Dönüşenler Uzun Yaşıyor
Arie de Geus / "Living Company" Adlı Kitabın Yazarı Arie de Geus, “Living Company” (Yaşayan Şirket) adlı kitabı ile ün yaptı. Yıllarını stratejik planlama ve şirketlerin ömrünü uzatma...
Arie de Geus / "Living Company" Adlı Kitabın Yazarı
Arie de Geus, “Living Company” (Yaşayan Şirket) adlı kitabı ile ün yaptı. Yıllarını stratejik planlama ve şirketlerin ömrünü uzatma konusuna verdi. Avrupa’da ortalama şirket ömrünün 12.5 yıl olduğunu, yeni yüzyılda bunu yukarı çekme konusunun öne çıkacağını söylüyor. Uzun yaşamak isteyen şirketlere ise “dönüşümü” öneriyor. Mitsui, Dupont gibi yüzyılı aşan geçmişe sahip şirketlerin, sürekli değişim ve dönüşümle günümüze geldiklerine dikkat çekiyor. Geus, “Uzun yaşayan şirketler, içinde doğmuş oldukları sektörlerde kalmıyorlar. Bunların neredeyse tümü, sonraki yıllarda farklı sektörlere yönelmiştir” diyor.
Tıp bilimi insanın uzun yaşamasını sağlayabilmek için çok sayıda çalışma ve araştırma yapıyor. Biyolojik bir varlık olan insan için yedek organlar, hücreler geliştiriliyor. En büyük hedefi uzun ve sağlıklı yaşamak olan insanlar bu hedefe ulaşabilmek için diyetten spora çeşitli çözümler peşinde koşuyorlar.
Özellikle son yıllarda öne çıkan yönetim eğilimlerinde de şirketler tıpkı insanlar gibi yaşayan organizmalar olarak ele alınıyor. Dolayısıyla şirketlerin de daha uzun yaşayabilmeleri için çözümler geliştirilmeye çalışılıyor. Arie de Geus da değişim yönetimi ve stratejik planlama konularındaki düşünceleriyle öne çıkan bir yönetim gurusu. 1989 yılında Shell’den emekli olduktan sonra dünyanın dört bir yanından şirketlere değişim yönetimi ve uzun yaşama konularında danışmanlık vermeye başlayan de Geus bir yandan da bu alanda kitaplar yazıyor.
Özellikle son kitabı “The Living Company-Yaşayan Şirket”de değişen iş çevresine uyum sağlama konusunda şirketlere ipuçları sunuyor.
Capital’in 10’uncu yıl özel sayısına görüşleriyle katkıda bulunan Arie de Geus 21’inci yüzyılda şirketlerin doğasının değiştiğine dikkat çekiyor. De Geus’a göre şirketlerde uzun yaşamayı sağlayacak temel başarı faktörü insan yeteneği oluyor.
Arie de Geus ile geleceğin şirketlerinden uzun yaşamın olmazsa olmazlarına kadar geniş bir yelpazede konuştuk.
Gelecekte şirketler için uzun yaşamak daha mı zor olacak?
Geçmişte oldukça az sayıda şirket uzun sayılabilecek bir süre yaşamayı başarmıştı. Eğer gelecekte uzun yaşamak daha da zor olacaksa, o zaman şirketler için bu dünya daha da zorlaşacaktır. Zaten geçmişte de bugün de çok çabuk ve erken ölen şirketler oldu. Bu konuda benim bildiğim 1994 yılında yapılan bir araştırma var ve o dönemde Avrupa’da şirket ömrü beklentisi 12.5 yıldan daha fazla değildi. Dolayısıyla, gelecekte şirketlerin bu rakamın biraz üzerinde yaşamalarının daha kolay olacağını umuyorum.
Çünkü, şirketler erken öldüklerinde oldukça yüksek bir potansiyel de kaybediliyor. Bir şirket genç ölürse, dünyada oynayacağı rolü yeterince öğrenememiş oluyor. İnsanlar genç yaşta öldüklerinde de bizler çok büyük bir potansiyelin yok olduğunu fark ediyoruz. Bu elbette herkesin 120 yaşına geleceği anlamına gelmiyor. Ama şirketler için düşündüğümüzde de 12.5 yıl gerçekten de çok az.
