CEO’lara 24 Ders
Jeffrey Krames / Yazar Jeffrey Krames’ın uzmanlık alanı “liderlik” ve “CEO’lar”… Bu konuda kitaplar yazıyor, araştırmalar yapıyor. “En İyi CEO’lar”dan sonra “The Welch Way” (Welch’in Y...
Jeffrey Krames / Yazar
Jeffrey Krames’ın uzmanlık alanı “liderlik” ve “CEO’lar”… Bu konuda kitaplar yazıyor, araştırmalar yapıyor. “En İyi CEO’lar”dan sonra “The Welch Way” (Welch’in Yolu) adlı kitabını yazdı. Dünyanın önde gelen yöneticilerini başarıya taşıyan faktörleri, onların stratejilerini yakından izliyor. Son kitabında ise efsane CEO Jack Welch’in yönetim anlayışını ele alıyor. Krames, bütün bu çalışmalarından öne çıkan deneyimlerini ve yönetim derslerini, Capital ile paylaştı.
Yönetim alanında yazdığı kitaplarla tanınan Jeffrey Krames, son kitabı “The Welsh Way” (Welsh’in Yolu) ile dikkatleri üzerinde topladı. Kitabında efsane lider Welsh’i örnek göstererek, iyi yönetim için 24 öneride bulunan Krames, Welsh dışındaki başarılı CEO örneklerine de yer veriyor. Dell, IBM, Wal-Mart gibi dünyanın en değerli şirketlerinin CEO’larını inceleyen Krames, bu liderlerin ortak özelliğinin işlerini sevmeleri olduğunu söylüyor. Krames’a göre her kademede çalışan kişinin işine tutkuyla bağlı olması son derece önemli. Krames, müşteri odaklılık, kültür değişimi ve geleceği okumak gibi kavramların şirketlerin yaşam eğrisinde etkili olduğuna inanıyor. Bu tür stratejileri gerçekleştiren liderlerin yarının dünyasında var olabileceğini düşünüyor. “En iyi CEO vaktinin yüzde 50’den fazlasını müşterileriyle beraber geçiren CEO’dur” diyen Krames, var olan bilgiye yeni şekiller veren liderlerin başarılı olduklarını söylüyor.
Jeffrey Krames’la yarının liderleri, başarılı CEO örnekleri ve son kitabı üzerine konuştuk.
Sizce dünyada efsane olarak kabul edilen CEO’ların ortak özellikleri neler?
CEO’ları başarılı kılan pek çok farklı özellik var. Fakat bunları birkaç başlık altında toplayabiliriz. Birincisi, başarılı bir lider, şirketine dışardan bakabilmeli. Liderin, şirketini müşterinin gözüyle görmesi ve analiz etmesi gerekiyor. Günümüzde pek çok CEO’nun bu yöntemi gerektiği gibi uygulamadığını görüyoruz. Belki müşterilerini düşünüyorlar. Ancak, onların gözüyle şirket süreçlerini yapılandırmakta zorluk çekiyorlar. Şirkete içerden bakmaları ise şirketlerin bir zaman sonra önlerini görmemelerine yol açıyor. Aslında burada CEO’ya büyük görev düşüyor. Bu nedenle bence en iyi CEO’lar, kendi zamanlarının yüzde 50’den fazlasını müşterileriyle geçiren kişilerdir.
Bu yöntemi uygulayan şirket ve CEO örnekleri var mı?
Örneğin, 1970’li ve 1980’li yıllarda, IBM ve GE gibi bugünün dev şirketleri, kendilerine müşteri gözüyle bakma yeteneklerini kaybetmişlerdi. Bu nedenle başları sürekli dertteydi. Daha sonra bu durum değişmeye başladı.
IBM’deki değişimi tetikleyen kişi, 2002 yılında şirketten emekli olan Lou Gerstner idi. Gerstner, IBM kötü durumdayken şirkete müşteri gözüyle bakarak vizyonunu değiştirdi. Bütün dünyayı dolaşarak dünya çapındaki müşterileriyle buluştu, onlarla toplantılar gerçekleştirdi. Bu sayede şirketin tekrar pazar içine odaklanmasını sağladı. Fark edilmeyen kopukluğu giderdi. Gestner’ın bu çalışması aynı zamanda IBM’in de dönüm noktası oldu.
Peki ikinci önemli başarı kriteri nedir?
Benim başarılı CEO’lar için ikinci kriterim ise heves ve istek. Başarılı CEO’ların ortak özelliklerine baktığınız zaman, hepsinin işlerine büyük bir heves duyduklarını görürsünüz. Sadece para için işe gitmezler. İşlerine sarılırlar, çünkü bu işi yapmayı seviyorlardır.
4 milyar dolarlık bir imparatorluğu yaratan Michael Dell ve 20 yıllık başarılı CEO geçmişiyle Jack Welch, bu duruma iyi birer örnek teşkil ediyor. Bu insanların hepsinin işlerine karşı tutkusu vardı. İşlerini çok seviyorlardı. En önemlisi, bunu bütün organizasyona başarılı şekilde yansıtabildiler.
İyi bir liderin şirket kültürünün önemini de anlaması gerekiyor. Bir organizasyon kültürünü değiştirmek ve dönüştürmek yapılacak en zor işlerden biridir. Bu kesinlikle kısa dönemde başarılacak bir durum değildir. Bir kültürün değiştirilmesi için yıllar gerekir.
Jack Welch de CEO olduğu dönemde firmanın kültürünü değiştirmeye çalışmıştı? Bu nasıl bir süreçti?
Jack Welch, 1981 yılında GE’nin CEO’su oldu. 10 yılını organizasyonun kültürünü değiştirmek için harcadı. Sonuçta bahsettiğim ilk kriterle kültür değişimi doğru orantılı. GE’nin dışarıya dönük bir kültürü yoktu. Welch bunu değiştirerek dışardan içeriye doğru bir kültür oluşturmayı başardı.
