Ciro Ve Kar Hedefi Artık Yeterli Değil

Hepimiz biliyoruz… Şirketlerin hedeflerinde kar, ciro, ihracat gibi rakamlar ilk sıralarda yer alır. Bütün CEO ve işadamları, stratejilerini bunları temel alarak oluşturur. Ancak, yeni iş ortamında sadece bunlara dayalı hedef koymak artık yeterli değil. Şirketler, çalışan, müşteri, marka değeri, itibar yönetimi, sosyal sorumluluk, iş ortakları gibi alanları da kapsayan somut hedefler koymaya, onları düzenli izlemeye başladılar. Batı’dan gelen bu uygulamanın Türkiye’de de çok güçlü taraftarları var…

Ünlü yönetim uzmanı Bill George, Authentic Leadership adlı kitabında, kötü liderleri ve yaptıkları hatalar sonucunda ortaya çıkan çöküşleri analiz ediyor. Yaptığı araştırmalardan yola çıkarak çöküşe giden şirketlerdeki en önemli hatanın ise “finansal bazlı” yönetim olduğunu söylüyor. George, “Son yıllarda finansal bazlı yönetilen şirketlerin piyasa içinde daha güçlü olmaya başladıklarını görüyoruz. Bu durum, değer yaratma konusunda da onlara önemli rol düşmesine neden oluyor. Yaşadığımız son 10 yılda gerçek hisse değeri yaratmanın nasıl bir şey olduğunu unutmuş durumdayız” diye konuşuyor.

Ona göre, CEO’lar ve patronların önemli bölümü son yıllarda iyice kar, ciro ve piyasa değeri gibi finansal göstergelere odaklandılar. Bunu yaparken de “Daha iyi müşteri hizmeti, motive edilmiş çalışanlar ve iş ortakları” gibi önemli unsurları göz ardı ediyorlar. Bill Gegorge, “Oysa, bunlara yönelseler, onların ardından hızlı kar artışı ve düzgün nakit akışı geleceğini bilmiyorlar” diyor.

Bill George, Microsoft, Intel, Target Medtronic gibi şirketlerin bugünkü düzeylerine, finansal dışı hedeflere odaklanarak geldiklerine dikkat çekiyor ve “Uzun dönemde sadece finansallarını ve piyasa değerini artırmaya yönelik çalışmalar yapan şirketler birer birer yok olacaktır” diye konuşuyor.

 “Yeniden yapılanma” (Re-engineering) yaklaşımını dünyaya tanıtan Michael Hammer’in de benzer bir görüşü var. Hammer, “Yöneticilerin çoğu gözlerini operasyonlardan ayırdı. Neredeyse sadece finansal konularla, anlaşmalar yapmakla ve strateji geliştirmekle uğraşıyorlar. Bunlar elbette önemli ancak yeterli değil. Yöneticilerin işlerinin özüyle ve işin nasıl yapıldığıyla daha yakından ilgilenmeleri, müşteri, çalışan ile iş ortaklarına da odaklanmaları gerekiyor” diyor.

Gerçekten de CEO ve işadamlarının yaptığı konuşmalar, iş ortaklarıyla gerçekleştirdikleri iletişimlerde hep finansal hedefler öne çıkıyor.”2010’da 5 milyar dolar ciro hedefliyoruz”, “Amacımız, 1 milyar dolar ihracat” ve “Karlılıkta 1 numara olmak istiyoruz” gibi açıklamalar sürekli iş insanları tarafından ortaya atılıyor. Oysa, yönetim uzmanları, değişen yeni iş hayatında, artık şirketleri finansal göstergelere dayalı hedeflerle yönetmek çok zor. Bunların yanına “non-financials” (Finans dışı) olanları da eklemek gerekiyor.

Son dönemde ABD ve Avrupa’da şirketler bu konulara büyük önem vermeye başladılar. Kar, ciro, piyasa değeri ve ihracatın yanına “İtibar”, “Müşteri memnuniyeti”, “Çalışan memnuniyeti”, “İş ortakları memnuniyeti”, “Sıfır hata”, “Sadık müşteri sayısı” gibi göstergeleri de ekliyorlar.

