diyor. Ona göre, şirketin içindeki ve dışındaki faktörler çok hızlı değişiyor. Sektör koşulları, yöneticiler, uluslar arası ilişkiler, yeni rekabet, hükümetler, tüketici ve yeni eğilimler, şirketleri stratejilerini sürekli değiştirme konusunda canlı olmaya itiyor. Prof. Dr. Hayri Ülgen şu analizi yapıyor:

“Canlı varlık olarak gördüğümüz şirketlerin hayatını devam ettirebilmesi, günümüzün karmaşık ve çok hızlı değişen çevre şartlarında öğrenme yeteneğini arttırabilmesi ile mümkündür. Öte yandan girişimci yada kurucunun düşünce ve değer yargıları ile yönetim ve yetki devri anlayışı da çok önemlidir”

Prof. Dr. Hayri Ülgen, “çevresel koşullara hızlı uyum” konusunda Türkiye’den örnek olarak şu şirketlere dikkat çekiyor: “ Koç, Sabancı, Çukurova, Doğuş, Vestel, Tekfen, Eczacıbaşı”…

Baş döndürücü hıza rağmen

Jason Jennings, “1980’lere gelindiğinde devrim niteliğindeki yeni teknolojiler, konsolidasyon, beklenmedik müşteriler, sağlam mali kaynakları olan yeni rakipler ve değişim hızının çok artması, yönetim düzeyinde beklenmedik durumların baş döndürücü sayılara ulaşmasına neden oldu” diye konuşuyor. Ona göre, bu “baş döndürücü” döneme iyi ayak uyduranlar başarıya ulaştı, yok olma furyasına kapılmadı. Jennings şöyle anlatıyor:

“Gary Hamel’a göre, 1985 ila 1995 arasında Fortune1000 listesinde yer alan şirketlerden ancak 40’dan azı hisse bazında kazançların yıllık yüzde 25’den fazla artırabildiler. Bu da şirketlerin yüzde 96’sının, gidişe ayak uydurabilecek hızla olmadığını gösteriyor. S&P listesindeki şirketlerin ise yıllık reel büyüme oranı 1984 ila 1994 yılları arasında sadece 1.4 çıkıyordu.

Hamel’a göre, anlamlı büyüme gösteren 40 şirket, bunu maliyet düşürerek, yeniden hisse geri alımıyla, büyük birleşmelerle veya herhangi bir geleneksel hisse manipülasyonuyla başarmamışlardı. Tersine, Hamel’a göre, bu hızlı şirketler, bileşik yıllık cirolarını söz oknusu dönemde yüzde 25.3 oranında artırmışlardı”.

Welch’den gelen mesaja dikkat

İş dünyası 1980’lerdekinden daha hızlı olmayı gerektiriyor. Çünkü, rekabet daha acımasız ve yeni şirketler de yolda. O nedenle uzun ömürlü olmak için doğru stratejileri uygulamanın zamanı geliyor. Yönetim danışmanları bu noktada General Electric’in efsanevi CEO’su Jack Welch’in bir sözüne dikkat çekiyorlar: “Bir kuruluştaki değişim hızı, kuruluş dışındaki değişim hızından düşükse, o kuruluşun sonu yakındır”.

Welch’in uyarısı, yakın gelecekte daha da zorlaşacak rekabet nedeniyle çok anlamlı. Prof. Dr. Hayri Ülgen de aynı fikirde ve şu değerlendirmeyi yapıyor:

“Hayatta kalmanın daha zor olacağı kesin. Şirketler artık bırakın bölgesel yada yöresel kalmayı, ulusal boyutları da aşarak uluslararası boyutlarda faaliyette bulunmak zorundadır. Gümrük duvarları kalkmış, vergi oranları düşmüş, koruma tarihte kalmıştır. Hayatta kalacak şirketler daha global düşünen, ulusal pazarlardan çok uluslararası pazarları ve rekabeti göze alan şirketler olacaktır. Bu durumda yöneticilerin yalnız ulusal düzeyde değil, uluslararası düzeyde ürün ve sermaye piyasalarını, müşteri ve aracıları, siyasal ve ekonomik koşulları dikkate almaları ve kararlarını uluslararası verilere dayandırmaları gerekecektir. Bu konuda da ülkemizden Beko, Arçelik, Lassa, Vestel, Taç Linen, Mavi Jean, L.C.Waikiki.gibi bir dizi başarılı uygulamalarıyla örnek göstermek mümkündür. Bu işletmelerimizin tümü misyon ve vizyonlarını uluslararası piyasa ve koşulları dikkate alarak belirlemişler, hedeflerini de buna göre oluşturmuşlardır”.