Aynı olay IBM ve Lou Gersner için de geçerli. Her iki liderin de kültür değişimini gerçekleştirmek çok uzun zamanlarını aldı. Sonuçta bir organizasyonun DNA’sı kültürüdür. İyi CEO’lar, bunun önemini kavrayan ve değiştirmenin de ne kadar zor bir süreç olduğunu bilen kişilerdir.
Yine bu kriterlerle bağlantılı olarak iyi liderlerin bir sonraki jenerasyona yönelik ürün, süreç ve çözümler geliştirdiklerini görüyoruz.
Bir liderin, gelecek nesillerin ihtiyaçlarını anlaması nasıl mümkün? Geçmişte bu ileri görüşlülüğü başarmış liderler var mı?
Bill Gates, bunun en önemli örneklerinden biri. Gates, 1985 yılında geleceği görmüştü. Geleceğin yazılım sektöründe olduğunu o zamanlarda anlayabilmişti. Bu keşif, şirket için büyük bir avantajdı. Gates, bu avantajı kullanarak şirketini farklı bir noktada konumlandırdı.
1962’de Wal-Martı’ı kuran Sam Walton da bu türden bir lider. Şu anda dünyanın en büyük şirketlerinden bir tanesini, bu ileri görüşlülüğü sayesinde kurdu. “İskonto”nun gelecekte ne kadar önemli bir hal alacağını o yıllardan gördü.
Yine Jack Welch, şirket içinde yaptığı yeniliklerle bu kriteri yerine getiren başka bir örnek. GE uzun yıllardır imalat sektörüne yoğunlaşmış bir şirketti. Welch ise geleceğin hizmet sektöründe olduğunu gördü. Bu nedenle finansal hizmetlere büyük önem verdi. Geçmiş tecrübelerle bu yeni yaklaşımı birleştirdi.
Başka hangi başarı kriterleri önemli?
Başarılı liderlerin öğrenmeye açık kişiler olması gerekiyor. Öğrenmeye açık olduğunuz zaman gelecekle ilgili tahminler yapmanız çok da zor olmaz. Zaten bu kitabımda bahsettiğim başka bir özellik. Öğrenen liderler öğrenen organizasyonu tetikleyecektir. Tabi ki liderlerin öğrendikleri yeni süreçleri şirket vizyonuna uygulamaları da önemli.
Bir şirketin bütün yanıtlarını bildiğini düşünmesi kadar yanlış bir tutum olamaz. Kimse bütün yanıtlara sahip değildir. Jack Welch her zaman iş paydaşlarından çok şey öğrendiğini söyler. Açıkçası, bu özelliğiyle de gurur duyar.
Bu nedenle Welch, şirketinde nereden gelirse gelsin en iyi fikirlerin uygulanması için çalışmış bir kişi. Ben çok az liderin bilgiye yeni şekiller verebildiğini düşünüyorum. Welch, 1992’de 6 Sigma sistemini uygulamaya başladığında da bütün bu süreçleri düşünmüştü. Şu anda bu sistem GE’nin en önemli girişimi olarak devam ediyor.
Welch ilk kez 2000 yılında işi bırakacağını söylemişti, fakat yerine geçecek kişiyi bir türlü seçemedi. Bu nedenle 1 yıl sonra işi bıraktığı söyleniyor. Bu nasıl bir süreçti. Welch’in şirket içindeki çalışanlarına yakınlığı biliniyor. Yerine bir yönetici yetiştirmemiş miydi?
Aslında bu pek de doğru bir yaklaşım değil. Welch yerine birisini yetiştiremediği için fazladan bir yıl işin başında kalmış değil. Aslında 2000’lerin başında yerine Immelt’in geçeceğini söylemişti. Bir yıl daha fazla işin başında kalmasının nedeni Honeywell ile olan anlaşmayı tamamlayabilmekti. Ne yazık ki bu birleşme gerçekleşmedi. Yoksa, Welch CEO’luk görevini aktif olarak yürütürken kendi yerine geçecek kişinin arayışına girmişti. Tam 7 yıl şirket içinde bu kişinin kim olacağı araştırıldı, tartışıldı.
Liderin, şirket için önemi nedir? CEO’su geldikten sonra büyük dönüşüm geçiren şirketler oldu mu?
Ben tek başına bütün firmanın süreçlerini değiştirmiş örnek hatırlamıyorum. Sadece kendisi şirketten ayrılmasına rağmen halen oturttuğu kültürün devam ettiği örnekler var. Wal-Mart bunun başında geliyor. 10 yıl öncesinde şirketi kuran kişi ölmesine rağmen halen aynı kültür devam ediyor. Bence güçlü liderler şirketlerini belirli bir döngüye oturtmayı başarmış kişilerdir. Önemli olan, diğer bir nokta ise lider bir şekilde firmadan ayrıldıktan sonra da kültürün devam edebilmesidir. Yeni gelen kişi ise firmanın odak noktasını ve vizyonunu düşünerek şirkete yeni değerler katmalıdır. Buna yine en iyi örnek Jack Welch olacaktır.
GE’nin yönetim anlayışı Welch’den önce de pek çok kitabın konusu olmuştu. Welch, göreve geldiğinde şirkete katabileceği fazla bir şey yok gibi gözüküyordu. Fakat Welch firmanın ihtilaçlarını iyi tahlil etti. Bunun sonucunda da firmanın geleceğini hizmet sektöründe gördü. Finansal hizmetlere ağırlık verdi, mutfak uygulamalarıyla ilgili işlerden çıktı. Özellikle o dönemde GE mutfak aletleri sektöründe de çok iyi bir durumdaydı. Fakat Welch şirketin uzun dönemde geleceğinin tost makinesinden çok CT Scanner’larda olduğunu gördü. Yaklaşık 20 yılını firmayı başından sonuna yeniden inşa ederek geçirdi.
Kitaplarınızı özellikle çalışan kişilerin kariyerlerinde değişiklik yaratabilmeleri için yazdığınızı söylüyorsunuz. Bu stratejiler sadece tepe yöneticiler için mi? Yoksa her kademede çalışan kişiler için bu stratejiler uygulanabilir mi?