Sorunuzun yanıtına gelince gelecekte şirketlerin daha uzun yaşamasının, bugünden zor olmamasını samimiyetle umuyorum. Öte yandan gelecekte şirketlerin daha uzun yaşamayı başaracakları konusunda iyimser olmak için de herhangi bir neden yok. Benim tereddüdüm de burada. Eğer şirketlerin pek çok ülkedeki yasal statülerine bakarsanız, bu statülerin hala 19’uncu yüzyıla dayandığını görürsünüz. Burada sözünü ettiğim yasal statü, sermayeyi ve sermaye sağlayıcıyı şirketlerin itici gücü ve kaynağı olarak sayıyor. Avrupa ülkelerinde çoğu şirkette durum benzer. Bir kişi o şirkete sermaye koyuyor ve hisse sahibi oluyor. Şirketler yasal olarak bu kişiler etrafında kuruluyor. Ülkelerin düzenlemelerinde de bu hisse sahipleri üstün gücü ellerinde bulunduruyorlar.
Bu benzetmeden nereye varabiliriz?
Böyle bir benzetme yaptım. Çünkü, 21’inci yüzyılda şirketlerin doğası dikkate değer bir şekilde değişiyor. Şirketlerde uzun yaşamayı sağlayacak temel başarı faktörü insan yeteneği oluyor. Bu nedenle şirketlerdeki başarı faktörü olan insan yeteneği ile hissedarın sahip olduğu yasal güce dikkat edilmesi gerektiğini düşünüyorum. Bu iki kavram aynı değil.
Siz de bir şirketin üyesisiniz ve eminim ki derginizin başarısının insan yeteneğine bağlı olduğu konusunda hiçbir şüpheniz yok. Ama derginizi basan şirket bahsettiğim şekilde yapılanmış bir şirket. Bu şirkette güç, hisselere sahip olan insanların elinde. Bu iki kavram genellikle uyum içinde olmazlar. Bu gerilim bence şirketlerin bugüne kadar yaşam beklentilerini uzatmakta başarılı olamamalarının temel nedenlerinden biri.
21’inci yüzyılda şirketlerin daha uzun yaşamasının sırları neler olacak?
Şimdi biraz da iyimser tarafından bakalım. Şirketlerin başarılı olması ve uzun yaşayabilmesinin en önemli faktörünün, o şirketteki insanlar olduğunu yavaş yavaş görmeye başlayan örnek şirketler de var. Dünyanın farklı yerlerinde tamamen bu prensibe dayanan genç şirketlerin kendilerini çok farklı bir şekilde organize ettiklerini görmeye başlıyoruz. Bir önceki nesil olan 20’nci yüzyıl şirketlerinden bazıları yeni bir nesil oluşturacak ve 21’inci yüzyılda büyümeye başlayacaklar. Bu şirketler farklı şekillerde organize olacaklar.
Dünyanın en büyük şirketlerinden Visa International’ı başarılı bir örnek olarak alabiliriz. Bu şirket, aslında bankalar tarafından oluşturulmuş bir kulüp. İlginç olan şey ise dünyadaki en hızlı ticari operasyonlardan biri olması. Visa’nın geleneksel şirketlerin çoğundan oldukça farklı bir organizasyonel yapısı var. Ayrıca yazılım geliştirme dünyasında da kendisini ortaklık olarak organize eden son derece ilginç şirket örnekleri var.
Bu şirketler daha önce bahsettiğim gerilimi yok etmek için çözüm arama sürecinin öncüleri olarak duruyorlar. Ben bu gerilimin şirketlerin düşük yaşam beklentilerinin nedeni olduğunu düşünüyorum. Bu yeni deneyimlerin bazıları başarısız olacak ancak sizin jenerasyonunuzdan gelen insanlar çözümler üretecekler. Bu şirketler gerçek 21’inci yüzyıl şirketleri olacaklar ve şirketlerin ortalama yaşam beklentilerini yükseltmek için gerekli ortamı yaratacaklar.
Ortalama yaşam beklentisini ikiye katlasak bile, yine de yeterince uzun olmayacak ama en azından 25 yaşındaki şirket daha olgun ve ne yaptığını biliyor olacak.
Sektörlere bakacak olursak eğer, şirketlerin yaşam süreleri sektörlere göre farklılaşıyor mu?