TÜRKİYE’YE ÖZEL ARAŞTIRMADAN ŞİRKETLERİN YAŞAM ANALİZİ

Dr. Tunç Tekin Evcimen/Yönetim Danışmanı

Türkiye’de şirketlerin yaşam ömrü konusunda pek araştırma yok. Yönetim danışmanı Dr. Tunç Tekin Evcimen, 215 şirket üzerinde bu yönde bir araştırma gerçekleştirmiş. Dr. Evcimen’in araştırmasından önce çıkan sonuçlar ise şöyle:

215 ŞİRKETİ KAPSAYAN ARAŞTIRMA Türkiye’de 215 şirketin üzerinde yapmış olduğum araştırmanın verilerini aktaracağım. Türkiye’de bu alanda veriler dağınıktır ve aslında tüm şirketlerin verisi şudur demek de çok yanlış. Ancak, bu araştırma size bir fikir verebilir.

GENÇLER DAHA FAZLA Türkiye’de ortalama şirket yaşı 18.2 genelde. Bu rakamın üzerine çıkanlar da var ama gençlerin sayısı da bir hayli fazla… Yüzde 30-40’lık bölümü 5 ve 10 yıllık şirketlerden oluşuyor. Uzun yaşayan şirketlere İş Bankası, Sümer Holding, değişerek gelen isimlerden Denizbank, Eczacıbaşı, Marshall, Kurtsan örnek olarak verilebilir. 

EN YAŞLI SEKTÖRLER Benim yaptığım araştırmadan çıkan sonuçlar, kimya ve metal sektörlerinde daha yüksek yaştaki şirketlerin ağırlıkta olduğunu gösteriyor. Bu sektörleri gıda, makine, otomotiv ve finans izliyor. Bunun en önemli nedenlerinden biri, bu sektörlerin çok uzun süreden beri var olmaları. Ayrıca, bazılarına girişin zor olması, yüksek yatırım gerektirmesi de yeni giriş olmamasına neden olabiliyor.

BİLİŞİM VE TURİZM Bilişim ve danışmanlık gibi sektörlerdeki şirketler ise daha genç. Bu da o alanların yeni doğmasından kaynaklanıyor. Turizm de genç bir sektör ve bazı alanlarına kolay girildiği için şirket sayısı fazla. Bilişim sektörüne hem eskiden beri var olan şirketler girdi hem de yeni şirketler doğdu. Çok dinamik, hızlı değişen bir sektör. Bu hıza ayak uyduramayanlar ise eleniyor.

HIZLI BİR UYUM Uzun ömürlü şirketlere İş Bankası, Eczacıbaşı, Koç Holding, Sabancı Holding örnek verilebilir. Şirketin yaşam süresinin uzatılması, değişime ayak uydurmakla ilgili.

Şirketlerin de tıpkı ürünler gibi hayat eğrileri bulunuyor. Dolayısıyla, doğma, büyüme ve doygunluktan sonra ölüme geçmeden tekrar yeni bir büyümeyi sağlamak için de çevreye karşı hızlı bir uyum mekanizması oluşturması gerekiyor. Değişim gerçekleşmeden, onu görerek hazırlanması ve değişime göre konumunu değiştirmesi gerekiyor. Aksi takdirde ya çok geç oluyor ve yara alıyor ya da tamamen kurtarılamayacak hale geliyor. Değişimi yakalamak, anlamak ve aktif olmak çok önemli.