Bir iş insanını işinde iyi kılan etkenler hangi seviyede olursa olsun aynıdır. Tek başına çalışsanız da, orta kademe bir yönetici olsanız da bu kurallar değişmez. Daha başarılı olan kişileri ayırt eden özellik ise bu kişilerin yaptıkları işi çok sevmeleridir.
Benim kitaplarım için üstünde çalıştığım bütün CEO’larda istisnasız bu özellik mevcut. Bu kişiler, işlerine tutku derecesinde bağlı olan insanlardır. Sabah erkenden kalkıp işe gitmeyi, daha sonrada yeni şeyler denemeyi seviyorlar.
Bunun dışında, çalışan kişinin, işlere kendi bakış açısından bakmaması gerekiyor. Aslında bu en kritik konulardan bir tanesi. Herkesin iş paydaşlarının gözünden işe bakması gerekli. Örneğin, müşterinin bakış açısından baktıkları zaman, “ben yaptığım işle müşterilere ne katabilirim?” diye sormaları gerekiyor. Bunu sorgularken iş açısından da katma değer yaratmaları önemli. Bugün çok az çalışanda bu tür özellikler var.
Kendi kalıplarının içine sıkışmış insanlar çoğunlukta. İnsanların kendilerini sorumlu ve sayılabilir kılması kendi elinde. Sonuçta bir kişinin gerekli bütün eğitimleri almasından ya da kendisini yetiştirmesinden firma sorumlu değildir. Bu bireyin kendi sorumluluğudur.
Peter Drucker her zaman gelişimin bireysel gelişmeyle başladığını söyler. İnsanlar büyük kuruluşların içinde çalışsalar bile kendilerini yetiştirmek onların sorumluluğunda. Peter Drucker, kim doğru diye bir sorunun çok yanlış bir yaklaşım olduğunu söyler. “Ne doğru?” diye sormak gerekli. Sonuçta insanların üretken olması bu soruya bağlı. Bireylerin kendi isteklerini müşteri ve şirket ihtiyaçlarının altında konumlandırması gerekiyor. Bencil davranmak çözüm değil. Bütün işe bir bütün olarak bakmak gerekli. Sadece kendilerinin içinde olduğu bir parçasına bakarak işleri çözümlemeleri ve başarılı olmaları mümkün değil.
WELCH DÖNÜŞÜMÜ NASIL GERÇEKLEŞTİRDİ?
Welsh ilk kez göreve geldiği zaman şirketin durumu kötüydü. Bu durumda Welch’in izlediği ilk strateji neydi? Dönüşümün başlangıcını tetikleyen Welch’in hangi özelliğiydi?
“YENİDEN DÖNÜŞÜM” STRATEJİSİ
Welch ilk kez göreve geldiği zaman gerçekten de şirketin hisse değeri bir türlü artmıyordu. O, şirketin bir değişim sürecine ihtiyacı olduğunu düşündü. Şirketin içinde olduğu belirli işlerde düzenleme yapması gerektiğini anladı. Bazı işlerin ise GE’nin geleceğinde yeri olmadığını düşündü. Bu nedenle “yeniden dönüşüm” adını verdiği bir strateji uygulamaya başladı. Buna göre GE’nin geleceğinde yeri olan bütün şirketlerin üç dönüşüm sürecine uyması gerekiyordu. Bunlardan ilki hizmet, ikincisi teknoloji üçüncüsü ise ana faaliyet konusu odaklı işlerdi.
ÇEMBERE UYMAYANI UZAKLAŞTIRDI
Bu çemberlere uymayan her şirketin düzeltilmesi, kapatılması ya da satılması gerektiğini düşündü. Bu nedenle radikal bir karar alarak, o yıllarda GE’nin yüzden fazla işini sattı. Fakat bundan çok daha fazlasını da şirkete kattı. Bunlardan bir tanesi de 1984 yılında RCA firmasıyla gerçekleştirdiği birleşmeydi. Bu şirket GE’ye radyo yayın firması olan MBC’yi kazandırdı. Welch ayrıca GE’nin geleceğinin finans hizmet sektöründe olduğunu düşündü. Bugün GE’nin finansal hizmetler konusundaki sermayesi firmanın karının yarıdan fazlasını oluşturuyor.
ÇİFT HANELİ BÜYÜME SAĞLADI
Ayrıca firmanın çift haneli büyüme yakalamasını sağladı. Şirketin kültürünü değiştirdi. Şirket eskiden kendi iç süreçleriyle ilgilenirken, artık müşterilerin istekleri ve sorunları ön plana çıktı. GE’nin eski kültürü hem riskli hem de sıkışmış bir kültürdü. Açılımı tetiklemek için Welch, dışarıda çalışmak, 6Sigma ve globalleşme gibi konuların üstüne gitti.
İMALAT DİNAZORUNU YOK ETTİ
“İmalat dinazoru” olan şirketi hizmet güç ünitesi haline getirdi. Welch’in 10 yılı içinde GE’nin pazar aktif büyüklüğü 600 milyar dolar seviyesine çıktı. Çok değerli bir şirket yarattı. Şu anda da en büyük firmalardan bir tanesi ama muhtemelen artık bir numara değil. Bu nedenle şirketin baştan aşağıya değiştirdi diyebiliriz.
WELCH HATA YAPTI MI
GE’ye yeni gelen CEO’nun “yeni bir dönem, yeni stratejiler demek” diyerek, GE’yi farklı bir yola soktuğu görülüyor. Özellikle 11 Eylül ve Irak savaşı sırasında şirketin performansının düştüğünü söylüyor yeni CEO Immelt. Ayrıca yeni sektörlere gireceğinin sinyallerini veriyor. Sizce yapılmış bir hata var mıydı?
