Devleri Dönüştürmek

Hangi türden şirketler, işlerini, dünyanın daha iyi bir yer olmasını sağlayacak şekilde yapar?

Rosabeth Moss Kanter

“Büyük bir işletmenin çevik olmasını sağlayan nedir?” Yakın geçmişe kadar, çoğu insan bu sorunun kendi içinde çelişkili olduğunu düşünürdü. Genel algıya göre, kâr arayışındaki dev şirketler düzgün çalışamazdı. Bunlar; hantal, katı, gelişmelere geç tepki veren ve yapıları gereği bürokratik sistemler olarak görülürdü. Kapalı sistemler olarak da çözümlerin parçası olmak bir yana, kendilerini çevreleyen dünyadaki sorunları görme yeteneğini bile yitirmiş oldukları varsayılırdı. Ama eğer bugün dünyanın en büyük şirketlerinin liderleriyle konuşursanız, tümüyle farklı bir öykü dinlersiniz. Bu insanlar, organizasyonel yapılarını küresel ölçekteki gelişmelere bağlı olarak değiştirebildiklerini ve hızlı bir şekilde anlamlı inovasyonlar üretebildiklerini iddia ediyor.

Bu iddiaların arkasındaki gerçekliği keşfetmek için bir araştırma ekibi toplayarak bir düzine dev şirketi derinlemesine inceledim. İki yıl boyunca işletmelerini ziyaret ettikten, beş kıtadaki 350’den fazla kişiyle görüştükten sonra, söz konusu liderlerin tarif ettiği dönüşümün gerçekten de yaşandığı konusunda ikna oldum. IBM, Procter&Gamble, Omron, CEMEX, Cisco ve Banco Real gibi şirketler, en az küçük girişimler kadar hızlı ve yaratıcı şekilde hareket ederken, yalnızca büyük birimlerin altından kalkabileceği ölçekteki sosyal ve çevresel sorunların üzerine gidiyor. Dahası, küçük ve orta ölçekli işletmelerin kendileriyle birlikte hareket etmesini sağlıyorlar.

Ulaştığım sonuca göre kritik olan nokta, söz konusu küresel devlerin yönetim sistemlerinde kesin bir değişimin yaşanması. Bir zamanlar büyük ölçüde yukarıdan gelen kural ve kararlara göre hareket eden çalışanlar, artık büyük oranda, misyona ilişkin ortaklaştırılmış bir anlayışa ve herkese açık olan bir araçlar setine yaslanıyor. Yaptıkları işlerin dünya açısından ne anlama geldiğini düşünmek ve dışarıdaki ortakları daha geniş bir aileye dâhil etmek konularında daha istekliler. Otoriteye bugün de başvurulmasına ve faaliyetlerin hâlâ koordine edilmesine karşın, ortak platformlar, standartlaştırılmış süreçler ve hepsinden önemlisi yaygın şekilde paylaşılan değer ve standartlar sayesinde, tutarlılık, daha kendiliğinden şekillerde ortaya çıkıyor. Bu değişimden daha önce de sık sık söz edilmişti ve ilgili şirketlerin çoğunda uzun süredir gündemdeydi. Ama artık etkileyici sonuçlar elde ediliyor.

Bu makalede, IBM CEO’su Sam Palmisano tarafından “küresel ölçekte entegre girişim” olarak anılan yeni büyük işletme modelinin temel dayanaklarını tarif edeceğim. Söz konusu dayanaklara sahip olan ve birbirlerini karşılıklı olarak güçlendiren sayısız etkeni kapsamak üzere inovasyonun ötesine geçen şirketlerin elde ettiği yararları açıklayacağım. Dev şirketlerin dünya ölçeğinde yüksek standartlara ulaşmalarına, bu standartları korumalarına ve başka şirketlerin aynı şeyi yapmasına yardımcı olmalarına katkıda bulunan çeşitli mekanizmalar üzerinde duracağım. En hızlı ilerleyen mega şirketlerde ortaya çıkmakta olan koşulların yeniden yaratılması kolay olmayacaktır. Ama eğer başkaları da onların liderliğini kabul ederse, kısa bir süre içinde, bu yeni kapitalizm paradigması, yalnızca rekabetin bir gereği olarak değil, ama aynı zamanda topluma bir katkı olarak görülebilir. Kendilerini gayri insani makinelerden insan topluluklarına dönüştüren devler, kendi çevrelerindeki dünyayı çok pozitif şekillerde dönüştürme yeteneğini de kazanacaktır.

Şirket çevrelerinde değerler hakkında konuşmanın moda olduğunu ve bu konuda söylenenlerin çoğu zaman sınırlı bir gerçekliğe karşılık düştüğünü kabul ediyorum. Ancak incelediğimiz öncü şirketler özelinde, değerlere gerçekten de öncelik veriliyor. Bunlar, şirketlerin iş fırsatları yakalamalarına ve hem çalışanlarını hem ortaklarını motive etmelerine yardımcı oluyor.

IBM, grid teknolojilerinin ticari müşterileri tarafından kullanılmaya başlamasından önce, HIV-AIDS’e, kalp hastalıklarına ve kansere çare arayan bilim insanlarına bu teknolojiyi sunmuştu. Dağıtımlı hesaplama (grid computing), kişisel bilgisayarların işlem güçlerinin bir ağ aracılığıyla birleştirilmesi yoluyla büyük ve iddialı araştırmalar için gerekli olan bilgi işleme kapasitesini ortaya çıkarıyor. IBM, bu teknolojiyi mükemmelleştirdikten hemen sonra, kâr amacı gütmeyen bilgisayar ağı World Community Grid’i (WCG) kurdu. Bu ağ aracılığıyla her tür organizasyon ve birey kullanmadığı işlem gücünü araştırma projelerine bağışlayabiliyor ve bu bağışla nelerin yapıldığını gerçek zamanlı olarak izleyebiliyor. WCG aracılığıyla yeni teknolojilerine etkileyici bir vitrin oluşturan IBM, iş ortaklarının şirketle pozitif şekillerde bağlantı kurmasını sağlarken dünyanın her yanındaki bireylere büyük projelere katkıda bulunma olanağını sunuyor. Brezilya’nın Sao Paulo kentinde IBM Latin Amerika yöneticilerinden biriyle konuşurken, muhatabım, büro masasının arkasındaki Thinkpad marka dizüstü bilgisayarını gururla göstermişti: O sırada bir kanser araştırması projesi için çalışıyordu...

