Devlerden Kriz Dersleri

Ekonomik kriz sadece bize özgü değil... Ekonomi tarihinde bir ok dönemde, gelişmişlik düzeyine bakmadan pek çok ülkede kriz yaşandığı bir gerçek. İşte bu fikirden yola çıkan Bain&Company, Fortune 500 diye bilinen Amerika’nın en büyük şirketlerinin yöneticilerine kriz dönemlerinde ne yapıp, ne yapmadıklarını sormuş. Özellikle kriz dönemlerini başarıyla atlatanların uygulamalarını incelenmiş. Her ne kadar genel sonuçlar herkese uymasa da, geçmişten çıkarılacak büyük dersler ve uygulanacak taktikler var.

Günlük hayatımızın olağan bir parçası haline geldi. Kahvaltı etmek, işe gitmek, kriz üzerine yorumlar yapmak, öğle paydosuna girmek, gazeteleri okumak, araba kullanmak, krizin son etkilerini anlamaya çalışmak, eve dönmek, televizyon izlemek, krizin o gün içinde kaç şirketi vurduğunu öğrenmek, banyo yapmak, krizle yaşamayı kabullenmek, krizi düşünerek uyumaya çalışmak…

Herkesin günlük ajandasının en öncelikli maddesi: Kriz!... Sadece işlerinizi değil, ilişkilerinizi, gezilerinizi, günlük yaşantınızı bile krize göre planlıyorsunuz. Öyle değil mi? Ve her gün her yerde binlerce reçete sunuluyor önünüze. Krizde şunları yapın, bunları yapmayın. Krizle başa çıkmanın yolları… Krizi en az yara alarak atlatmanın yöntemleri. İyi hoş da hangisi doğru?

Eskilerin bir lafı vardır: “Geçmişten ders alınsaydı, tarih tekerrür etmezdi.”

Bain&Company, Fortune 500 diye bilinen Amerika’nın en büyük şirketlerinin yöneticilerine kriz dönemlerinde ne yapıp, ne yapmadıklarını sormuş. Özellikle kriz dönemlerini başarıyla atlatanların uygulamalarını incelemiş. Her ne kadar tek beden herkese uymaz ise de, geçmişten çıkarılacak büyük dersler ve taktikler olabilir.

Bain&Company’den Darrell Rigby, “Kriz her endüstrinin olağan gerçeklerinden biri aslında. Er ya da geç talep fiyatları da beraberinde aşağı çekerek düşecek. Ekonominin durumu ne olursa olsun. Bu nedenle her daim hazır olunmalı. Geçmişten dersler çıkarmalı” diyor.

Darrell Rigby, yaptıkları araştırmada bir krizin üç aşaması olduğunu saptadıklarını söylüyor. Bu üç aşama incelenerek ve yöneticilere geçmiş tecrübeleri sorularak “herkesin dikkate almak isteyebileceği” tavsiyeler derlemişler.

Ufukta beliren kara bulutlar

Birinci aşamada, ufukta kara bulutlar belirir. Pek çok yönetici hala “güneşli günlerin” etkisinden kurtulamadığı için durumun ciddiyetinin farkına varamaz. Bulutlar göğü kapladıkça, departman müdürleri bütçelerinde açık vermeye başlar ve krizin ilk sinyalleri alınır. Araştırmanın sonuçlarına göre, bu aşamada iki farklı yönetici tipi ile karşı karşıya kalıyoruz.

Birinci tip, ki yöneticilerin bir çoğu bu tipe giriyor, nasıl olsa bir rüzgar çıkar ve bulutları dağıtır düşüncesiyle birkaç önlem almakla yetinir. İkinci tip ise daha önceden hazırladığı kötü durum senaryosunu raftan alıp masasında uygun bir yere koyar.

Araştırmaya göre, yöneticilerin çoğunluğu, durumu daha da kötüleştirmemek için gerçekleri çalışanlarından saklamayı tercih ediyor. Ama, aslında bu şekilde durumu yokuşa sürüyorlar. En kötüsü için plan yapmamak, orduları korkutmaktan çekinmek, daha kötü sonuçlar yaratabiliyor. Kara bulutlar tepenize çöreklendiğinde, yaratıcı çözümler bulmak çok zor olabilir. Bu nedenle önceden “acil durum planınızı” yapın. Belki kullanmak zorunda kalmazsınız, ama en azından hazır olursunuz.