Bu aslında oldukça zor bir soru. Jack WelCh her zaman bazı konularda çok hızlı olmadığını kabul etti. Fakat genel olarak bakıldığında, o, yüzyılın efsane lideri olarak gözüküyor. Yaptığı çalışmalarla da bunu ispat etmiş bir kişi. Fakat yine de kendisi de bazı konularda yavaş olduğunu düşünüyordu.
Aslında her zaman hızın öneminden ve işleri hızlı yapmaktan bahseden bir kişiydi. Buna en iyi örnek Welch’in şirketi dönüştürme sürecinin beklenenden daha yavaş işlemiş olması. Şirketi servis işine sokmak için oldukça uzun zaman geçirdi. Ürün hizmetleriyle ilgili girişim şirket içinde. Ancak, 1990’ların ortalarına doğru tam anlamıyla oturdu. Bu daha sonra GE’nin in önemli hizmetlerinden bir tanesi haline geldi. Yine de Welch, hizmet işine çok daha önceleri girmek istemişti.
Welch, bir diğer yanlışlığı da Honeywell’le olan birleşmesini gerçekleştiremediği için yaptığını düşünüyordu. Bu birleşmeyi tamamlayamadan işi bırakmak zorunda kaldı. Son yılında GE’de gerçekleştirmek istediği en önemli iş bu birleşmeydi. Avrupa düzen ve yönetimiyle yaşanan sorunlar nedeniyle birleşme sonlanmadı. Bu atılım GE’yi çok daha büyük ve değerli bir şirket yapacaktı. Fakat birleşme başarıyla sonuçlanmadı. Welsh iş hayatına baktığı zaman bu konuda da büyük bir pişmanlık duyduğunu her zaman dile getirir.
DEVRİM YARATAN CEO’LAR
Sizce dünyada yeni dönem CEO’lar arasında kimler Welch gibi devrim yaratacak nitelikte? Nedenleriyle anlatır mısınız?
“En iyi CEO’lar” isimli kitabımda Intel’in kurucusu olan Andy Grove’dan bahsetmiştim. Grove şu anda emekli oldu, fakat daha önceleri çok önemli ve başarılı bir CEO idi.
Micheal Dell’i de başarılı ve farklı CEO’lar arasında sayabiliriz. Çok özel bir kişilik. Fortune 500 listesine girmiş en genç CEO oldu. Texas’da bir üniversite öğrencisiyken bilgisayar satmaya başladı. İlk başlarda bütün siparişleri tedarik etmek için gerekli parası yoktu. Bu durumdan avantaj çıkartmayı da bildi. Daha sonraları şirketin modelini bunun üstüne oturttu. Bugün hiçbir firma Dell’in yaptığı gibi müşteri ihtiyaçlarına odaklanmamıştır. Aynı zamanda şirketin ihtiyaçları da ön planda. Bunun en önemli nedeni müşteri tam olarak ne istediğini firmaya bildirmeden, şirket ürün üretmiyor. Bu da müşteri ve şirket için büyük bir avantaj. Dell’in firması tam anlamıyla müşteri istekleri üstüne kurulu bir profil çiziyor. Fakat daha sonra Dell 1990’lı yıllarda internetin ortaya çıkmasıyla bu aracın geleceği şekillendireceğini gördü. Bu aracın kendi işinde verimli çalışması için de çok önemli olduğunu anladı. Halen Dell’in hedefi, bütün bilgisayarlarını internet üzerinden müşterilerine ulaştırmak. Böyle çalışmanın şirket için şirketin süreçlerinde de kolaylık sağlayacağını düşünüyor.
18 ay önce Micheal Dell’le konuştuğum zaman günde 70 milyon dolarlık bilgisayar satışını internet üzerinden yapabiliyordu. Bu gerçekten de inanılmaz bir rakam. Bence Dell, çok iyi bir fikirle bu şirketi kurdu. Dell şirketi kadar çok az şirket müşterisine bu türden bir değer katar.
Bunun dışında bütün ihtiyaçları önceden keşfetmesi ve daha sonrada firmayı bu isteklere ve ihtiyaçlara göre yapılandırması çok önemli. Bunu yapabilen dünya üzerinde başka bir şirket yok. Bu günümüzün en büyük başarı hikayelerinden bir tanesidir.
Geleceğin liderleri nasıl olacak? Onlarda bugünkünden farklı ne gibi özellikler olmalı?
İŞLER KARIŞACAK
Gelecekte her sektörde her işin çok daha karışık bir hal alacağını düşünüyorum. Bu karışıklık liderlerin sorun çözme yeteneklerinin ön plana çıkmasını tetikleyecek. Sonuçta geleceğin CEO’ları farklı koşullara hızlı ve etkin bir şekilde yanıt veren kişiler olacak. Bunun dışında, şirketin gelecek süreçlerini benimsemeleri için ileri görüşlü liderlerin önemi artacak. Firmaların vizyonları çok önem kazanacak. Liderlerin de vizyon konusunda çok derin düşünmesi gerekecek.
YÖNETİM ÖNEM KAZANACAK
Bunun dışında yönetim becerileri ön plana çıkacak. Zaten iyi yönetin pek çok lider ortaya çıkacağını düşünüyorum. Sonuçta şirketler firmaların hem kısa hem de uzun dönemde başarılı olmasını sağlaması gerekecek. Bu durum da liderliren işlerini biraz daha fazlalaştıracak. Kendilerinden sonraki oluşabilecek durumları da bugünden yönetmeleri gerekecek.
UZUN DÖNEM BAKIŞ AÇISI
Amerika’da CEO’ların bir süreci yönetmek ya da sonuçlandırmak için kısıtlı süresi vardır. Zamanla yarışırlar. Bu nedenle şirketler kısa dönemli stratejiler belirlemek zorunda kalıyor. Kısa zamanlı işler için atılımda bulunuyorlar. Önümüzdeki yıl ya da yarı yıl için planlar oluşturabiliyorlar. Bu nedenle kısa dönemde başarı geliyor. Uzun dönem için bir strateji oluşturulmuyor. Fakat ilerde uzun dönemde de başarı sağlayacak liderler ön plana çıkacak. Her iki durumda da başarı yakalayan kişiler ön plana çıkacak.