Paylaşılan Değerler, İlkeler ve Platformlar
Büyük şirketler, etkili şekillerde rekabet edebilmek için, nerede ortaya çıkarlarsa çıksınlar her tür fırsata hızla ve yaratıcı şekillerde karşılık üretmek ve dağınık faaliyetlerinin birleşik bir amaca ve başarıya katkıda bulunmasını sağlamak zorunda. Bunu yapabilen şirketler, kısmen, en temel düzeydeki standartlaştırılmış süreçleri de içeren açık standartlara ve kurallara yaslanıyor.

Örnek olarak, “CEMEX Yolu” programı gösterilebilir. 2000 yılı civarında, merkezi Meksika’da bulunan küresel çimento şirketi CEMEX, şirketteki en iyi uygulamaları saptayarak yaygınlaştırmak ve BT platformlarını kullanarak iş süreçlerini küresel düzeyde standartlaştırmak için bu programı başlatmıştı. Aynılığın hayatı kolaylaştıracağı alanlarda aynılığı teşvik etmek hedefleniyordu. Örneğin, şirketin her bir tesisinde, doğal gaz taşıyan borular belirli bir renge ve hava içeren borular bir başka renge boyandı. Böylece farklı tesislere gönderilen çalışanlar ya da buraları ziyaret eden yöneticiler, tesisin yapısını incelemek için zaman harcamaktan kurtuldu. Aynı mantık diğer tesis düzenleme sistemlerine, mali kayıt sistemlerine, talep sistemlerine de uygulandı.

Standartlaştırma, geliştirmelerin yapılamayacağı anlamına gelmez. CEMEX çalışanları iyileştirme önerilerinde bulunmaya teşvik ediliyor. Bir tesiste pilot çalışması yapılan bir değişimin etkili olduğu ortaya çıktığında, yeni uygulama diğer tesislere aktarılıyor. Belirli bir değişimin zorunlu tutulmadığı durumlarda bile web tabanlı bilgi paylaşımı sayesinde yeni yaklaşımlar yayılabiliyor. Sıkça anılan bir örnek, ABD’de petrol koku yerine alternatif yakıtların kullanılmasına yönelik bir girişimin bir başka yerde hızla ve başarılı bir şekilde uyarlanmış olması.

Şirketlerdeki standartlaştırılmış yönetim uygulama ve teknolojilerin kentlerdeki eş değeri altyapıdır: İnsanların bazı temel faaliyetlere enerji harcamasının önüne geçerek daha önemli sorunlara yoğunlaşmalarını sağlarlar. Ama yaratıcı insanların üzerine bina yapabilecekleri bir zeminin sunulması, işin yalnızca yarısıdır. Buna ek olarak, söz konusu insanların tercihlerini ve eylemlerini yönlendirecek olan ve paylaşılan bir değerler kümesine de gereksinim duyulur.

Değerler, bugünün en güçlü ve başarılı çok uluslu şirketlerin en önemli unsurudur. Bunları basitçe basılı hale getirmekten değil, insanların kalplerine ve zihinlerine işlenmelerinden söz ediyorum. İnsanlar nelere saygı duyacakları ve neleri isteyecekleri konusunda bir kez anlaştıklarında, amaç çatışmasına düşmeden bağımsız kararlar alabilmeye başlar. İşletmenin amaçları ve şirketin kimliği hakkında yeterince net olduklarında, çok farklı arka planlara ve kültürel geleneklere sahip olsalar bile, belirli bir proje için bir araya gelebilir, iletişim kurabilir ve etkili bir şekilde işbirliği yapabilirler.

Procter&Gamble örneğinde, şirketin amaç, değer ve ilkeler bildirgesinde (PVP; purpose, values and principles) yer alan değerler ve standartlar, farklı bölgelerdeki yöneticilerin iş fırsatları ya da krizler karşısında hızla etkili adımlar atmalarını mümkün kılıyor. PVP’ye göre P&G’nin amacı, iyi bir değeri temsil eden kaliteli ürünlerle “dünyanın tüketicilerinin yaşamlarını iyileştirmek”. Şirketin değerler listesi liderliğin, sahip çıkmanın, tutarlılığın, kazanma tutkusunun ve güvenin önemini vurguluyor. Bildirgede, şirketin rekabet tercihlerini tarif eden 8 ilke yer alıyor. Araştırma ekibim ve ben, dünyanın farklı yerlerindeki P&G yöneticileriyle faaliyetleri hakkında yaptığımız görüşmeler sırasında, PVP’nin sık sık anıldığını duyduk. Gelişmekte olan ülkelerden birindeki bir yönetici şunu söylemişti: “Hepimiz aynı şeyi, yani müşteriyi mutlu etmeyi ve yaşamını iyileştirmeyi istiyoruz. Bunu başarabilmek için de insanlarımızı değerli varlıklar olarak görmek zorundayız.”

Benzer şekilde, IBM’de de ziyaret ettiğimiz her yerde ve bir danışman olarak katıldığım şirket toplantılarında, müşterilerle, dünyayı iyileştiren yeniliklerle, saygıyla ve sorumlulukla ilgili üç basit cümle sürekli tekrar ediliyordu. Bu değerler, netleştirici kararlar ve güçlükleri aşmaya yönelik iç politikalarla desteklenmişti. Söz konusu cümleler 2003 yılında web üzerinde gerçekleştirilen ve tüm çalışanların düşüncelerini paylaşabildikleri üç günlük bir anlık mesajlaşma oturumunda ortaya çıkmıştı ve etkilerini kısmen buna borçlu olabilirler.

Paylaşılan değerlerden oluşan güçlü bir omurgaya sahip olmaları, geçmişten beri bazı şirketlerin güçlü yanını oluşturmuştur. IBM’in 21. yüzyıl değerleri, neredeyse yüz yıl önce tarif edilen değerlerin yeniden keşfedilmesine dayanıyor. Merkezi Japonya’da bulunan küresel elektronik şirketi Omron, temel ilkelerini 1950’li yıllarda belirlemişti. Ama küreselleşme çağında değer ve ilkeler her zamankinden büyük bir önem kazanıyor ve incelediğimiz öncü şirketler yakın geçmişte bunları öne çıkarmak ve merkeze yerleştirmek konusundaki çabalarını yoğunlaştırdı.