“UZUN ÖMÜRLÜ ŞİRKETLER SADECE KARA ODAKLI DEĞİLLER”

Prof. Dr. HAYRİ ÜLGEN / İstanbul Üniversitesi İşletme Fakültesi Sanayi İşletmeciliği Anabilim Dalı Başkanı

Fortune dergisinin “Dünyanın En Büyük 500 İşletmesi” sıralamasında yer alan çokuluslu işletmelerin ortalama yaşam süresinin  40 ile 50 yıl arasında olduğu ifade edilmiştir. Japonya ve Avrupa’da, Stratix Grubu tarafından yapılan bir araştırmada ise küçük ve büyük işletme ayrımı olmaksızın, işletmelerin ortalama yaşam beklentisinin 12,5 yıl olduğu görülmüştür.

EN YAŞLI ŞİRKETLER Bunun yanında, günümüzde 200 ve yukarı yaşlarda işletmeler de görülmektedir. Örneğin, bir İsveç şirketi olan Stora firması ile ilgili ilk yazılı kayıtlar 1288 yılından kalmadır. Bu firma, 704 yıl önce bir bakır madenini işletmekteydi. Günümüzde bu şirket kağıt, kağıt hamuru ve kimyasal madde üreticilerinden biridir.  Türkiye’de en eski aile şirketi 1777 yılında kurulmuş ve bu şirket dördüncü kuşağa kadar gelebilmiştir.

TÜRKİYE’DE TABLO NEDİR? Türkiye’de ortalama şirket ömrü ile ilgili sağlıklı bir istatiksel araştırma yapılıp yapılmadığı konusunda bilgi sahibi değilim. Ancak, Türkiye’de ortalama şirket ömrünün 17-20 yıl arasında değiştiğini düşünmekteyim. Bu ortalama oldukça düşük görülmektedir. Oysa, Türkiye’de esnaf olarak başlayan ve halen faaliyette bulunan asırlık şirketler de bulunmaktadır. Capital’in geçen sayılarından birinde de belirtildiği gibi, Şekerci Ali Muhittin Hacı Bekir, Kurukahveci Mehmet Efendi, Vefa Bozacısı bunlara örnektir. Ancak, genelde uzun ömürlü sermaye şirketlerinin çoğunun tek bir sektöre bağlı kalmadığı, birçok sektörde faaliyet gösterdikleri görülmektedir. 

ONLARIN ORTAK ÖZELLİKLERİ Stanford Üniversitesi profesörlerinden James Collins ve Jerry Porras tarafından yürütülen bir araştırmada, uzun ömürlü işletmelerin çevrelerine karşı daha duyarlı oldukları ve güçlü bir kimlik anlayışına sahip oldukları görülmüştür. İşin ilginç yanı, bu şirketler ortaklarının kazancını veya kar paylarını en yüksek düzeye çıkarmaya düşük bir öncelik tanıyorlardı. Uzun ömürlü uluslararası şirketlere örnek olarak; IBM, General Motors, Ford Motor Co., Philips Electronics, Royal Dutch/Shell, Exxon, Procter&Gamble, Unilever, Coca-Cola gösterilebilir. Bu gibi şirketler de başta şahıs ya da aile şirketi olarak kurulmuş, ancak kısa süre içinde  kurumsallaşarak büyüyüp gelişmişlerdir.

“ŞİRKET ÖMRÜ 80 YILDA 65’DEN 15’E KADAR GERİLEDİ”

ORTALAMA ÖMÜR DÜŞÜYOR

Sektörlere göre şirket ömrüne dair veri bulamıyoruz. Ancak, 1896’ya kadar gittiğimizde Dow Jones’daki şirketlerden bugün ayakta kalan tek şirketin General Electric olduğunu görüyoruz.