Benzer bir eğilim, çok büyük yaygınlık halinde olmasa bile Türkiye’de de var. Çok sayıda şirket, yıllık ve orta vadeli hedeflerinin içine finansal olmayanları da ekliyorlar. Üstelik, sadece bununla kalmıyor, bu hedefleri düzenli olarak ölçüp, açıklıyorlar da…

Finans dışı hedefler çok önemli
Abdi İbrahim İlaç Genel Müdürü Erman Atasoy, “2004 yılını ciro, kutu satışı ve pazar payı olarak 1’inci sırada kapattık. 2004 yıl sonunda 400 milyon dolarlık ilaç satışı gerçekleştirdik. Bu rakamlar Türk ilaç pazarından yüzde 7,1 pazar payı almamızı sağladı. 2005 yıl sonunda da yüzde 44’lük ciro artışıyla 577 milyon dolara ulaşacağız. İhracatımızı ise bu yıl sonunda 22 milyon dolar seviyesine çıkaracağız” diyor. Ardından da ekliyor: “Ancak, bizim gibi global düşünen bir şirketin sadece finansal veriler ışığında hedeflerini şekillendirmesi düşünülemez.”

Borusan Holding’in CEO’su Agah Uğur da benzer düşüncelere sahip. Kar, ciro ve ihracat gibi rakamların, holding hedefleri için önemli olduğunu söylüyor. Ancak, artık bunlarla tek başına bir yere varılamayacağına da dikkat çekiyor. Uğur, “Büyüme, karlılık, ciro, ihracat gibi hedeflerin değerlendirilmesinde finansal göstergeler rol üstleniyor. Ancak, müşteri memnuniyeti, kurum kültürünün geliştirilmesi gibi alanlarda daha farklı göstergelere de bakmak gerekiyor” diye konuşuyor.

Bosch Sanayi Genel Müdürü Gürcan Karakaş, “Bizde finansal olmayan hedefler belirlemek yeni değildir” diyor. Gerçekten de Bosch’da bu uygulamaya 1996 yılında geçilmiş. Yapılan araştırmalar sonucunda, finansal hedeflere, “müşteri memnuniyeti” göstergesi de eklenmiş. O tarihten bu yana Bosch Sanayi’nde “Müşteri Memnuniyeti Anketi” düzenli olarak gerçekleştiriliyor. Karakaş, “ Hedeflenen seviyeye ulaşılıp ulaşılamadığı, Almanya’daki merkezimiz tarafından küresel olarak takip ediliyor. Ölçümlemeler 3. bir firma tarafından yapılıyor. Sonuçlar, ülkelere bildiriliyor ve sapma varsa tedbirler anlıyor” diye konuşuyor.

Şimdi yeni hedef “çalışanlar”
İnsan kaynakları uzmanı Mark Thomas, “Bugün dünyanın en ünlü yazılım şirketi Microsoft’un değeri 500 milyar dolara ulaştı. Oysa sahip olduğu fiziksel varlıklarının toplamı sadece 10 milyar dolar. Onu değerli kılan, çalışanlarının sahip olduğu entelektüel sermaye. Herkes, pırıltılı ve en iyi insanları istiyor” diyor. Ona göre, yeni dönemde başarının araçlarından birini de “bu yetenekli insanları çekebilecek bir mıknatıs” haline gelmek oluşturuyor. Şirketler, stratejilerini yetenekli insanları çekmek ve bünyesinde tutmak için yeniden düzenlemek zorundalar.

Türkiye’den çok sayıda şirket de bunu yapmak için “yıllık ve uzun vadeli hedefleri” arasına, “çalışan memnuniyeti” göstergesini almışlar. Şirketler, hazırladıkları “Çalışan memnuniyeti anketi” ile onların kuruma bakışını yakından izliyor, olası düşüşlerde hemen önlem almaya yöneliyorlar.