CEMEX’in farklı bölgelerdeki ilk satın alma etkinliklerini gerçekleştirmesinden kısa bir süre sonra, 1990’ların ortalarında, şirket liderleri işbirliğine, bütünlüğe ve liderliğe ilişkin temel değerleri tarif ederken, çalışanların altına imza attıkları bir davranış standartları setini de geliştirdi. Şirket, yine kısa bir süre içinde, dünyanın çok farklı etik standartlarına ve sosyal normlara sahip kesimlerinde bu değerlere bağlı kalmanın ne kadar zor olduğunu öğrendi. Örneğin, 1999 yılında Mısır’da devlete ait bir işletmeyi satın alan CEMEX, bu ülkedeki geleneksel uygulamanın, taş ocağı işletme lisansı almak ve bunu yenilemek için yetkili insanlara hediyeler sunmak olduğunu öğrendi. Bu da CEMEX’in standartlarına açıkça tersti ve yerel çalışanlar başlangıçta şirketin geri adım atmaksızın istediğini elde edebileceği konusunda kuşkuluydu. Gerçekten de lisans almak için 1 ay yerine 1,5 yıl beklendi ama sonunda alındı. Bugün, şirket standartları ve ticari hedeflerle çelişkili görünen durumlar ortaya çıktığında bu öykü yeniden anlatılıyor.

Uzaktakilerle Yakınlaşmak
Yönetim sistemlerine içselleştirilmiş değerlere ve ilkelere sahip olmanın karşılıkları çok farklı şekillerde alınır. İlk yarar, farklı insanların iş birliğine gitmesine izin veren bütünleşmedir. IBM’in son yıllardaki bir dizi ulusal kültür projesinde, örneğin Rusya’nın Saint Petersburg kentindeki Hermitage Müzesi’nde bulunan eserlerin sayısal ortama aktarılması sırasında yaşanan buydu.

Şirketin Kahire Teknoloji Geliştirme Merkezi, dünya çapında (tümü Mısırlı ve çoğu kadın) mühendislere sahip olmakla övünüyor. Küresel ölçekte iş yapmak için rekabet ediyor ve payını kazanıyor. Örneğin, Sony’nin Hollywood’daki son projelerinden biri Kahire’den yönetildi.

Meslektaşlarının Hermitage Müzesi için yaptıklarından haberdar olan ve Mısır’ın kültürel mirasının korunmasının devlet açısından öncelik taşıdığını bilen IBM Mısır liderleri, “Ebedi Mısır” adlı bir proje geliştirdi. Mısır’daki devlet kuruluşu Kültürel ve Doğal Miras Dokümantasyon Merkezi ile İletişim ve Bilgi Teknolojileri Bakanlığı ortaklığıyla, bir müzedeki içeriğin ötesinde, piramitler gibi antik yapılar da sayısal ortama aktarılacak ve bunlar sanal olarak ayrıntılı bir şekilde incelenebilecekti...

Bunun için teknolojik inovasyon gerekiyordu. Özelde, üç boyutlu nesneler için yüksek çözünürlüklü yeni bir tarama teknolojisine ihtiyaç vardı. Bu doğrultuda, ABD’deki IBM mühendisleriyle fikir alışverişinde bulunuldu. Kahire ekibi, web sitesi tasarımı için Chicago’daki IBM ekibinden ve (iki ülke arasındaki siyasi düşmanlıklara ve dinsel farklılıklara rağmen) İsrail’in Hayfa kentindeki IBM araştırma laboratuarlarının uzmanlarından yardım aldı. Ebedi Mısır projesi, özellikle tarihsel mirasa dayalı turizmin Mısır’ın ekonomik gelişmesindeki önemi nedeniyle büyük alkış aldı. Ayrıca, bu proje sayesinde, İskenderiye Kütüphanesi’nde bulunan eserlerin sayısal ortama aktarılmasına yönelik bir ticari sözleşme imzalandı. Ve son olarak, IBM Çin’in geliştirdiği “Yasak Şehir” projesine örnek oluşturdu. Bu son projeye Ebedi Mısır’dan farklı olarak sanal bir tur da eklendi.

Ebedi Mısır projesi, bir şirket için gerçek anlamıyla küresel bütünleşmenin ne anlama geldiğini göstermesi bakımından önem taşıyan bir örnek. İnovasyonlar her zaman merkez ülkede ortaya çıkarak çevreye yayılmaz. Pek çok yerde ortaya çıkabilirler. Küresel bağlantılar ağı sayesinde, know-how hem yükselen ekonomilere ve gelişmekte olan ülkelere doğru, hem bunlardan merkez ülkelere doğru transfer edilir.

Şirketler bazen, iş birliğini geliştirmek için farklı arka planlara sahip insanları fiziksel olarak yan yana getirir. CEMEX, insanları sorunun yaşandığı yere götürmek ve süreci hızlandırmak konusunda özel bir yeteneğe sahip. Örneğin çok sayıda deneyimli insan, birleşme sonrası bütünleştirme ekiplerinde çalışmak üzere birkaç aylığına ya da birkaç yıllığına yeni satın alınan işletmelere gönderiliyor. Böylece her bir yönetici geçici şekilde de olsa yer değiştirme deneyimine sahip oluyor. Her zaman başkalarını yönlendirebilecek şekilde eğitilmiş olan çok sayıda insan bulunduğundan, CEMEX güçlü bir yönetici kadroya sahip.

Sahadakilerin Yetkilendirilmesi
Ortak değerler ve standartlar, şirketin dışarıyla temas kuran insanlarının, baskı altındayken ve kültürel ve coğrafi açıdan en farklı yerlerde bile tutarlı kararlar almasını mümkün kılar. İncelediğimiz öncü şirketler arasındaki en çarpıcı benzerlik ve dışarıdan bakan gözlemcilerin anlamakta en fazla zorluk çektikleri özellik buydu. Güçlü ve yaygın şekilde içselleştirilmiş bir yönetim sistemi, itaati öne çıkaran denetimlere duyulan gereksinimi azaltırken, özerkliği teşvik eder.

Değerlerin ve standartların evrensel terimlerle ifade edilmesi, farklılıkların yasaklanması anlamına gelmez. Gerçekte, küreselleşmeye yerelleşmeyi ekleyerek insanların özel müşterilerinin ya da toplulukların gereksinimlerini nasıl karşılayacaklarını görmelerine yardımcı olur. P&G Brezilya’nın liderleri buna “tropikalleşme” diyor. Bir pazarlama yöneticisi bize şunları söylemişti: “Değerler ve ilkeler değişmiyor ama yerel ticarete, yerel tüketiciye ve yerel organizasyona saygı duyuyoruz.”