1957’den itibaren Standard & Poors var ve bunun ilk 500’ünde yer alan şirketlerden yaklaşık 70’i, yani sadece yüzde 15’i bugün hala varlığını sürdürebiliyor. Buradan da şöyle bir sonuç çıkarıyoruz; 80 yıl önce 65 olan ortalama şirket ömrü 1995’de 20, bugün de 15’in altına düşmüş oluyor. Bunun nedeni, bence internette yaşanan patlama ve sonrasındaki çöküş…

İŞİNİ İYİ YAPAMAYAN GİDER

Şirket ömrü, küreselleşme, artan rekabet ve çok hızlı değişen teknoloji gibi dış faktörlerden dolayı azalma gösteriyor. Bu nedenlerden dolayı işlerini iyi yapamayan şirketler, işlerini daha iyi yapan şirketler tarafından satın alınıyor ya da ele geçiriliyor.

İç faktörler ise genelde tek kişiye, know-how’a ve konuya odaklanmak şeklinde özetlenebilir. Şirketler, kendilerini yenileyemiyor ve işi bilen insanlarla yapabilecekleri diğer işlere girmiyorlarsa, zor zamanlar yaşıyorlar. Bu da Türkiye için önem taşıyor. Çünkü, Türkiye’de şirketler gerçekten güçlü liderlerle kurulmuş, herhangi bir konuda büyümüş şirketler. Bu durumu bir sonraki aşamaya taşıyamazlarsa, büyük sorunlar ortaya çıkabilir.

KUŞAK DEĞİŞİMİNİN GETİRDİĞİ

Türkiye’deki şirketlerde birinci kuşaktan ikinci kuşağa geçmek, ilk girdikleri ve büyüdükleri sektörden, ikinci sektöre geçme konusunda yaşanan başarı ya da başarısızlık, şirket ömürleri üzerinde büyük bir etken olur diye düşünüyorum.

Şirketler genelde ikinci ya da üçüncü kuşakta çok ortaklı veya halka açık oluyorlar. ABD’de ikinci ve üçüncü nesilde sektörlerinde ilk üçe giren ve aile kontrolünde olan şirket yok. Türk aile şirketlerinde de ikinci ve üçüncü nesillere geçerken aktarmanın nasıl yapılacağı, o jenerasyondaki ortaklık durumu ve sayıları, şirketlerin başarısını etkileyecektir diye düşünüyorum.

ÖMÜR UZAR MI?

Bu konuda istatistiksel bir örnek yok. Ama GE halka açık ve yaşamış bir şirket. Robert Bosch ise halka açık değil, bir vakfa ait. Bu şirketlerde ortak nokta şu; Şirketler kendilerini yenileyebildikleri sürece başarılı olabiliyorlar. Bu şirketler kendilerini gelecekte başarılı olmaya hazırlıyorlar. Örneğin, GE, elektronik ev eşyaları pazarında lider olduğu günlerde kazandığı parayı bu sektöre yatırmak yerine, yeni şirketler satın aldı. En başarılı genel müdürlerini bu görevden alıp, yönetim kuruluna getirdi ve onlara şirketlerin 10-20 yıllık stratejilerini hazırlama görevi verdi. Robert Bosch ise ölümünden 8-10 yıl önce akrabalarının, çocuklarının göreviyle profesyonellerinin görevini ayıracak bir “şirket anayasası” hazırlamıştı.

ÜÇ ORTAK ÖZELLİK

Ford, Sony, American Express ve 3M gibi uzun yaşayan şirketlerin üç ortak noktası bulunmuş. Birincisi, bunların hepsinde de büyümelerine yön veren sağlam ana değer ve temeller var. Fırsatçı bir yaklaşıma sahip değiller. Piyasada ne olursa olsun planlarına sadık kalıyorlar. İkinci özellikleri ise sistematik olarak para kazanmayan şirketlerini kapatıyorlar. Lider olmadıkları ya da lidere yakın olmadıkları pozisyondaki sektörlerden kendilerini kurtarıyorlar.

Bu  şirketler temelde para kazanmanın ötesinde de amaçlar güdüyorlar. Yani bir şahsa ait olmamaları ya da o şahsın bir zaman sonra varlığını vakıf benzeri kuruluşlara devrederek iş yönetiminden çıkması, ortak bir özellikleri. Şirketi yönetirken elbette para kazanmayı düşünecekler, ancak kazanılan paranın da sektörlere geri sokulması ve iyi kullanılması gerekiyor.