Bu soruya doğrudan verilecek yanıt sanırım hayır. Daha da ilginci, kültürlere göre bir farklılık da yok. Gerek Shell’deyken gerekse sonrasında yaptığım araştırmalarda bu yönde bir veri elde etmedim. Bir şirketin ayakta kalmasını ve uzun yaşamasını sağlayan faktörler, ne o şirketin bulunduğu ülkenin kültürüne ne de içinde bulunduğu sektöre bağlıdır. Birbirinden tamamen farklı kültürlere sahip Japonya, ABD, İsveç, Güney Amerika, İspanya, İngiltere ve Fransa gibi ülkelerde son derece başarılı olan ve uzun yaşayan şirketler vardır.
Ancak, son derece ilginçtir ki uzun yaşayan şirketler, içinde doğmuş oldukları sektörlerde kalmıyorlar. Uzun yaşayan şirket örneklerinin neredeyse tümü, işe bir sektörde başlamış ve daha sonra farklı sektörlere yönelmiştir. Örneğin, en büyük Japon şirketleri arasında yer alan Mitsui, neredeyse 300 yaşında ve ilk kurulduğunda bir tekstil şirketiydi. Yaklaşık yarım yüzyıl sonra ise bir bankaya dönüşmüştü. Bir yüzyıl sonra ise bu şirket daha çok bir maden şirketiydi. 20’nci yüzyılda ise bir endüstri şirketi haline geldi. Şu anda da değişiyor.
Uzun yaşayan şirketler bir sektörden diğerine geçiyorlar.
Bir diğer örnek ise Amerikan şirketi olan Dupont. Dupont ise 200 yaşın biraz üzerinde ve ilk olarak Fransa’da kurulmuştu. Bu şirket asıl olarak bir barut ve dinamit üreticisiydi. 20’nci yüzyılın başında ise otomobil üreticisi olmuştu. O dönemde şirketin en büyük hissedarlarından biri bugünün GM’iydi. Yaklaşık yarım yüzyıl sonra ise bir kimya şirketine dönüşmüşlerdi. Şu anda ise Dupont özel ve dayanıklı kumaşlara yöneliyor.
“Uzun yaşamak için sektör değiştirmeli” kuralını yıkan şirketler yok mu peki?
Gerçekten uzun yaşayan şirketlerin yaşamları süresince bir sektörden diğerine hareket etmeleri son derece ilginçtir. Bunu söyledikten sonra pek çok ülkede en uzun yaşayan şirketlerden bazılarının bankalar olduğunu da belirtmem gerekiyor. Ben bunun Türkiye’de de görüldüğünü, gerçekten yaşlı bankalarınız bulunduğunu biliyorum. Bunun nedeni olarak bankaların 19 ve 20’inci yüzyıllarda kendilerine küçük ve korunaklı imparatorluklar yaratmada son derece başarılı olmalarını gösterebilirim.
O dönemde bankalar hükümetle el eleydi, rekabeti dışarıda tutuyorlardı, ülkelerinde son derece şirin bir monopol vardı. Bu da değişmek zorunda kalmadan oldukça uzun yaşayabilmeleri için son derece uygun bir ortamdı. Bu nedenle bankalar ve sigorta şirketleri uzun yaşama konusunda çok başarılı oldular.
20’nci yüzyılda son derece rahat olan uzun ömürlü şirketler, 21’inci yüzyılda oldukça zor bir yaşam sürecekler. Buna bankalar ve sigorta şirketleri de dahil. Bunun sonucunda dünyada büyük bir açıklık olacak ve eğer AB üyesi olursa Türkiye’de de pek çok şirketi zor günler bekleyecek. Dolayısıyla, gerek Türkiye’de gerekse dünyada şirketlerin ölüm oranları artacak ve yaşam süresi beklentileri düşecek.
Bir şirketin uzun yaşamasını sağlayan belirli kriterler var mı? Bu kriterler 21’inci yüzyılda değişti mi?
Hayır değiştiklerini düşünmüyorum. Uzun yaşayan şirketler üzerine yapılmış son derece kısıtlı sayıda araştırma var. Shell’de yapılan belki de bu konudaki ilk araştırmaydı. Sonrasında James Collins ve Jerry Porras’ın yazdıkları “Build to Last” adlı kitapta da bizim Shell’de bulduklarımıza benzer son derece ilginç saptamalar vardı.