Bu duyarlılık, P&G’nin merkez binaları Kahire ile Beyrut’ta bulunan Ortadoğu biriminin genel müdürünün sözlerinde de vardı: “Ne zaman zorlu bir durumla karşılaşsak şirketin ilkelerine bakmaya başlıyoruz. Çünkü yaşadığınız sorunun çözümünü bunların arasında bulursunuz.” Bu tür bir krizi Lübnan 2006 yılında bombalandığında yaşamıştı. Savaşın ilk gününde Ortadoğu yöneticileri kendi aralarında görüşmüştü. “Ekibimin bir konuda karar alması gerekiyordu: Beyrut’taki insanlarla birlikte ne yapmalıydık?” Ortak değerlendirmeleri sonucu PVP ilkelerinden “insan güvenliği”ne öncelik vermeyi kararlaştırdıktan sonra hızla ve kararlılıkla bu doğrultuda çalıştılar.

Geriye dönerek bakıldığında bu karar son derece doğal görünebilir. Ama çalışanların ve ailelerin güvenliğini sağlamak için öncelikle Lübnan’daki büro binalarının sayısı birden üçe çıkarıldı (ev ile iş arasındaki yolculuk mesafesini kısaltmak ve kriz döneminde kıt olan yakıt tüketimini azaltmak için). Dahası, krizden en fazla etkilenen bölgelerdeki insanlar otellere yerleştirildi. P&G, Lübnan’daki tüm çalışanlarına (Lübnanlılar dâhil olmak üzere), Mısır’a götürülme ve orada aileleri ve en fazla üç akrabalarıyla birlikte barınma olanağı sundu. İş gücünün yaklaşık yarısı Mısır’a geçti. Bu kararlar alınıp uygulamaya konurken şirket merkezinden resmi izin talebinde bulunulmamıştı. Sonuçta P&G, çalışanlarının ailelerini, bazı ülkeler henüz tüm diplomatik temsilcilerini tahliye etmeden taşımış oldu. Tahliye masraflarının yüksekliğine karşın, bu kararlar İsviçre’deki bölge yöneticileri ve Cincinnati’deki küresel merkez yöneticileri tarafından desteklendi.

Pazara Göre İnovasyon
Procter&Gamble, dünyanın farklı yerlerindeki müşterilerin farklı gereksinimlerine de yanıt üretiyor. Eğer P&G’nin Ortadoğu birimininki türünden sıra dışı eylemlere üst düzey yönetici ekiplerin pek çoğu itiraz etseydi, marka açısından belirli riskler barındıran yerel fikirlere de benzer bir tepki gösterilirdi. Bu tür bir durum 2000’lerin başlarında, P&G Brezilya’daki işlerini büyütme mücadelesi verirken yaşandı.

Şirketin Brezilya’daki pazarlama ekibi müşterilerini iyi tanıyordu. P&G’nin küresel ölçekte kullandığı piyasa araştırması araç ve süreçlerini kullanarak ülkedeki kadınlar hakkında derinlemesine bilgi sahibi olmuşlardı. Bu bilgiye dayanarak şirketin kadın hijyeni ürünü Always’in mevcut fiyat düzeyiyle başarılı olamayacağını iddia ettiler. Pazarlamacıların iddiasına göre, ürünün temel niteliklerini korumak için gereken teknolojiyi kullanarak ama fiyatın dar gelirli tüketiciler için çok yüksek olmasına neden olan belirli özellikleri çıkararak, daha basit bir versiyon çıkarılmalıydı. Doğal olarak şirket merkezindeki pek çok kuşkucu, “Always Basico” adlı ürünün satılmasının marka imajını sulandıracağından kaygılandı. Ama söz konusu deneyin yapılmasına izin verildi.

Brezilya’daki projeyi yöneten müdür, yaşananları bize anlattı. Always Basico’yu pazara mümkün olan en hızlı şekilde çıkarmak için büro elemanlarından, fabrika müdürlerinden, Ar-Ge uzmanlarından ve bir reklâm ajansının temsilcilerinden oluşan küçük bir grup iş birliği yapmıştı. Fabrika içinde, yaratıcı bir ekip mevcut üretim hatlarından birini ayarlayarak imalat maliyetlerini düşürmenin bir yolunu bulmuştu. Müdürün bize aktardığına göre ekibin çalışmaya başlamasından yalnızca 6 ay sonra, üretim hattından çıkan ilk ürünleri izlemek üzere herkes bir araya gelmişti.

Always Basico, ekibin beklentilerinin ötesine geçen bir başarı kazandı ve şirket merkezindeki yöneticilerin de dikkatini çekti. Görece kısa bir süre sonra Brezilya pazarına Pampers Basico da çıkarıldı. Daha genel olarak, söz konusu girişim dünya ölçeğinde gelir düzeyi düşük kesimlere yönelik ürünler konusunda bir model oluşturdu. Brezilya’da elde edilen bilgiler diğer üretim hatlarına ve diğer pazarlara taşındı. Benzer her bir girişim öncekileri geliştirirken, Brezilya’daki ekip üyeleri tüm dünya adına inovasyon geliştirmiş olmanın gururunu yaşadı.

Bu öyküden çıkarılacak iki ders var: Birincisi, evrensel standartlar konusunda birikimli insanların en yenilikçi olduğu süreçler, çoğu zaman, bu standartların yerel durumlara uygulanması sırasında yaşanır. İkincisi, bu standartların kısıtlayıcı ya da yasaklayıcı olmak yerine açık uçlu ve kapsayıcı olması kritik önem taşır. CEMEX örneğinde de benzer türden bir dengenin kurulduğunu görmüştük. CEMEX, çoğu insanın en sıradan mal olarak gördüğü çimento işinde bile inovasyonun sürekliliğini sağlamayı başardı. Betonu deniz suyuna daha dayanıklı kılacak bir yeniliğin (liman ve marina uygulamaları için önemli bir olanak) Mısır’da nasıl doğduğunu ve Filipinler’e nasıl ulaştığını öğrendik. Son zamanlarda geliştirilmiş diğer inovasyonlar arasında, hastaneler ve çiftlikler için antibakteriyel beton ve karayolu yapımını hızlandıran ülkelerde kullanılmış lastiklerden yapılma yol yüzeyleri de bulunuyor.