Jeffrey Krames’ın uzmanlık alanı “liderlik” ve “CEO’lar”… Bu konuda kitaplar yazıyor, araştırmalar yapıyor. “En İyi CEO’lar”dan sonra “The Welch Way” (Welch’in Yolu) adlı kitabını yazdı. Dünyanın önde gelen yöneticilerini başarıya taşıyan faktörleri, onların stratejilerini yakından izliyor. Son kitabında ise efsane CEO Jack Welch’in yönetim anlayışını ele alıyor. Krames, bütün bu çalışmalarından öne çıkan deneyimlerini ve yönetim derslerini, Capital ile paylaştı.
Yönetim alanında yazdığı kitaplarla tanınan Jeffrey Krames, son kitabı “The Welsh Way” (Welsh’in Yolu) ile dikkatleri üzerinde topladı. Kitabında efsane lider Welsh’i örnek göstererek, iyi yönetim için 24 öneride bulunan Krames, Welsh dışındaki başarılı CEO örneklerine de yer veriyor. Dell, IBM, Wal-Mart gibi dünyanın en değerli şirketlerinin CEO’larını inceleyen Krames, bu liderlerin ortak özelliğinin işlerini sevmeleri olduğunu söylüyor. Krames’a göre her kademede çalışan kişinin işine tutkuyla bağlı olması son derece önemli. Krames, müşteri odaklılık, kültür değişimi ve geleceği okumak gibi kavramların şirketlerin yaşam eğrisinde etkili olduğuna inanıyor. Bu tür stratejileri gerçekleştiren liderlerin yarının dünyasında var olabileceğini düşünüyor. “En iyi CEO vaktinin yüzde 50’den fazlasını müşterileriyle beraber geçiren CEO’dur” diyen Krames, var olan bilgiye yeni şekiller veren liderlerin başarılı olduklarını söylüyor.
Jeffrey Krames’la yarının liderleri, başarılı CEO örnekleri ve son kitabı üzerine konuştuk.
Sizce dünyada efsane olarak kabul edilen CEO’ların ortak özellikleri neler?
CEO’ları başarılı kılan pek çok farklı özellik var. Fakat bunları birkaç başlık altında toplayabiliriz. Birincisi, başarılı bir lider, şirketine dışardan bakabilmeli. Liderin, şirketini müşterinin gözüyle görmesi ve analiz etmesi gerekiyor. Günümüzde pek çok CEO’nun bu yöntemi gerektiği gibi uygulamadığını görüyoruz. Belki müşterilerini düşünüyorlar. Ancak, onların gözüyle şirket süreçlerini yapılandırmakta zorluk çekiyorlar. Şirkete içerden bakmaları ise şirketlerin bir zaman sonra önlerini görmemelerine yol açıyor. Aslında burada CEO’ya büyük görev düşüyor. Bu nedenle bence en iyi CEO’lar, kendi zamanlarının yüzde 50’den fazlasını müşterileriyle geçiren kişilerdir.
Bu yöntemi uygulayan şirket ve CEO örnekleri var mı?
Örneğin, 1970’li ve 1980’li yıllarda, IBM ve GE gibi bugünün dev şirketleri, kendilerine müşteri gözüyle bakma yeteneklerini kaybetmişlerdi. Bu nedenle başları sürekli dertteydi. Daha sonra bu durum değişmeye başladı.
IBM’deki değişimi tetikleyen kişi, 2002 yılında şirketten emekli olan Lou Gerstner idi. Gerstner, IBM kötü durumdayken şirkete müşteri gözüyle bakarak vizyonunu değiştirdi. Bütün dünyayı dolaşarak dünya çapındaki müşterileriyle buluştu, onlarla toplantılar gerçekleştirdi. Bu sayede şirketin tekrar pazar içine odaklanmasını sağladı. Fark edilmeyen kopukluğu giderdi. Gestner’ın bu çalışması aynı zamanda IBM’in de dönüm noktası oldu.
Peki ikinci önemli başarı kriteri nedir?
Benim başarılı CEO’lar için ikinci kriterim ise heves ve istek. Başarılı CEO’ların ortak özelliklerine baktığınız zaman, hepsinin işlerine büyük bir heves duyduklarını görürsünüz. Sadece para için işe gitmezler. İşlerine sarılırlar, çünkü bu işi yapmayı seviyorlardır.
4 milyar dolarlık bir imparatorluğu yaratan Michael Dell ve 20 yıllık başarılı CEO geçmişiyle Jack Welch, bu duruma iyi birer örnek teşkil ediyor. Bu insanların hepsinin işlerine karşı tutkusu vardı. İşlerini çok seviyorlardı. En önemlisi, bunu bütün organizasyona başarılı şekilde yansıtabildiler.
İyi bir liderin şirket kültürünün önemini de anlaması gerekiyor. Bir organizasyon kültürünü değiştirmek ve dönüştürmek yapılacak en zor işlerden biridir. Bu kesinlikle kısa dönemde başarılacak bir durum değildir. Bir kültürün değiştirilmesi için yıllar gerekir.
Jack Welch de CEO olduğu dönemde firmanın kültürünü değiştirmeye çalışmıştı? Bu nasıl bir süreçti?
Jack Welch, 1981 yılında GE’nin CEO’su oldu. 10 yılını organizasyonun kültürünü değiştirmek için harcadı. Sonuçta bahsettiğim ilk kriterle kültür değişimi doğru orantılı. GE’nin dışarıya dönük bir kültürü yoktu. Welch bunu değiştirerek dışardan içeriye doğru bir kültür oluşturmayı başardı.
Aynı olay IBM ve Lou Gersner için de geçerli. Her iki liderin de kültür değişimini gerçekleştirmek çok uzun zamanlarını aldı. Sonuçta bir organizasyonun DNA’sı kültürüdür. İyi CEO’lar, bunun önemini kavrayan ve değiştirmenin de ne kadar zor bir süreç olduğunu bilen kişilerdir.