Uzun zaman yaşamayı ve ayakta kalmayı başarmış olan şirketlerin kendi kültürleri ve kendi değer sistemleri bulunuyor. O şirkette çalışan insanlar da bu kültüre inanıyorlar ve bu kültürle uyum içindeler. Son derece açıktır ki, bu değer sistemi bir şirketin başarılı olması ve uzun zaman ayakta kalması için en temel gereklerden biridir. Çoğu şirket kendisini hissedarlarına para kazandırmak için var olan ekonomik birimler olarak görür. Bu durum o şirkette çalışan insanlar için çok da benimsenen, inanılacak ve izlenecek bir kültür değildir. Şirkette çalışan insanların uyum içinde olacağı ve katılacağı bir kültürel değerler sistemi şirket için çok önemlidir.
Shell’deyken bulduğumuz ikinci temel ihtiyaç ise dışa dönük bir yönetimdir. Üst yönetimin dış dünyanın bir parçası olması gerekir. Dupont bu anlamda çok iyi bir örnektir. Dupont Ailesi, her zaman için Amerikan toplumunun bir parçası olmuştur. Bu aile fertleri sadece Dupont şirketinin değil aynı zamanda Amerikan politik ve toplumsal dünyasının da önemli oyuncuları olmuşlardır. Hala da öyleler. Dupont Ailesi’nin birkaç neslinde senatörler olmuştur. Ayrıca, bu ailenin kızlarından biri 20’nci yüzyılın başlarında ABD başkanı Theodore Roosevelt’in eşi olmuştur. Bu aile, şirketi yürütürken bir yandan da dış dünyanın bir parçası olmuştur. Şirketler sadece içinde bulundukları sektörün tüm kazancını elde etmek için varolmazlar. Genellikle uzun yaşayan şirketlerde toleransa dayalı bir yönetim tarzı benimsenir.
Toleransa dayalı yönetim tarzını açabilir misiniz? Tam olarak neyi kastediyorsunuz?
Bu şirketlerdeki liderler, şirkette alan yaratırlar ve insanlara bu alanı istedikleri şekilde doldurma hakkı verirler. Sizi ve yaptığınız işi ele alırsak editörünüz sürekli tepenizde durur ve yazınızdaki noktalama işaretlerini düzeltir, durmadan konuşursa rahatsız olursunuz. Ama editörünüz özel bir sayı hazırladığınızı belirtir, size bir konu vererek ilişkili insanları bulmanızı ve bu konu hakkında bir yazı yazmanızı söylerse size bu işi yapmanız için alan yaratmış olur. Bu durum da çoğu zaman çok çok daha iyi ürünlerin ortaya çıkmasına katkıda bulunur. Benim tolerans dediğim şey budur.
Bizim ve Collins-Porras ikilisinin vardığı bu sonuçlar, bir çalışma topluluğu oluşturmak için gereken koşullardır. Eğer bu tip bir topluluğa sahip değilseniz şirketinizin uzun süre başarılı olmasını sağlayamazsınız. 21’inci yüzyılda bu tip bir çalışma ortamı yaratmak daha önceki yüzyıllara göre çok daha kolaydır. Gelecekte çalışanlarının yaratıcılıklarını destekleyen şirketler başarılı şirketler olacaklar.
21’inci yüzyılda başarısız olmuş şirketlere örnek verebilir misiniz?
AOL-Time Warner birleşmesi, son derece ilginç bir örnektir ve gözlerimizin önünde gerçekleşen bir başarısızlık vakası. Enron da bir örnektir. Çünkü, Enron’da da pek çok küçük şirket yer alıyor. Bu konuya örnek bulmak için son iki yılın gazete manşetlerine bakmak yeterli olacaktır.
Bir şirkette gerçekten değişime ihtiyaç olduğuna nasıl karar verilebilir?
Bence günümüz dünyasında böyle bir karar almak biraz daha kolaydır. İnsan faktörünün başarı üzerinde giderek daha fazla etkili olduğu bir dünyada eğer en iyi elemanlarınız gitmeye başlarsa bu çok kötü bir işarettir. En iyi insanları cezbedip elinizde tutamazsanız o zaman başınız derde girer.
“UZUN YAŞAMAK İÇİN YENİLENMEK GEREK”
Bir şirketin genç ya da yaşlı olduğuna hangi kriterlere göre karar verebiliriz? Zaman ve boyut faktörleri bu anlamda önemli midir?