Bu şirketlerden biri de BSH Ev Aletleri… Şirketin CEO’su Norbert Klein, her yıl düzenli olarak “Çalışan Memnuniyeti Anketi” gerçekleştirdiklerini söylüyor. Klein, “Çünkü, başarıya ancak çalışanlarımızla birlikte ulaşabiliriz. Çalışan Memnuniyeti Anketi’nden çıkan sonuçlar doğrultusunda hedefler belirliyoruz. Geliştirmeye açık alanları saptıyor ve bu konularla ilgili gerekli düzenlemeleri gerçekleştiriyoruz” diyor.

Microsoft Türkiye ise kendine hedef olarak “Çalışılmak istenen şirketler” araştırmasını almış. Genel müdür yardımcısı Ahmet Damgacıolğu, “Microsoft için öteden beri, kâr, ciro gibi rakamsal göstergelerin dışında, çok daha önemli başlıklar bulunuyor. Bunlar; şirket içi ve dışı olarak iki kapsamda incelenebilir. Şirket için, çalışan memnuniyeti, çalışanlarımızın eğitiminin yanı sıra, motivasyonunu artırma programları ve sistemleri uygulanıyor” diye konuşuyor.

“Sadık müşteri sayısını artıralım”
“Müşteri memnuniyeti” ve “Sadık müşteri”, şirketlerin finans dışı hedefleri arasında öne çıkan diğer iki önemli gösterge… Yataş Genel Müdürü Aykut Coşkan, “Biz ‘Sadık Müşteri Kazanım’ rakamına bakarız” diye konuşuyor. Bunun arkasında ise “müşteri memnuniyetini” ilk sıraya koymalarının olduğuna dikkat çekiyor. Coşkan, “Sadık müşteri kazanımı, sürekliliğinin sağlanması ve sosyal sorumluluk kampanyaları gibi aslında hep var olan ama önemini son yıllarda daha yoğun olarak hissettiğimiz göstergeler önem kazanmaya devam ediyor” diyor.

Teknoloji Holding Başkanı Emin Hitay, “Bir şirketin yaşamasında, mücadele etmesinde ve rakiplerinin önüne geçmesinde en önemli etken olan müşteri memnuniyeti, hedeflerimize ciddi ağırlıklı olarak eklenmiştir. Müşteri memnuniyeti, bu konudan sorumlu bir lider tarafından yönetilmeli; sorunların koordinasyonu ve raporlaması iddialı bir şekilde günlük olarak yapılmalıdır” diye konuşuyor. Stratejisini bu doğrultuda oluşturan Teknoloji Holding’de daha öne yılda 1 kez gerçekleştirilen anketler, şimdi yılda 2 defa düzenleniyor. Üstelik günlük kontrollerle de destekleniyor.

Kraft Türkiye de “Müşteri memnuniyeti”ni şansa bırakmayanlardan… Her yıl tüm markalar için düzenli olarak bu tür çalışmaların düzenlendiğini belirten Kraft’tan Ebru Tulgar, “Her yıl, tüm markalarımız için düzenli olarak tüketici testleri yapıyoruz, rakiplere karşı ne konumda olduğumuzu takip ediyoruz, iyileştirilmesi gereken bir yön varsa hemen bu konuda Ar-Ge çalışması başlatıyoruz, sonuçlarını tekrar tüketici ile test ediyoruz” diye konuşuyor.

“İş ortağını da memnun edelim”
Şirketler, son yıllarda iş yaptıkları geniş ortama daha fazla önem veriyorlar. Bu nedenle, bütün ortakları anlatmak için de “Ekosistem” kavramını kullanıyorlar. Yeni dönemin stratejilerinde artık iş ortaklarını da izleme, onların memnuniyetini yukarı düzeye çekme hedefi yer alıyor.