Şirketlerinin değerleri arasında dünyaya yardımcı olacak inovasyonların desteklenmesi bulunan şirketlerde çalışan insanlar arasında yaratıcılık eğilimi daha da güçlüdür. Bir Avrupa bankasının Brezilya’daki uzantısı olan Banco Real, bunu, farklılaştırma arayışının merkezine sosyal ve çevresel sorumluluğu yerleştirdiğinde keşfetti. Sonuç, çok sayıda yeni finansal ürünün geliştirilmesi oldu. Bunlar arasında, yeşil projelere (otomobillerin ya da konutların dönüştürülmesi gibi) yönelik tüketici kredileri, yoksul topluluklara mikro finansman ve bölgedeki ilk karbon kredisi ticareti de bulunuyordu. Banco Real ayrıca daha yüksek çevresel ve sosyal standartlara sahip tedarikçileri seçti ve hatta uygulamalarını geliştirmelerine yardımcı oldu. 2007 yılına gelindiğinde değerlerinin meyvelerinden yararlanıyordu: Kârlılığını bir kattan daha fazla artırmış, Brezilya’daki üçüncü büyük banka haline gelmiş ve farklı araştırmalarda en beğenilen birinci ya da ikinci banka seçilmişti. CEO Fabio Barbosa, Banco Real’in modelini yaygınlaştırabileceği bir pozisyona, Brezilya Bankacılık Federasyonu’nun başkanlığına seçildi.

Ortaklık İçin Daha Güçlü Bir Zemin
Güçlü yönetim sistemleri oluşturan şirketler, dışarıdaki ortaklarını seçmek ve onlarla birlikte çalışmak (rekabette başarılı olmanın giderek daha fazla önem kazanan gerekleri) konusunda daha etkili olduklarını görüyor. Daha dışarıya ve geleceğe yönelik bir amaç tanımı, şirketlerin formel sınırlarının ötesine geçen ortaklık fırsatlarının keşfedilmesini teşvik ediyor. Şirketteki insanlar, tüm ekosisteme yönelik (tedarikçilerin tedarikçileri ve müşterilerin müşterilerinden toplumun kendisine kadar) zincirleme sorumluluklar hakkında düşünmeye başlıyor. Bunlara ek olarak, tüm ortakların uyumlu bir şekilde çalışmaları sağlanıyor. Sözleşmeli üretimden reklâmcılığa ve tasarıma uzanan geniş bir yelpazeyi kastederek “Her alanda ortaklıklarımız var” diyen P&G Başkanı A.G. Lafley, şöyle devam ediyor: “Bunları bir arada tutan, tek bir amacın, tek bir değerler kümesinin ve tek bir ilkeler kümesinin bulunması.”

Örneğin Omron’un ilkeleri, ortak seçiminin ve güven kazanmanın temelini oluşturuyor. Ortakların da Omron’un değer ve standartlarını paylaşacağının bilinmesi, Japon şirketinin, Ar-Ge faaliyetlerinde, bir müdürün deyimiyle “burada, fildişi kulede keşfedilmedi” dışlayıcılığından uzaklaşarak ortaklarıyla işbirlikçi bilgi paylaşımına yönelmesini sağladı. Omron liderlerine göre şirket ilkeleri bir rekabet avantajı yaratıyor: Fiyatları daha yüksek olsa bile bazı müşteriler kendilerini tercih ediyor ve bazı satın almaları teklifleri daha düşük olmasına rağmen gerçekleştirebiliyorlar. Bazıları ABD’de olmak üzere son şirket satın alımlarında, Omron’un insanlara ve topluma verdiği önem dikkate alındı. Şirket liderlerine göre bütünleşme süreci, “iki ailenin birleşmesi” gibiydi. Gerçekten de hedef şirketler, bütünleşmeyi büyük oranda kendi başlarına gerçekleştirmişti. Tek yaptıkları, bütünleşme sonrasındaki ilk toplantılarında Omron ilkelerini ilan etmeleri ve Omron üniformalarını giymeleriydi. Omron bürolarının çoğunda, günlük sabah toplantıları, şirketin “Daha iyi bir yaşam, herkes için daha iyi bir dünya için çalışıyoruz” şeklindeki sloganının çalışanlar tarafından hep birlikte söylenmesiyle ya da bir müdür tarafından yayınlanmasıyla başlıyor.

İncelediğimiz devler, doğrudan etkinliklerinin yanı sıra ortakları aracılığıyla, inovasyon ittifakları kuruyor, standartları değiştiriyor ve faaliyet gösterdikleri ülkelerde insanların yaşamını iyileştiriyor. Yerleşik şirketlerle birlikte çalışmanın yanı sıra kendi ağlarını da büyütüyorlar. Örnek olarak CEMEX’in iki farklı değer zinciri gösterilebilir. Birincisi, şirketin 1998 yılında Meksika’da oluşturduğu Patrimonio Hoy. Düşük gelir düzeyine sahip tüketicileri kendi kendilerini finanse eden hücreler biçiminde organize eden Patrimonio Hoy, onlara ucuz yapı malzemeleri, teknik destek ve hizmet sunuyor. Altı yıl içinde yüz binlerce ailenin yararlandığı bu kârlı iş modeli Meksika’nın yanı sıra Kolombiya, Venezüella, Nikaragua ve Kosta Rika’da uygulamaya kondu. İkincisi ise 2001 yılında başlatılan ve inşaat malzemeleri satan küçük dükkanlara eğitim, destek, marka bilinirliği ve ürünlere kolay ulaşma olanağı sağlayan Construrama dağıtım programıydı. Construrama markasının CEMEX’e ait olmasına, promosyonların şirket tarafından belirlenmesine ve belirli hizmet standartların şart koşulmasına karşın, dağıtımcılardan para alınmıyor, dükkânlar işletilmiyor ve karar alma yetkisi devralınmıyor. 2005 yılında Meksika ve Venezüella’da Latin Amerika’nın en büyük perakende satış zinciriyle aynı büyüklüğe ulaşmış olan bu ağ, diğer gelişmekte olan ülkelere doğru büyüyordu.

Construrama, o dönemde Latin Amerika’ya giriş yapmakta olan The Home Depot ve Lowe ile rekabet etmek için kurulmuştu. CEMEX kendi dağıtım noktalarına sahip olmak istiyordu ve büyük uluslararası zincirlerin tehdit ettiği küçük ve orta ölçekli girişimlerle ortak bir zeminde buluşabildi. Kendi ağını kuran CEMEX, böylelikle yine kendisinin geliştirmiş olduğu değerleri ve standartları yaygınlaştırdı, kendi topluluklarında güven kazanmış olan kişilerle ortaklık kurdu ve iş taktikleri CEMEX’in etik standartlarına uymayan adayları (hızlı büyüme ya da yüksek kârlılık vaat etseler bile) reddetti. Ortaklardan, şirket değerlerini paylaşmaları ve bu kapsamda hayırseverlik faaliyetlerine katılmaları, örneğin yetimhanelerin büyütülmesi ya da okulların iyileştirilmesi için insan ve malzeme katkısı sağlamaları bekleniyor.