Uzun zaman önce ben genç, orta yaşlı ve yaşlı şirketler olduğunu düşünüyordum. Ancak, daha sonra gerçeklere ulaştığımda bunun fark edilmediğini gördüm. Benim bildiğim en eski ve büyük şirketlerden biri 700 yaşında. Bir İsveç şirketi olan Stora, hala dünyanın en büyük kağıt şirketlerinden biri. 700 yaşında olmasına rağmen son derece canlı bir kurum. Dolayısıyla, ben kurumların insanların geçirdiği yaşam aşamalarına sahip olmak zorunda olduklarını düşünmüyorum.
Uzun yaşayan şirketler kendilerini sürekli olarak yenilerler. Daha önce verdiğimiz örneklere benzer olarak Stora da geçen 700 yılda portföyünü 4-5 kez değiştirmiştir. Bir şirket kendisini her yenilediğinde yeni bir döngüye girer.
O zaman “şirketler için genç olmak mı yoksa olgun olmak mı daha avantajlıdır” gibi bir soruya gerek kalmıyor.
Evet ancak daha önce belirttiğim bir durum hariç; bir şirket yaşlandıkça bilgi birikimi artar ve şirket olmak anlamında daha iyi bir aşamada olur. Eğer çok genç ölürse nasıl şirket olunacağını öğrenemez. Bu nedenle yaş, başarılı bir şirket olma konusunda deneyim kazanmak konusunda önem taşır. Eğer bazı yaşlı aile şirketlerine bakarsanız bu insanların babalarından neler öğrendiklerinden bahsettiklerini, 19’uncu yüzyılda olan bir olay karşısında şirketin nasıl tavır aldığını konuştuklarını görürsünüz. Deneyim kazanmak şirketler için çok önemlidir ve yaptıkları işte daha iyi olmalarını sağlayacak potansiyellerini ortaya çıkarır.
ÖLMEKTE OLAN ŞİRKET NASIL ANLAŞILABİLİR?
Bir şirket ölmeye başladığında bilançosu, kâr-zarar tablosu, çalışan imajı, müşteri hissiyatı, iş süreçleri ve yöneticilerin hisleri nasıl değişir?
Elbette bunların tümü etkilenir. Tüm bunlar birlikte hareket eder. Eğer ölmekte olan bir şirkete girerseniz, grup anlayışının kalmadığını, insanların gülümsemediğini, müşterilerin pek çok şikayeti olduğunu ve yeterli yanıt alamadıklarını görürsünüz. Deneyimli bir yönetici için bunlar anlaşılması son derece kolay şeylerdir.
Ancak, bu durum sürekli olarak gerçekleşir ve etrafınızda pek çok örnek görebilirsiniz. Son 20 yılda yaşanan satın alma ve birleşme krizini gördük. Eğer bir satın alma ya da birleşme gerçekleşiyorsa, şirkette tansiyon artar, başarısızlıklar baş gösterir, insanlar heyecanlarını yitirir. Hepimizin de bildiği gibi, satın alma ve birleşmelerin başarı oranı son derece düşüktür. Yüzde 70-80’i başarısız olur, hedeflerine ulaşamazlar. Bu durum da şirketlerin ortalama yaşam beklentilerini azaltır. Bir şirketin yaşam beklentisini azaltmanın en garantili yollarından biri bir satın alma ya da birleşme gerçekleşmesidir.
Bu tür durumları Türkiye’de henüz sıklıkla yaşadığınızı düşünmüyorum. Ancak, Avrupa ve ABD’de bunlar görülüyor. Çünkü satın alma ve birleşme bir şirketi öldürmenin en emin yollarındandır.
“YÖNETİMDE TOLERANS ŞART”
Bir yönetici şirketin yaşam süresini etkileyen faktörleri nasıl kontrol edebilir ya da yönetebilir?
Öncelikle “kontrol” kelimesi özerinde çok dikkatli olmak gerekiyor. Eğer sürekli tepenizde bekleyen editör örneğine dönecek olursak, bu editör virgülü nereye koyduğunuzdan hangi kelimeyi yazdığınıza kadar her şeyi kontrol ediyor. Ancak, iyi bir makale ve dergi için gereken yeterli alanı yaratmıyor.