Bu şirketlerden biri de oldukça geniş bir “ekosistemle” çalışan Turkcell var. 200’e yakın şirketle doğrudan çalışıyor. Bunun yanı sıra onlarca şirketle de iş ortaklığı yapıyor. Kurumsal İletişim Direktörü Zühal Şeker, “Turkcell’in en önemli hedeflerinden birini de ekosistemiyle ilişkilerini geliştirmek ve bu ekosistemi büyütmek oluşturuyor” diye konuşuyor. Şeker, hedeflerinin, “ekosistem”de yer alan şirket sayısını artırmak, onların küresel rekabet güclerini yukarıya çekmek olduğunu da belirtiyor.

Perakende ve dağıtım sektörü şirketlerinde diğer göstergelerin yanı sıra “iş ortakları” çok önemli bir yer tutuyor. Teknoloji dağıtım alanında faaliyet gösteren Index’in başkanı Erol Bilecek, “Şirketlerinin çalışma şekli tamamıyla iş ortakları (bayi) bazında olduğu için, iş ortaklarımızın “memnuniyetini” ölçen hedefler koyduk” diye konuşuyor. Index, bu kapsamda 3 ayda bir araştırma gerçekleştiriyor. Profesyonel bir şirket tarafından yapılan araştırmada, hem hedeflere ulaşma performansı ölçülüyor hem de verilen hizmetin kalite düzeyi sorgulanıyor. Elde edilen sonuçlarda sapma görülmesi halinde ise hemen önlem alınıyor.

İtibar ve sosyal sorumluluk hedefi
Son dönemde şirketlerin stratejik hedeflerine “sosyal sorumluluk” ve “yüksek itibar” konularını da aldıklarını görüyoruz. Geçmişte el yordamıyla sosyal sorumluluk projeleri yürüten, hiçbir şekilde hedef ve sonuç analizi yapmayan şirketler, şimdi bu konuya daha ciddi yaklaşıyorlar. Özellikle “Sosyal sorumluluk” konusunu temel stratejilerine koyanlar, düzenli araştırmalarla hedeflerine ulaşıp ulaşmadıklarını da sorguluyorlar.

Turkell’in tam bu tip hedefleri var. Yıl ve orta vadede şirket bünyesinde “Sosyal sorumluluk hedefleri” saptanıyor ve bunlar dönemsel olarak ölçümleniyor. Zühal Şeker, “Eğitim, spor, teknoloji ve kültür-sanat alanlarında yoğunlaşan bu desteği kısa vadeli girişimler olarak değil, faaliyetlerimizin ayrılmaz bir parçası olarak görüyor ve bu alanda da yıllık hedefler doğrultusunda ilerliyoruz” diye konuşuyor.

Abdi İbrahim Genel Müdürü Erman Atasoy ise izlenen hedeflere “yüksek itibarı” eklediklerine dikkat çekiyor. Bu amaçla şirket bünyesinde “İtibar Yönetim Projesi” yürütülüyor. Atasoy şöyle konuşuyor:

“Bu yıl içerisinde başlattığımız itibar yönetimi projesi de şirketimizin önümüzdeki dönem hedeflerini şekillendiren çalışmalar arasında yer alıyor. Abdi İbrahim gibi yerel pazarda sektör lideri ve finansal açıdan güçlü bir şirketin global pazarlarda yerini üst sıralarda alabilmesi için itibar yönetimine önem vermesi gerekiyordu. Biz de bunun gereklerini yerine getirmek için her türlü çalışmayı sürdürüyoruz.”

FARKLI HEDEFLERİ OLANLAR DA VAR

MARKA DEĞERİNİ ARTIR (Sevenhill Genel Müdürü Hüseyin Özbek): Günümüz rekabet koşullarında kar, ciro gibi hedeflere ulaşmak için başka hedefleri gerçekleştirmek gerekiyor. Bence bu artık markanın değerini artırmaktan geçiyor. Çünkü, artık ürün bazında farklılaşma yok denecek kadar az. Bu sebeple biz yıl sonuna kadar marka bilinirliliğimizi yüzde 70'lerden yüzde 85'ler seviyesine çıkarmayı, tüketiciyle buluşma noktalarımız olan mağazalarımızın sayısını 29'a çıkarmayı hedefliyoruz. Bunların sayesinde de pazar payımızı yüzde 3 artırmayı öngörüyoruz.