Yine bu kriterlerle bağlantılı olarak iyi liderlerin bir sonraki jenerasyona yönelik ürün, süreç ve çözümler geliştirdiklerini görüyoruz.
Bir liderin, gelecek nesillerin ihtiyaçlarını anlaması nasıl mümkün? Geçmişte bu ileri görüşlülüğü başarmış liderler var mı?
Bill Gates, bunun en önemli örneklerinden biri. Gates, 1985 yılında geleceği görmüştü. Geleceğin yazılım sektöründe olduğunu o zamanlarda anlayabilmişti. Bu keşif, şirket için büyük bir avantajdı. Gates, bu avantajı kullanarak şirketini farklı bir noktada konumlandırdı.
1962’de Wal-Martı’ı kuran Sam Walton da bu türden bir lider. Şu anda dünyanın en büyük şirketlerinden bir tanesini, bu ileri görüşlülüğü sayesinde kurdu. “İskonto”nun gelecekte ne kadar önemli bir hal alacağını o yıllardan gördü.
Yine Jack Welch, şirket içinde yaptığı yeniliklerle bu kriteri yerine getiren başka bir örnek. GE uzun yıllardır imalat sektörüne yoğunlaşmış bir şirketti. Welch ise geleceğin hizmet sektöründe olduğunu gördü. Bu nedenle finansal hizmetlere büyük önem verdi. Geçmiş tecrübelerle bu yeni yaklaşımı birleştirdi.
Başka hangi başarı kriterleri önemli?
Başarılı liderlerin öğrenmeye açık kişiler olması gerekiyor. Öğrenmeye açık olduğunuz zaman gelecekle ilgili tahminler yapmanız çok da zor olmaz. Zaten bu kitabımda bahsettiğim başka bir özellik. Öğrenen liderler öğrenen organizasyonu tetikleyecektir. Tabi ki liderlerin öğrendikleri yeni süreçleri şirket vizyonuna uygulamaları da önemli.
Bir şirketin bütün yanıtlarını bildiğini düşünmesi kadar yanlış bir tutum olamaz. Kimse bütün yanıtlara sahip değildir. Jack Welch her zaman iş paydaşlarından çok şey öğrendiğini söyler. Açıkçası, bu özelliğiyle de gurur duyar.
Bu nedenle Welch, şirketinde nereden gelirse gelsin en iyi fikirlerin uygulanması için çalışmış bir kişi. Ben çok az liderin bilgiye yeni şekiller verebildiğini düşünüyorum. Welch, 1992’de 6 Sigma sistemini uygulamaya başladığında da bütün bu süreçleri düşünmüştü. Şu anda bu sistem GE’nin en önemli girişimi olarak devam ediyor.
Welch ilk kez 2000 yılında işi bırakacağını söylemişti, fakat yerine geçecek kişiyi bir türlü seçemedi. Bu nedenle 1 yıl sonra işi bıraktığı söyleniyor. Bu nasıl bir süreçti. Welch’in şirket içindeki çalışanlarına yakınlığı biliniyor. Yerine bir yönetici yetiştirmemiş miydi?
Aslında bu pek de doğru bir yaklaşım değil. Welch yerine birisini yetiştiremediği için fazladan bir yıl işin başında kalmış değil. Aslında 2000’lerin başında yerine Immelt’in geçeceğini söylemişti. Bir yıl daha fazla işin başında kalmasının nedeni Honeywell ile olan anlaşmayı tamamlayabilmekti. Ne yazık ki bu birleşme gerçekleşmedi. Yoksa, Welch CEO’luk görevini aktif olarak yürütürken kendi yerine geçecek kişinin arayışına girmişti. Tam 7 yıl şirket içinde bu kişinin kim olacağı araştırıldı, tartışıldı.
Liderin, şirket için önemi nedir? CEO’su geldikten sonra büyük dönüşüm geçiren şirketler oldu mu?
Ben tek başına bütün firmanın süreçlerini değiştirmiş örnek hatırlamıyorum. Sadece kendisi şirketten ayrılmasına rağmen halen oturttuğu kültürün devam ettiği örnekler var. Wal-Mart bunun başında geliyor. 10 yıl öncesinde şirketi kuran kişi ölmesine rağmen halen aynı kültür devam ediyor. Bence güçlü liderler şirketlerini belirli bir döngüye oturtmayı başarmış kişilerdir. Önemli olan, diğer bir nokta ise lider bir şekilde firmadan ayrıldıktan sonra da kültürün devam edebilmesidir. Yeni gelen kişi ise firmanın odak noktasını ve vizyonunu düşünerek şirkete yeni değerler katmalıdır. Buna yine en iyi örnek Jack Welch olacaktır.
GE’nin yönetim anlayışı Welch’den önce de pek çok kitabın konusu olmuştu. Welch, göreve geldiğinde şirkete katabileceği fazla bir şey yok gibi gözüküyordu. Fakat Welch firmanın ihtilaçlarını iyi tahlil etti. Bunun sonucunda da firmanın geleceğini hizmet sektöründe gördü. Finansal hizmetlere ağırlık verdi, mutfak uygulamalarıyla ilgili işlerden çıktı. Özellikle o dönemde GE mutfak aletleri sektöründe de çok iyi bir durumdaydı. Fakat Welch şirketin uzun dönemde geleceğinin tost makinesinden çok CT Scanner’larda olduğunu gördü. Yaklaşık 20 yılını firmayı başından sonuna yeniden inşa ederek geçirdi.
Kitaplarınızı özellikle çalışan kişilerin kariyerlerinde değişiklik yaratabilmeleri için yazdığınızı söylüyorsunuz. Bu stratejiler sadece tepe yöneticiler için mi? Yoksa her kademede çalışan kişiler için bu stratejiler uygulanabilir mi?