Geçtiğimiz 20 yıl içinde, Amerika’da bütün endüstrilerin en az yüzde 20’si her yıl kriz geçirdi. Bain&Company’nin yaptığı araştırmaya göre, ilk 500’de yer alan ve elektronik alanında hizmet veren  Emerson firması ise “en kötüye daima hazır olarak” 43 yıl üst üste kazançlarında büyüme sağladı. Çünkü, eski CEO Charles Knight ve daha sonra onun yerini alan David Farr, resmen zamanlarının yarısını sadece plan yapmaya ayırıyorlardı. Her ay, tüm departmanlar yılın geri kalanı ve bir sonraki yılın ilk çeyreği üzerine tahminler içeren rapor sunuyordu. Bu raporlar 25 yıldır hazırlanıyor. Her raporda tahminleri ve sonuçları içeren 5 sütun bulunuyor. İlk sütun, beklenen ciroları içeriyor, ikinci sütun, geçen ay tahmin edilmiş olan ciro ve kârları gösteriyor.

Üçüncü sütunda yıllık bütçe ve dördüncü sütunda geçen yılın cirosu ve kârı yer alıyor. Son sütunda ise bir önceki yıla bakılarak hesaplanan artış veya yükselme yüzdeleri bulunuyor. Tüm bu hesaplar ve efor, Emerson firmasını sürekli hazır kılıyor, böylece başarı ıskalanmıyor.
Şimdi “öze dönme” zamanı!

Yöneticilerin izlemeyi tercih ettiği diğer bir yöntem ise üretimlerini çeşitlendirerek, güvendikleri ürünlerin etrafına çit çekmek. Yani, ürün çeşitliliğiyle “durumu kurtarmaya çalışmak.”

Araştırmadan çıkan sonuçlara göre, bu yöntem her zaman iyi sonuçlar vermeyebilir. Genel kanının aksine, Fortune 500 şirketleri arasında çekirdek ürününe odaklananlar krizden daha sağlam çıktılar. Kısaca, siz de işinizin özüne dönün!

Fortune 500’de yer alan Borden firması diyet ürünleri imal eden ve satan bir firma. Borden’ın CEO’su Eugene Sullivan 1980’lerde öze odaklanarak büyük kazançlar sağladı. Sullivan, endüstri 1980’lerde krize girince, işin özüne bağlı kalarak saldırmayı seçti. Çekirdek ürününü destekleyecek, güçlendirecek girişimlerde bulundu. 28 farklı firmayla iş anlaşmaları yaptı. Sonuçta rakiplerinden çok daha iyi bir duruma erişti. Diyet ürünleri firması, krizi diyet yaparak atlattı…

En karanlık günün ardından bile güneş doğar

Fırtına sertleşip, gökten dolu yağmaya başladığındaysa tüm yöneticiler hemen ofislerine sığınır, kapısını bacasını sıkıca kilitler ve hatta daha az zarar görmek için ofisi küçültmeye çalışır! Klasik yöntem budur, en azından. Bunun sözlük karşılığı ise; yöneticiler kısabileceği her masraf kalemini sonuna kadar kısar. Oysa, Bain&Company’nin araştırması bu konuda “ihtiyatlı” olanın başarıya daha kolay ulaştığını ortaya koyuyor.

“En karanlık günün sonunda bile güneş mutlaka doğacaktır. Bunu unutmayın” diyor Fortune 500 şirketlerinin yöneticileri... Elbette yapılması gereken ilk şey masraflarda kısıntıya gitmek. Ama bunu yaparken fırtınanın bir gün dineceğini, aklınızda bulundurun. Çünkü, güvensizlik yaratabilirsiniz. Hem çalışanlarınızda hem de iş ortaklarınızda… Önemli olan tutarlı bir şekilde hareket ederek insanların kafasında soru işaretleri uyandırmamak.

Chrysler sıkıntıyı nasıl aştı?

1990-1991’de ekonomik durgunluk yaşandığında Chrysler oldukça parlak bir yöntem izledi. Tedarikçilerini acıyı paylaşmaya zorlamak yerine, onlarla daha yakın ilişkiler içine girdi. Daha fazla kalemi “outsource” ettiler ve stoklarını azalttılar. Böylece akıllıca masraf  kısma yoluna gittiler ve 1992 yılını büyük kârla kapattılar.