Şirketler kamuoyunun gündemindeki sorunlarla ilgilenirken kurdukları ortaklıklar ticaret dünyasının ötesine taşınıyor ve paylaşılan değerlerle standartlara bağlılık daha da önem kazanıyor. Bunun iyi bir örneği, IBM’in ABD’de yürüttüğü “Reinventing Education” (RE; Eğitimin Yeniden Keşfi) çalışması. IBM, bu çalışma kapsamında, ABD’deki 12 yıllık ilk ve orta öğretim kurumlarının en önemli sorunlarını hedef aldı. Ünlü Watson laboratuarının araştırmacıları araç prototipleri geliştirerek bunları hızla test etti ve ardından bu araçların kullanımını yaygınlaştırmak için hem ticari hem ticari olmayan ortakları bir araya getirdi. Okul öncesi eğitime yönelik KidSmart programı gibi bazı RE çözümleri, bakanlıklar ve kâr amacı gütmeyen organizasyonlarla kurulan ortaklıklar aracılığıyla dünya ölçeğinde yaygınlaşıyor.

Doğrular İçin Mücadele
Değerler ve standartlar, bir şirketin başka hiçbir amacına hizmet etmeseler bile, motivasyon sağlar. İnsanların yaptıkları işlere bağlanmalarını, bir üyelik duygusu geliştirmelerini mümkün kılar ve sürekli değişen bir ortama belirli bir istikrar kazandırırlar.

IBM yöneticisi Palmisano, kültürün belki de değiştirilmesi en zor alan olduğunu ama uzun vadeli başarı açısından bunun temel bir önem taşıdığını söylemişti: “Yönetim geçicidir, getiriler dönemsel olarak artar ve azalır. Ama eğer değerleri birleştirici bir unsur olarak kullanırsak kalıcılık kazanabiliriz. İnsanlar arasında duygusal bağlar oluşursa ve kurumun başarısıyla gurur duymaya başlarlarsa, IBM için önemli olanı yaparlar.” CEMEX yöneticisi Zambraro ise şöyle ifade etmişti: “Yüksek standartların her yerde uygulanmak zorunda olduğunu biliyoruz. Başlangıçta itibarımızı, kendimizi geliştirmemiz için gerekli bir unsur olarak görmüştük. Bugünse bunun doğru insanları kazanmamıza yardımcı olduğunu biliyoruz. Ne de olsa işletmeler, aynı amaç doğrultusunda çalışan insanların oluşturduğu ağlardır. Ve herkes yaptığından gurur duymalıdır.”

Hindistan’daki bir müdürün bana söylediği gibi değerler, şirketin dünya üzerindeki pozitif etkisini artırma isteğini yaratır ve bu da pek çok insan açısından ücret artışlarından daha büyük bir önem taşır. Söz konusu müdüre göre, hızla büyümekte olan biriminin en yüksek ücretleri sunmamasına karşın en yetenekli insanları çekmesinin nedeni buydu. Merkeze değerlerin yerleştirilmesi, kısa vadeli getirilerin ortalama ya da belirsiz olduğu durumlarda uzun vadeli yatırımların yapılmasını mümkün kılar ve büyük şirketlerde doğal olarak bulunan insanlara yönelik olumsuz bakışın aşılmasını sağlar. Lübnan’ın bombalanması sonrasında çalışanların tahliyesine yardımcı olma kararının alınmasının etkileri bir P&G müdürü tarafından şöyle anlatılmıştı: “Bu, çalışanlar için belirleyici önem taşıyan bir andı. Çünkü sürekli olarak insanların çok önemli olduğunu, en değerli varlık olduklarını söyleyen şirketlerinin gerçekten de bu doğrultuda hareket ettiğini gördüler. Bu noktada bir şirketin ilkelerine ve değerlerine gerçekten inanırsınız.”

Kumaş Nasıl Dokunuyor?
İncelediğimiz devler, çoğu insanın çok uluslu şirketlerden bekleyeceğinden daha farklı bir yönetim modeline sahip. Organizasyonların iç tutarlılığı, katı bir hiyerarşik yapılanmayla ya da mühendislik çalışmalarıyla sağlanmıyor. Bunun yerine ortak değerler, açık standartlar ve süreçler aracılığıyla faaliyetleri yönlendiriyor. Değerler ve standartlar da özerklik, esneklik ve kendini ifade etme olanağı sağladıkları için tüm bireyler tarafından benimseniyor. Bu yaklaşım, farklı coğrafi ve kültürel özelliklere sahip insanları birleştirmekten ve günlük karar alma süreçlerini yönlendirmekten daha fazlasını sağlıyor. Yaratıcılığı teşvik eden yönetim modeli, daha önemli inovasyonların önünü açıyor.

Hâlâ eski paradigmaya bağlı olarak çalışan şirketler hakkında ne söylenebilir? Bunların gerekli değişimi gerçekleştirmesi mümkün mü? Şirket liderleriyle görüşmelerimizde bunun zorlukları üzerinde durduk. Bazı şirketler, değerlerin ve standartların eğitimsiz ya da uluslararası deneyimden yoksun çalışanlara aktarılmasının zor olduğunu düşünüyor. Örnek olarak gelişmekte olan ülkelerdeki vasıfsız işçileri gösteriyorlar. Bazı durumlarda, köklü yerel gerçeklikler büyük engellere dönüşebiliyor. Örneğin Rusya’daki yolsuzluk tarihine ya da Litvanya’daki çalışma etiğinin zayıflığına ilişkin şikâyetlerden haberdar olduk. Küresel standartlara bağlı kalmaya çalışan şirketler, sıklıkla, taleplerinin yerel standartların çok üzerine çıktığını ve yerel yöneticiler tarafından aşırı bulunduğunu görüyor. Bir satın alma sonrasında bu tür sorunlardan herhangi biriyle karşılaşılabilir ve standartlarla değerlere uyum bir gecede sağlanamaz.