Bir iş insanını işinde iyi kılan etkenler hangi seviyede olursa olsun aynıdır. Tek başına çalışsanız da, orta kademe bir yönetici olsanız da bu kurallar değişmez. Daha başarılı olan kişileri ayırt eden özellik ise bu kişilerin yaptıkları işi çok sevmeleridir.
Benim kitaplarım için üstünde çalıştığım bütün CEO’larda istisnasız bu özellik mevcut. Bu kişiler, işlerine tutku derecesinde bağlı olan insanlardır. Sabah erkenden kalkıp işe gitmeyi, daha sonrada yeni şeyler denemeyi seviyorlar.
Bunun dışında, çalışan kişinin, işlere kendi bakış açısından bakmaması gerekiyor. Aslında bu en kritik konulardan bir tanesi. Herkesin iş paydaşlarının gözünden işe bakması gerekli. Örneğin, müşterinin bakış açısından baktıkları zaman, “ben yaptığım işle müşterilere ne katabilirim?” diye sormaları gerekiyor. Bunu sorgularken iş açısından da katma değer yaratmaları önemli. Bugün çok az çalışanda bu tür özellikler var.
Kendi kalıplarının içine sıkışmış insanlar çoğunlukta. İnsanların kendilerini sorumlu ve sayılabilir kılması kendi elinde. Sonuçta bir kişinin gerekli bütün eğitimleri almasından ya da kendisini yetiştirmesinden firma sorumlu değildir. Bu bireyin kendi sorumluluğudur.
Peter Drucker her zaman gelişimin bireysel gelişmeyle başladığını söyler. İnsanlar büyük kuruluşların içinde çalışsalar bile kendilerini yetiştirmek onların sorumluluğunda. Peter Drucker, kim doğru diye bir sorunun çok yanlış bir yaklaşım olduğunu söyler. “Ne doğru?” diye sormak gerekli. Sonuçta insanların üretken olması bu soruya bağlı. Bireylerin kendi isteklerini müşteri ve şirket ihtiyaçlarının altında konumlandırması gerekiyor. Bencil davranmak çözüm değil. Bütün işe bir bütün olarak bakmak gerekli. Sadece kendilerinin içinde olduğu bir parçasına bakarak işleri çözümlemeleri ve başarılı olmaları mümkün değil.
WELCH DÖNÜŞÜMÜ NASIL GERÇEKLEŞTİRDİ?
Welsh ilk kez göreve geldiği zaman şirketin durumu kötüydü. Bu durumda Welch’in izlediği ilk strateji neydi? Dönüşümün başlangıcını tetikleyen Welch’in hangi özelliğiydi?
“YENİDEN DÖNÜŞÜM” STRATEJİSİ
Welch ilk kez göreve geldiği zaman gerçekten de şirketin hisse değeri bir türlü artmıyordu. O, şirketin bir değişim sürecine ihtiyacı olduğunu düşündü. Şirketin içinde olduğu belirli işlerde düzenleme yapması gerektiğini anladı. Bazı işlerin ise GE’nin geleceğinde yeri olmadığını düşündü. Bu nedenle “yeniden dönüşüm” adını verdiği bir strateji uygulamaya başladı. Buna göre GE’nin geleceğinde yeri olan bütün şirketlerin üç dönüşüm sürecine uyması gerekiyordu. Bunlardan ilki hizmet, ikincisi teknoloji üçüncüsü ise ana faaliyet konusu odaklı işlerdi.
ÇEMBERE UYMAYANI UZAKLAŞTIRDI
Bu çemberlere uymayan her şirketin düzeltilmesi, kapatılması ya da satılması gerektiğini düşündü. Bu nedenle radikal bir karar alarak, o yıllarda GE’nin yüzden fazla işini sattı. Fakat bundan çok daha fazlasını da şirkete kattı. Bunlardan bir tanesi de 1984 yılında RCA firmasıyla gerçekleştirdiği birleşmeydi. Bu şirket GE’ye radyo yayın firması olan MBC’yi kazandırdı. Welch ayrıca GE’nin geleceğinin finans hizmet sektöründe olduğunu düşündü. Bugün GE’nin finansal hizmetler konusundaki sermayesi firmanın karının yarıdan fazlasını oluşturuyor.
ÇİFT HANELİ BÜYÜME SAĞLADI
Ayrıca firmanın çift haneli büyüme yakalamasını sağladı. Şirketin kültürünü değiştirdi. Şirket eskiden kendi iç süreçleriyle ilgilenirken, artık müşterilerin istekleri ve sorunları ön plana çıktı. GE’nin eski kültürü hem riskli hem de sıkışmış bir kültürdü. Açılımı tetiklemek için Welch, dışarıda çalışmak, 6Sigma ve globalleşme gibi konuların üstüne gitti.
İMALAT DİNAZORUNU YOK ETTİ
“İmalat dinazoru” olan şirketi hizmet güç ünitesi haline getirdi. Welch’in 10 yılı içinde GE’nin pazar aktif büyüklüğü 600 milyar dolar seviyesine çıktı. Çok değerli bir şirket yarattı. Şu anda da en büyük firmalardan bir tanesi ama muhtemelen artık bir numara değil. Bu nedenle şirketin baştan aşağıya değiştirdi diyebiliriz.
WELCH HATA YAPTI MI
GE’ye yeni gelen CEO’nun “yeni bir dönem, yeni stratejiler demek” diyerek, GE’yi farklı bir yola soktuğu görülüyor. Özellikle 11 Eylül ve Irak savaşı sırasında şirketin performansının düştüğünü söylüyor yeni CEO Immelt. Ayrıca yeni sektörlere gireceğinin sinyallerini veriyor. Sizce yapılmış bir hata var mıydı?
Bu aslında oldukça zor bir soru. Jack WelCh her zaman bazı konularda çok hızlı olmadığını kabul etti. Fakat genel olarak bakıldığında, o, yüzyılın efsane lideri olarak gözüküyor. Yaptığı çalışmalarla da bunu ispat etmiş bir kişi. Fakat yine de kendisi de bazı konularda yavaş olduğunu düşünüyordu.