Zaman içinde Chrysler bu uygulamasını değiştirdi. 2001 yılında yaşanan krizde tedarikçilerde kısıntıya gitmeyi tercih etti, bazı anlaşmaları iptal etti. Aynı dönede fiyatları yüzde 5 aşağı çekti. Bunun üzerine bazı tedarikçiler Chrysler’e parça vermek istemedi, bazıları ise elindekinin en iyisini Chrysler için “saklamayacağını” söyledi. Araştırmaya göre, Chrysler’in dengesiz tutumu, düşündüğünden fazlasına mal olabilir.

Maliyetler çok zekice ele alınmalı, ama önemli olan tutarlı hareket etmek. Hiçbir şirket iyi zamanlarda farklı kötü zamanlarda daha farklı hareket etmemeli. Yoksa hem tedarikçilerinizin, hem iş ortaklarınızın hem de çalışanlarınızın güvenini kaybedersiniz. Ünlü guru Adrian Slywotzsky de bu görüşe katılanlardan. Slywotzsky, “Ekonomik durgunluk olsun olmasın, iç pazarlama ve iletişiminizde hassas davranmalısınız” diyor.

Alışverişe çıkmanın tam zamanı

Geleneksel yaklaşıma göre, kriz dönemlerinde anlaşma yapmak çok riskli olabilir. Böyle durumlarda zaten “kırılgan” olan bir firma, başka bir firma ile ortaklığa giderse, bu ancak boğulmakta olan iki kişinin birbirine sarılması kadar yararlı olur.

Bain&Company’nin araştırmasında, yöneticilerin yüzde 20’si gelecekteki krizlerde anlaşmalara açık olacağını söylemiş. Yüzde 50’si tercih etmeyeceğini belirtmiş. Gerisi ise kararsız… Oysa, Darrell Rigby,  “Kriz dönemlerinin yarattığı pazarlık fırsatlarından yararlanmak güzel sonuçlar doğurabilir” diyor ve Arrow Elektronik firmasının başına gelenleri örnek gösteriyor.

Mayıs 1995’te Amerika’da elektronik parçaları endüstrisi ciddi bir krize girdi. Endüstrinin ikinci büyüğü Arrow Elektronik de bundan nasibini aldı. 1984’te 730 milyon dolar olan satışlar, 1987’de 550 milyon dolara geriledi. İşte böyle bir dönemde Arrow, çok stratejik bir karar verdi:
Endüstri üçüncüsünü satın aldı. İlk yıl 10 milyon dolar gibi mütevazı bir kâr sağladı. 1991’de ise yeni üçüncüyü de alabilecek güce eriştiler ve de aldılar.

Kriz geçmeye başladığında!

Bulutlar hafifçe dağılıp, güneş mahcup mahcup gülümsemeye başladığında, çoğu yönetici cüzdanına sarılıp çevredeki en havalı, en pahalı güneş gözlüklerini almak ister. Oysa Bain&Company’nin araştırması acele etmemek gerektiğini gösteriyor; İvmenizi dikkatli artırın…

1990-1991 krizinin yaraları sarılmaya başlandığında, Emerson firması dikkatli ve temkinli hareket etmeyi seçti. 1991 yılında yüzde 2’lere düşen satış hızları, 1992’de yüzde 4’e ve 1995’te yüzde 16’ya yükseldi. Emerson daha sonra bu temkinli büyümenin meyvelerini toplamaya devam etti. Ancak, krizden çıkan her firma Emerson kadar başarılı olmuyor. Bir kısmı krizin yarattığı arazlar yüzünden “ölürken,” büyük bir kısmı kriz sonrası izledikleri yanlış stratejiler yüzünden kaybediyorlar.

Cilala, parlat ya da baştan yarat

Yöneticilerin çoğunluğu fırtınada zarar gören ve akmaya başlayan çatıyı, yağmur dinince yamamaya çalışır. Bu yamama aşamasında moralleri düzeltmek için, çalışanlarına cömert zamlar yapar, bol kepçe pazarlama bütçeleri hazırlar. Araştırma bunu yapan firmaların daha sonraki krizlerde daha çok masraf kısmak zorunda kaldığını gösteriyor. Bu nedenle yamamak yerine, akıllı ve yaratıcı çözümlerle yeni bir çatı edinmeye bakın.