KATEGORİ BAZINDA PAZAR PAYI (Mey İçki CEO’su Galip Yorgancıoğlu): Bizim işimizde kar, ciro ve ihracat rakamların yanı sıra pazar payı da önemlidir. Sonuçta rekabete yeni açılmış ve devamlı yeni oyuncuların girdiği bir pazardayız. Dolayısı ile kategori bazında pazar payımız bizim için önemli göstergelerden biridir.

MARKALI SATIŞ ORANI (Desa Deri Yönetim Kurulu Başkanı Melih Çelet): Desa markalı ürün satış oranımızın toplam satışımız içerisindeki artış oranını hedeflerimiz içinde önem taşımaktadır. Bu hedefi ölçer ve kontrol ederiz.

İŞBİRLİĞİ YAPILAN MAĞAZA SAYISI (Atasay Genel Koordinatörü Turgut Bozüyük)Yurtdışında büyük ölçekli mağaza zincirleriyle işbirliği yapan Atasay, bu firmaların sayısını artırmak istemekte, aynı zamanda bu firmaların belirlediği yüksek çalışma standartlarına uymaktadır. Bu standartları genel çalışma prensibine dönüştürerek dünya standartlarını kendi standartları olarak kabul eden Atasay, üretim kalitesi dolayısıyla ülkemizin en fazla tercih edilen kuyum markası olmanın mutluluğunu yaşamaktadır.

GÜRCAN KARAKAŞ/BOSCH SANAYİ GENEL MÜDÜRÜ
BOSCH SANAYİ HEDEFLERİ NASIL İZLİYOR?

Hedeflerimizi vizyonumuza ulaşmak için belirlediğimiz stratejilerimizden yola çıkarak oluşturuyoruz. Bunu yaparken EFQM Modeli’nden ve Ballanced Score Card tekniğinden faydalanıyoruz. Uzun ve kısa vadeli başarı kriterlerini Cockpit Chart olarak isimlendirdiğimiz aylık grafiklerde takip ediyoruz

ÇOK ÖZEL BİR ANALİZ Hedeflerden sapma olması durumunda bunların alt kırılımlarını PDCA chart (plan-do-check-act) ile takip ediyoruz. Balanced Score Card tekniği müşteri, süreçler, çalışan ve finansal olmak üzere dört boyutun yaklaşık 10’ar parametre ile ölçümlenmesini sağlıyor. Buna göre hedeflerimiz 4 kademeli bir piramit halinde toplanıyor ardından şirket, departman, kısım ve çalışan sıralamasına göre yayılımı yapılıyor.

COCPIT GRAFİ NE İŞE YARAR? Örneğin, tüm satış birimlerimizin 10 parametreden oluşan hedeflerini içeren bir finansal Cockpit grafiği var. Aylık olarak hazırlanıyor. Burada verilen iskontolardan kur değişim maliyetlerine kadar takip ediyoruz. Veya, lojistikle ilgili olarak süreç bazlı hedefleri takip ettiğimiz diğer bir çalışma ile de sevkiyat reklamasyonlarına hızlı cevap verebiliyor muyuz, ithalat ve gümrükleme hedeflenen sürede gerçekleşiyor mu, sevk emirleri ne kadar bekliyor gibi parametrelerde hedef belirliyor ve takip ediyoruz.

Bunlar satışı direkt olarak etkilememekle beraber “olmazsa olmaz” değişkenler. Günümüzde rekabet detaylarda yapılıyor. Kalite, ihtiyaca yönelik ürün tasarımı, bunlar zaten olması gereken doneler. Bunları müşteri artık satış kararı sırasında var kabul edilip, detayları inceliyor. Detaylara göre karar veriyor.
 
ÖZEL YAKLAŞIM, ŞİRKETLERDE NELERİ DEĞİŞTİRDİ?