Aslında her zaman hızın öneminden ve işleri hızlı yapmaktan bahseden bir kişiydi. Buna en iyi örnek Welch’in şirketi dönüştürme sürecinin beklenenden daha yavaş işlemiş olması. Şirketi servis işine sokmak için oldukça uzun zaman geçirdi. Ürün hizmetleriyle ilgili girişim şirket içinde. Ancak, 1990’ların ortalarına doğru tam anlamıyla oturdu. Bu daha sonra GE’nin in önemli hizmetlerinden bir tanesi haline geldi. Yine de Welch, hizmet işine çok daha önceleri girmek istemişti.
Welch, bir diğer yanlışlığı da Honeywell’le olan birleşmesini gerçekleştiremediği için yaptığını düşünüyordu. Bu birleşmeyi tamamlayamadan işi bırakmak zorunda kaldı. Son yılında GE’de gerçekleştirmek istediği en önemli iş bu birleşmeydi. Avrupa düzen ve yönetimiyle yaşanan sorunlar nedeniyle birleşme sonlanmadı. Bu atılım GE’yi çok daha büyük ve değerli bir şirket yapacaktı. Fakat birleşme başarıyla sonuçlanmadı. Welsh iş hayatına baktığı zaman bu konuda da büyük bir pişmanlık duyduğunu her zaman dile getirir.
DEVRİM YARATAN CEO’LAR
Sizce dünyada yeni dönem CEO’lar arasında kimler Welch gibi devrim yaratacak nitelikte? Nedenleriyle anlatır mısınız?
“En iyi CEO’lar” isimli kitabımda Intel’in kurucusu olan Andy Grove’dan bahsetmiştim. Grove şu anda emekli oldu, fakat daha önceleri çok önemli ve başarılı bir CEO idi.
Micheal Dell’i de başarılı ve farklı CEO’lar arasında sayabiliriz. Çok özel bir kişilik. Fortune 500 listesine girmiş en genç CEO oldu. Texas’da bir üniversite öğrencisiyken bilgisayar satmaya başladı. İlk başlarda bütün siparişleri tedarik etmek için gerekli parası yoktu. Bu durumdan avantaj çıkartmayı da bildi. Daha sonraları şirketin modelini bunun üstüne oturttu. Bugün hiçbir firma Dell’in yaptığı gibi müşteri ihtiyaçlarına odaklanmamıştır. Aynı zamanda şirketin ihtiyaçları da ön planda. Bunun en önemli nedeni müşteri tam olarak ne istediğini firmaya bildirmeden, şirket ürün üretmiyor. Bu da müşteri ve şirket için büyük bir avantaj. Dell’in firması tam anlamıyla müşteri istekleri üstüne kurulu bir profil çiziyor. Fakat daha sonra Dell 1990’lı yıllarda internetin ortaya çıkmasıyla bu aracın geleceği şekillendireceğini gördü. Bu aracın kendi işinde verimli çalışması için de çok önemli olduğunu anladı. Halen Dell’in hedefi, bütün bilgisayarlarını internet üzerinden müşterilerine ulaştırmak. Böyle çalışmanın şirket için şirketin süreçlerinde de kolaylık sağlayacağını düşünüyor.
18 ay önce Micheal Dell’le konuştuğum zaman günde 70 milyon dolarlık bilgisayar satışını internet üzerinden yapabiliyordu. Bu gerçekten de inanılmaz bir rakam. Bence Dell, çok iyi bir fikirle bu şirketi kurdu. Dell şirketi kadar çok az şirket müşterisine bu türden bir değer katar.
Bunun dışında bütün ihtiyaçları önceden keşfetmesi ve daha sonrada firmayı bu isteklere ve ihtiyaçlara göre yapılandırması çok önemli. Bunu yapabilen dünya üzerinde başka bir şirket yok. Bu günümüzün en büyük başarı hikayelerinden bir tanesidir.
Geleceğin liderleri nasıl olacak? Onlarda bugünkünden farklı ne gibi özellikler olmalı?
İŞLER KARIŞACAK
Gelecekte her sektörde her işin çok daha karışık bir hal alacağını düşünüyorum. Bu karışıklık liderlerin sorun çözme yeteneklerinin ön plana çıkmasını tetikleyecek. Sonuçta geleceğin CEO’ları farklı koşullara hızlı ve etkin bir şekilde yanıt veren kişiler olacak. Bunun dışında, şirketin gelecek süreçlerini benimsemeleri için ileri görüşlü liderlerin önemi artacak. Firmaların vizyonları çok önem kazanacak. Liderlerin de vizyon konusunda çok derin düşünmesi gerekecek.
YÖNETİM ÖNEM KAZANACAK
Bunun dışında yönetim becerileri ön plana çıkacak. Zaten iyi yönetin pek çok lider ortaya çıkacağını düşünüyorum. Sonuçta şirketler firmaların hem kısa hem de uzun dönemde başarılı olmasını sağlaması gerekecek. Bu durum da liderliren işlerini biraz daha fazlalaştıracak. Kendilerinden sonraki oluşabilecek durumları da bugünden yönetmeleri gerekecek.
UZUN DÖNEM BAKIŞ AÇISI
Amerika’da CEO’ların bir süreci yönetmek ya da sonuçlandırmak için kısıtlı süresi vardır. Zamanla yarışırlar. Bu nedenle şirketler kısa dönemli stratejiler belirlemek zorunda kalıyor. Kısa zamanlı işler için atılımda bulunuyorlar. Önümüzdeki yıl ya da yarı yıl için planlar oluşturabiliyorlar. Bu nedenle kısa dönemde başarı geliyor. Uzun dönem için bir strateji oluşturulmuyor. Fakat ilerde uzun dönemde de başarı sağlayacak liderler ön plana çıkacak. Her iki durumda da başarı yakalayan kişiler ön plana çıkacak.