1990 krizinden kötü bir şekilde çıkan American Express’in uyguladığı strateji oldukça ilginç. Kriz sonrasında AmEx kullanımı çok düştü. Örneğin, Boston’daki pek çok lokanta yüksek işlem masrafı alınmasını protesto etmek amacıyla AmEx kabul etmeyeceğini bildirdi. 1993 yılında AmEx’e yeni bir CEO atandı. Yeni CEO, Harvey Golub getirdiği yepyeni uygulamalarla AmEx’i eski parlak günlerine taşıdı. Harvey Golub, AmEx’i elitist tavrından sıyırarak benzin istasyonlarında da kullanılabilmesini sağladı. Ayrıca Kmart ve Wal-Mart ile kullanım anlaşmalarına gitti. 1994 yılında kullanılan kart sayısı hızla yükselmeye başladı.

İŞTEN ÇIKARMALAR HİSSE DEĞERİNİ NASIL ETKİLİYOR?

Darrell Rigby/Bain& Company

Bain&Company’den Darrell Rigby, kriz dönemlerinde iş çıkarmaların sonuçlarını da incelediklerini belirtiyor. Rigby bu konuda şunları söylüyor:

İŞTEN ÇIKARIRKEN DİKKATLİ OLUN:  “Downsizing ve işten çıkarmalar önemli bir masraf kısma yöntemi olunca, Bain&Company olarak işten çıkarmanın hisselerin performansındaki etkisini analiz ettik. Fortune 500 şirketlerinden 377’si üzerinde, 1989 ve 1992 yıllarını kapsayan bir araştırma yaptık. Bu firmaları ikiye ayırdık: Yüzde 3 downsizing yapanlar ve birkaç kişi çıkaran ya da hiç çıkarmayan firmalar. 377 firmadan sadece 288’i yeterli bilgiyi sağladı.

Firmaların yüzde 38’i toplam çalışanların yüzde 3 veya fazlasını işten çıkarmıştı. Yüzde 62’si ya hiç çıkarmamıştı ya da yüzde 3’ten az çıkarmıştı. Bu kararların hisselere etkisi ise ilginçti.

TEK BAŞINA ETKİLİ DEĞİL: Ortalama alındığında, işten çıkarmaların uzun dönemde hisse performansına etki etmediği görülüyor. Kısa dönemde ise yüzde 1’den az bir yükselme kaydedildi. Üç yılda, istatistiksel olarak belirgin olmasa da, eksi bir performans hissediliyordu. İşten çıkaran firmalarda durum farklılık gösteriyordu.

Bazıları, ortalamanın üstüne çıkarak, yüzde 3-4 değer kaydetti. Özellikle General Electric ve Amex gibi çalışan sayısını düşürürken yeni stratejik bir pozisyona gidenler… Ama buna rağmen küçülmeye giden pek çok firma kötü duruma düştü. Çalışan sayısını yüzde 15’ten fazla düşürenler ortalamanın altında bir performans sergiledi.

YIKICI DA OLABİLİR: İşten çıkarmalar uzun vadede hisse performansında ya hiç rol oynamıyor ya da çok az rol oynuyor. İşten çıkarmalar, faaliyet alanında da birtakım düzenlemeler yapılmadığı sürece bir işe yaramıyor. Üst yönetimlerle yapılan görüşmeler gösteriyor ki, işten çıkarma sırasında kalan çalışanların morali ve üreticiliği de düşüyor.

Bu olumsuz etkilerin diğer bir kanıtı ise, Bain&Company’nin her yıl düzenlediği “Yönetim Araçları ve Teknikleri” ile ilgili anketinde görülüyor. Yeniden yapılanma sonucunda memnuniyetin 1993’te üst çeyrekte iken, 1998’de alt çeyrekte olduğu görülüyor. Sonuç olarak, işten çıkarmalar eğer doğru zamanda doğru şekilde ve becerikli kişilerce uygulanırsa etkili olabiliyor. Ama yanlış zaman ve yanlış ellerde yıkıcı olabiliyor.”