Yeni modelin başarı anahtarı, bu tür zorluklarla karşılaşan liderlerin sezgilerine aykırı gözükebilir. Görüşmelerimiz sırasında en çok duyduğumuz yöntem, organizasyon yapılarının gevşetilmesi ve insanların daha esnek şekillerde görevlendirilmesiydi. Müdürler ve profesyoneller, kimlerle birlikte çalıştıklarından ve amirlerinin kimler olduğundan çok, katılabildikleri ya da başlatabildikleri projeleri önemsiyordu. Kendi özel görev ve işlevlerinden çok, çözülmesi gereken sorunlara yoğunlaşıyor ve bunları çözebilecek uzmanları bir araya getirmeye çalışıyorlar. IBM’in “Ebedi Mısır” ve “Yasak Şehir” gibi kültürel miras projeleri örnek gösterilebilir. Bu projelerde, çok farklı coğrafyalardaki farklı rollere sahip insanlar görev üstleniyor (bazıları aynı yerleşim biriminde, bazıları sanal olarak çalışıyor, bazılarının uzun vadeli sözleşmeleri var, bazıları kısa süreli olarak uzmanlık hizmeti sunuyor).

Bu şirketlerin pek çoğunda, yer değiştirme geleneksel olarak kariyer gelişiminin bir unsuru durumunda ve bu da uzmanlık bilgilerinin farklı yerlere taşınmasına katkıda bulunuyor. P&G’nin PVP’sini ve kültürel normlarını taşımasını sağlayan yollardan biri de bu. Ancak kariyer yapılarını kullanarak yeterince hızlı bir değişim sağlamak mümkün değil. Bunun yerine, yöneticilerden farklı projelerde farklı şapkaları takmaları isteniyor. Ev adreslerini değiştirmeden, farklı bölgesel ya da küresel görevler üstleniyorlar. P&G Brezilya’nın Always Basico projesinde çalışmış olan pazarlama müdürünün bir sonraki işi, düşük gelir düzeyine sahip tüketicilerle ilgilenen bir küresel ekibin başkanlığıydı. IBM’in Latin Amerika’daki şirket yurttaşlığı müdürü, bundan önce, Rio de Janeiro’dan, dünya ölçeğindeki eğitim çalışmalarını yönetiyor ve İrlanda’daki, Güney Afrika’daki ve Vietnam’daki çalışmaları izliyordu. Bugün, IBM profesyonellerinin yaklaşık üçte biri, düzenli olarak belirli bir büroya gitmek yerine, işleriyle bağlantılı olarak müşterilerin mekânlarında, evlerinde ya da ilgili IBM bürolarında çalışıyor.

Şirket içinden ve dışından çok sayıda ortakla birlikte çalışabilmek için, farklı faaliyetler arasında bağlantı kuran çok sayıda insana, patronlara değil ama aracılara, ağ kurucularına ve kolaylaştırıcılara gereksinim duyuluyor. Örneğin, IBM Çin’in geliştirme laboratuarlarında çalışan müdür düzeyindeki bir yöneticinin işi, ekibiyle birlikte, belirli bir gelişme aşamasındaki fikirlerin bir sonraki aşamaya geçmesini sağlamak. World Community Grid’i kurgulamış ve bunu savunmuş olan IBM yöneticisi, zamanının büyük bir bölümünü, iş birimlerinin yöneticilerinden öncelikleri konusunda bilgi almaya ve son hamlelerini öğrenmek üzere araştırma laboratuarlarıyla temas halinde kalmaya ayırıyor. Böylece, değer zincirinin herhangi bir yerindeki gereksinimlerle fırsatları buluşturmanın yollarını bulabiliyor.

İncelediğimiz devlerin başarılarında merkezi önem taşıyan son bir unsur, sahip oldukları değerlere karşılıklı saygıyla kapsayıc��lığı açık şekilde eklemiş olmaları. İnsan kaynaklarını çeşitlendirme programları artık yasal gereklilikler yüzünden uygulanmıyor; insanların daha hızlı ilişki kurmasını ve gruplar arasındaki gerilimlerin aşılmasını sağladıkları için bunlara önem veriliyor. Cisco’da küresel çeşitliliğin sağlanması, CEO John Chambers’in liderlik geliştirme gündeminde merkezi bir yer tutuyor.

Shinhan Financial Group’un en önemli rakiplerinden birini satın alma sürecinde yaptıkları beni şaşırtmıştı. Henüz sözleşme şartları doğrultusunda resmi bir birleşme gerçekleşmeden, şirket, saygıya dayalı ilişkiler kurmaya, uzlaşmacı adımlar atarak “duygusal birliktelik” oluşturmaya ve gönüllülük temelinde ortak çalışma grupları kurmaya başlamıştı. Benzer şekilde P&G’nin PVP’sine içselleştirilmiş olan saygı ve kapsayıcılık değerleri, Gillette ile bütünleşmeyi kolaylaştırmıştı. İyi tasarlanmış bir çeşitlilik programı, insanların benzerliklerini görmelerini de kolaylaştırır. Çok farklı etnik kökenlere ya da yerel veya profesyonel kültürlere sahip insanlar, iletişim kurmalarını ve işbirliği yapmalarını sağlayacak evrensel değerler doğrultusunda yönlendirildiklerini görür.

Devasa Bir Değişim
Büyük şirketlerin organizasyonel yapılarını incelemekle geçen kariyerim sırasında, bunların faaliyetlerini nasıl yönettiklerini ve uzak yerlerdeki birimlerini nasıl denetlediklerini öğrendim. Son yıllarda gördüğüm model, geçmiştekinden farklı. Bugünün etkili şirketlerinin çoğunda, değerlere ve standartlara dayalı, iyi anlaşılan, herkesçe bilinmesi sağlanan yönetim sistemleri kullanılarak insanların yerel durumlara uygun kararlar almaları mümkün kılınıyor. Geleneksel denetim sistemlerinden farklı olan bu model sayesinde, IBM ya da CEMEX gibi şirketler, pek çok ülkeyi kapsayan projeleri tek bir girişim şeklinde örgütleyebiliyor ve içeriden ve dışarıdan insanların geniş bir aile gibi hareket etmesini sağlayan bir kültür yaratıyor.

Yeni modelin ilk sonuçlarından biri, büyük şirketlerin, geçmişte birer dinozor gibi görülmelerine neden olan bürokrasi tuzaklarından kurtulması. Biraz daha derine inildiğinde, bu model, yapılan işi yerelleştiriyor ve insanileştiriyor. Geniş insan toplulukları, geleneksel denetim modelleri yerine değerlere ve isteklere dayalı bir yönetim modeli uygulandığında, enerjilerini ve tutkularını işin içine katıyor. Sosyal katkılar, belirli bir kârlılığa ulaştıktan sonra gündeme gelecek bir lüks unsuru olarak değil, şirketlerin kârlı büyüme olanaklarını bulmasını sağlayan bir başlangıç noktası olarak görülüyor. Şirket standartlarıyla yerel koşullar arasındaki karşılıklı etkileşim, şirketlerin (özellikle de yükselen piyasalarda) çevrelerindeki ekosistemi etkilemesini mümkün kılıyor ve inovasyon üretiyor. Eğer bu öncü şirketler başkalarının da kendi çalışma tarzlarını benimsemesini sağlayabilirse, yeni ve daha iyi bir gelecek vaat eden bir kapitalizm türüne tanıklık edeceğiz. Ve bunun gerçekleşmesi, yalnızca şirketler için değil dünyamız için de iyi olacak. 