TURKCELL: Gerek hizmetlerimizle, gerekse toplumsal sorumluluk faaliyetlerimizle aldığımız ulusal ve uluslararası ödüllerin, yıllar geçtikçe azalmayıp artan ve pazardaki liderliğimizi sürdürmemizi sağlayan müşteri güveninin, GSMA’deki konumumuzun ya da sürekli büyüyen ekosistemimizin olumlu göstergeler olduğu inancındayız. Bu göstergeler, finansal performansımızla elde ettiğimiz başarıları daha da güçlendiriyor.

BSH EV ALETLERİ: Müşteri Memnuniyeti Anketleri sonucunda müşteri tüketicilerimizin beklenti ve sıkıntılarını çok net görebiliyoruz. Ayrıca, müşterilerimizden gelen önerileri değerlendirerek önemli başarılar elde ediyoruz. Bu çalışmalarımızın sonucunda beyaz eşya servislerimizin son iki yıldır tartışmasız Türkiye’dekinin en iyisi olduğunu gördük.

 TETRA PAK: Son yıllarda özellikle “Müşteri Memnuniyeti” alanında önemli gelişmeler elde ettik. Organizasyon ve Öğrenme alanında ise “Çalışan Memnuniyeti” araştırmaları gerçekleştirdik. Bu araştırmaların sonuçları ışığında, çalışanlarımızın memnuniyetini artırmaya yönelik çalışmalarımız oldu. İş Süreçleri alanında sadece bu yıl için değil, gelecekte de firmamıza başarı getirecek bazı yatırımlarda bulunduk.

ATASAY KUYUM: Atasay hem yetiştirilmiş elemanları dolayısıyla mağazalarında hem de Atasay Müşteri İlişkileri birimi aracılığı ana merkezinde tüketicileri ile iletişimini geliştirdi. Gerek internet ortamında ( Yüzde 80 oranında ) gerekse sözlü erişimle tüketicinin satış öncesi ve sonrası taleplerine 24 saatten daha kısa sürelerde yanıt verilebiliyor. Görüşmenin içeriği zaman alacak bir imalatı gerektiriyorsa bu süre anlaşılabilir ölçüde uzayabiliyor.

AGAH UĞUR/BORUSAN HOLDİNG GENEL MÜDÜRÜ
BORUSAN HOLDİNG’DE NELER YAPILIYOR?

Kurumsal kültürümüzde hedeflediğimiz değişimleri gerçekleştirmek için 6 Sigma metodolojisini uyguluyoruz. 2002 yılından bu yana uyguladığımız bu metodoloji ile iş ve üretim süreçlerimizde hata oranını sıfıra indiriyor, kaliteyi ve mükemmelliği artırıyoruz. 6 Sigma metodolojisinin sonuçlarını öncelikle projeler bazında değerlendiriyoruz. Müşteri memnuniyetindeki artışı ise Müşterinin Sesi (VOC) uygulamasıyla daha net değerlendirebiliyoruz.

DEĞER BAZLI YÖNETİM Ancak bizce en önemli konu kendi performansımızı ölçebilmek, değerlendirebilmek ve katma değer elde edilecek alanlara yoğunlaştırmaktır. Burada stratejik yönetim modelimizin önemli bir ayağı olan Değer Bazlı Yönetim (Value Based Management) devreye giriyor. Bu yöntemde kilit performans göstergeleri tanımlanıyor. Böylece şirketlerin değer yaratan faaliyetlere odaklanması sağlanıyor.

HEDEF ÇOK ÖNEMLİ Modern yönetim tekniklerini uygulamamız, hızlı ve karlı bir şekilde büyüyebileceğimiz yeni alanlara girmemize de olanak sağladı. Mevcut işlerimiz ile sinerji yaratabileceğimiz, var olan müşteri ilişkilerimize seslenen ve lider olma potansiyelimiz de bulunan bu yeni alanlar son yıllarda lojistik ve telekom oldu. Bu iki alanda hızlı bir büyüme içindeyiz.

Hedeflerimize ulaşmak açısından genel performansımızı değerlendirdiğimizde Borusan‘ın çok önemli ilerlemeler kaydettiğini görüyoruz