“GÜVEN KAYBINA DİKKAT”

Prof. Dr. Güven Alpay/Boğaziçi Üniversitesi İşletme Bölümü

Prof. Dr Güven Alpay, ekonomik kriz ya da durgunluk dönemlerinde şirketlerin ellerinden geldiğince tutarlı bir politika izlemeleri gerektiğini belirtiyor:

“Açılmak ve agresif davranmaya başlamak, sadece kriz sonrasında yapılacak şey değil. Kriz sırasında da devam edilmesi gerekiyor. Başarılı şirketlerin yaptığı bir şey var mesela; eğitim programlarını hiçbir şekilde aksatmıyorlar. O insana yapılan yatırımdır. Çalışanlar üzerinde de iyi bir izlenim yaratmak için yapılır.

İkincisi, reklam ile ilgili olarak harcamalarını çok kısmıyorlar. Sadece belirli ölçüde azaltmayı tercih ediyorlar, devam ediyorlar. Bunun sürekliliği, sürdürülebilirliği söz konusu. Bence başarılı bir firma kriz anında da bunu yapabileceğini kanıtlamalı. Yani krizden hemen sonra agresif olmak iyi bir tutum değil. Ama kurum olacak, kalıcı olacak olan bir firmanın bütün fonksiyonları dengeli bir şekilde yürütülmeli.

Tabii zaman zaman azaltarak ama hiçbir şekilde tamamen ortadan kaldırmadan. Kriz sırasında da sürdürülebilirliğini sağlamak gerekiyor. O izlenimlerle, güven kaybına da engel olmak için.”

“HERKES KENDİNE ÖZEL REÇETE İZLEMELİ”

Bain&Company’nin araştırmasının sonuçları için ne düşünüyorsunuz?

Benim her zaman üzerinde durduğum bir şey vardır. Genelde olanlar özeli bağlamaz. Şu şekilde açıklayabilirim: Spor yapmak iyidir. İstatistiklerle kanıtlanmış bir şey. Ama örneğin kemik erimesi olan biri için koşması ya da hatta tenis oynaması bile zararlı olabilir. Belki hastanelik bile olabilir. Aşırı kilolu olan bir kişi, tansiyonu vardır, spor yapar ve “küt” diye gidiverir. Ne yapılması gerektiği genele bakarak değil özele bakılarak belirlenir.

Akademisyenler biliyorsunuz geçmiş olayları inceleyerek sonuçlara varırlar. Buna saygı duyuyorum. Zaten bende eski bir akademisyenim. Fakat önümüzdeki dönem için bilemiyorum. Peter Drucker’ın bir lafı vardır: “Yönetim gelecek için.” Elbette geçmişten dersler çıkaralım. Ama kelimesi kelimesine uygulamaya kalkarsak facia olur. Çünkü her dönem birtakım yenilikler getiriyor.

KRİZDE ORTAK HAREKETLER

Bain& Company, şirketlerin kriz dönemindeki davranışlarını araştırmak için, Fortune 500 şirketleri arasında bir çalışma yaptı. Yöneticilerden alınan veriler, bu konuda gerçekten önemli bulguların elde edilmesini sağlamış. Bu bulguların kriz dönemlerinde yönetim için yararlı olabileceği görüşündeler.

Elbette, tek bir beden herkese uymaz. Fakat, yine de Fortune 500 şirketleri üzerinde yapılan bu araştırmayla başarılı olanlar ne yaptı bunu anlamak ve gerektiğinde referans almak mümkün.

Çıkan sonuçlar, başarılı olanların yaptığı ortak stratejilerin şu şekilde olduğunu ortaya koyuyor:

*Çekirdek “iş”lerini, masrafları kısarak, stratejik anlaşmalar yaparak, ihtiyatlı iş evlilikleri gerçekleştirerek güçlendirdiler.

* Şirketin amaçlarına ve öncelikleri göz önüne alarak, anahtar kararlar, değişebilecek şartlar önceden tahmin edilerek, durum değişikliği sağlanabilecek tetikler belirlenerek, strateji ve olasılık planları yaptılar.

* Hızlıca ama abartısız bir şekilde hareket ettiler. Zamanında ve sık sık değişen ayarlamalar yaptılar.

* Tecrübelerden bilgelik çıkarmaya çalışarak, şirket ve endüstri genelinden dersler edinmeye gayret ederek hareket ettiler.

.