İki Yönlü Olabilmek
Bir paradigmanın değişmekte olduğunu nereden anlarsınız? Uzun bir geçmişi bulunan çatışmaların çözüme kavuşturulmasından... Araştırma ekibimle birlikte incelediğimiz devler özelinde, görünürde karşıt amaçlar arasında denge kurmayı başardıkları alanların sayısı beni şaşkınlığa düşürmüştü.

• Hem küreselleşip hem yerelleşirken bunların kesişim kümesinden yararlanıyorlar.
• Hem standartlaştırmaya hem inovasyona yönelirken, tutarlılığın konformizme dönüşmesini engellemek için çaba harcıyorlar.
• Ortak bir evrensel kültürü desteklerken bireysel farklılıklara da saygı duyuyor, kapsayıcı olmaya ve farklılıkları korumaya çalışıyorlar.
• Denetimi, denetimden vazgeçerek sağlıyor, paylaşılan değerler konusunda eğitimli insanların doğru şeyleri yapacağına güveniyorlar.
• Hem güçlü bir kimliğe sahipler hem denetlemek yerine işbirliği yaptıkları ortaklarına tam bir güvenleri var.
• Hem ticari hem sosyal değer üretiyorlar.
• “Yumuşak” alanlarla (insanlara, kültüre ve topluluğa yönelik sorumluluk) “sert” alanları (teknoloji ve ürün inovasyonu) bir araya getiriyorlar.
• Kriz dönemlerinde değerlerinden vazgeçmiyorlar. Aksine, liderlerin bunları sınava sokması sayesinde, kriz dönemleri değerlere yönelik sahiplenmenin artmasını sağlıyor.

Bir Şirketin Değerlerinin Getirisi
İşçilerin birayı sevdiği ve ucuz olmasını istedikleri gelişmekte olan bir ülke düşünün. Alkol kullanımının ciddi bir halk sağlığı sorununa dönüştüğü bir ülke... Şimdi de alkollü içecek satarak kâr eden çok uluslu bir şirketin bu ülkedeki müdürü olduğunuzu düşünün. Amacınız, daha büyük bir pazar payı elde etmek. Bu koşullarda değerlere bağlı kalmak mümkün olabilir mi?

Burada, Kenya’da yaşanmış olanları aktaracağız. Dünyanın önde gelen premium alkollü içecek üreticisi İngiltere merkezli Diageo, East African Breweries şirketine büyük bir yatırım yaparak pazara girmiş ama rakiplerinin düşük fiyatlarıyla baş edememişti. Çünkü rakip ürünler evlerde üretiliyor, herhangi bir standarda uymuyor, denetlenmiyor ve garajlarda satılıyordu. Yasa dışı bira üretimi, su kaynaklarının sık sık kirlendiği bu ülkede gerçek bir tehlike oluşturuyordu. Kenya’nın emek yoğun sektörlerindeki üretkenliği düşüren akşamdan kalmışlığa ve bununla bağlantılı hastalıklara ek olarak, yasa dışı içeceklerin körlüğe yol açtığı biliniyordu.

Diageo, bu durumdaki fırsatı görerek ondan yararlanabilecek olan, küresel düşünebilen yetenekli yerli kadrolara sahipti. (Şirket, Afrika diasporasının uluslararası eğitim görmüş üyelerini, yurtdışında çalışanlara verilen ücretlerle Afrika’ya dönmeye teşvik etmişti.) Yerel ekip, aralarında web tabanlı bir inovasyon aracı da bulunan küresel kaynakları kullanarak sorunun üzerine gitti. En önemlisi, toplum için en iyi sonucu elde etmeye odaklanan ekip, bu sayede ulusal hükümetle iletişim kanalları açabildi. Şirket, yaygın şekilde dağıtılacak düşük fiyatlı bir bira üreterek alıcılara yasa dışı biranın yerine makul bulacakları bir seçenek sunmayı önerdi. Daha güvenli bir ürün ancak hükümetin ek vergileri düşürmeyi kabul etmesi ve böylece gerçekten düşük bir fiyatın konabilmesi durumunda başarılı olabilirdi. Kuşkusuz, hükümetin amacı bir şirkete yardım etmek değildi. Ama yasal bira satın alan insanların sayısının artması durumunda alkol tüketiminin daha büyük bir bölümünden vergi alınabileceği anlaşıldı. Dolayısıyla bir vergi indirimi, toplamda daha fazla vergi geliri elde edilmesini sağlayacaktı.

Bugün Senator adını taşıyan yeni biranın yaygın şekilde dağıtılabilmesi için Diageo, yeni bir dağıtım kanalına gereksinim duyuyordu. Sorumlu bir şekilde yönetilen lisanslı birahaneler... Ekip, Kenya’nın her yanında, bu birahaneleri açabilecek, dükkân ve spor kulübü sahipleri gibi çevrelerinde etkili kişileri belirlemek için topluluk liderleriyle görüştü. Gerekli donanımı ve eğitimi sağlayan Diageo, sonuçta 3 bin birahane açtı.

Senator birasının çıkarılması pek çok cephede başarı getirdi. Hızla kazanılan büyük pazar payının ötesinde Diageo, körlük vakalarındaki azalma ve iş yerlerindeki üretkenliğin artışından kaynaklanan bir prestij kazandı. Arada geçen süre içinde binlerce yeni küçük işletme ortaya çıktı ve hükümet politikaları değişmeye başladı. Sonuç, Diageo yöneticileri için hem yerel hem uluslararası düzeyde mutluluk vericiydi.

Diageo 1997 yılında (Guinnes ile Grand Metropolitan’ın birleşmesiyle) kurulduğunda, liderleri, şirket değerlerini ve çalışma ilkelerini belirlerken hem yüksek küresel standartların hem yerel topluluklara yönelik sorumluluğun altını çizmişti. Bu yönetim sistemi sayesinde, yerel karar alıcılar (“günahkâr bir sektörde” bile), dönüştürücü bir pozitif sosyal etki yaratabiliyor.