Yönetim konusunda tolerans büyük önem taşıyor. İnsanlara işlerini yapmaları için hareket serbestisi yaratan ve aynı zamanda herkesin aynı yönde ilerlediğinden emin olan bir yönetim tarzı mutlaka olmalıdır.
Bir şirketin yaşadığını ya da ölmek üzere olduğunu hangi göstergelerden anlayabiliriz? Şirket hangi aşamada ölmekte olan bir şirket olarak adlandırılabilir?
Benim son derece basit bir kriterim var; eğer yaşıyorsa yaşıyordur ve henüz ölmemiştir. Bu araştırmalara dayalıdır. Şirketin ölmekte olduğuna nasıl karar verilir sorusunun yanıtı aslında konuştuğumuz her şeyin tersidir. Dışarıdan insanların kârını maksimize etmek için işletilen, iç kontrollerin son derece sıkı olduğu, herkesin maksimum verimlilik elde etmeye çalıştığı bir şirket, bence 21’inci yüzyılda oldukça zor günler yaşayacaktır.
Şirket kendisinin başarı faktörü olan insanlarla ve bu insanların ilgi alanlarıyla uyum içinde olmalıdır. Şu anda ABD’de hakim olan görüş şirketlerin hissedarların gelirlerini maksimize etmek için var oldukları yönünde. Bu bir şirketi onun yaşam beklentisini maksimize etmek için işletmekle aynı şey değil.
“DEĞİŞİM YAŞAM BEKLENTİSİNİ ARTTIRIR”
Ayakta kalan şirketlerin ortak özellikleri nelerdir? Yeni şirketlerin ayakta kalmak için neler yapmaları gerekiyor?
Şirketlerinin organizasyonunu gerçekleştirmek için yepyeni yöntemler yaratan genç insanlar var. Şirketlerin ayakta kalmak için yeni organizasyon ve yönetim sistemleri geliştirmeleri gerekiyor. Visa International bu konuya da iyi bir örnek. Çünkü, bu şirkette güç yukarıdan aşağıya değil aşağıdan yukarıya gidiyor. Ayrıca yeni yazılım, medya ya da reklam şirketleri de gücün son derece farklı şekillerde kullanıldığı ortaklıklar halinde çalışıyorlar. Bu tip şirketlerde hiyerarşik yapılanma geleneksel şirketlerden oldukça değişik. Booz Allen ve Mc Kinsey gibi başarılı danışmanlık şirketleri de çok farklı şekilde yönetiliyor.
Şirketler kendilerini değişen çevreye nasıl uydurabilirler? Uyum sağlamanın olmazsa olmazları var mıdır?
Eğer uzun yaşayan başarılı şirketlere bakarsak daha önce de söylediğim gibi hepsi iş portföylerini değiştirmiştir. Bunun nedeni içinde bulundukları dünyanın değişmesi ve orijinal işlerinin de artık işlerliğini kaybetmesidir. Orijinal işlerini yaparak ölmektense tamamen farklı işlere yönelerek ayakta kalmayı tercih ederler. Dupont barut ve dinamit üretiminden bugünkü durumuna bu şekilde gelmiştir.
Arie de Geus, “Living Company” (Yaşayan Şirket) adlı kitabı ile ün yaptı. Yıllarını stratejik planlama ve şirketlerin ömrünü uzatma konusuna verdi. Avrupa’da ortalama şirket ömrünün 12.5 yıl olduğunu, yeni yüzyılda bunu yukarı çekme konusunun öne çıkacağını söylüyor. Uzun yaşamak isteyen şirketlere ise “dönüşümü” öneriyor. Mitsui, Dupont gibi yüzyılı aşan geçmişe sahip şirketlerin, sürekli değişim ve dönüşümle günümüze geldiklerine dikkat çekiyor. Geus, “Uzun yaşayan şirketler, içinde doğmuş oldukları sektörlerde kalmıyorlar. Bunların neredeyse tümü, sonraki yıllarda farklı sektörlere yönelmiştir” diyor.
Tıp bilimi insanın uzun yaşamasını sağlayabilmek için çok sayıda çalışma ve araştırma yapıyor. Biyolojik bir varlık olan insan için yedek organlar, hücreler geliştiriliyor. En büyük hedefi uzun ve sağlıklı yaşamak olan insanlar bu hedefe ulaşabilmek için diyetten spora çeşitli çözümler peşinde koşuyorlar.
Özellikle son yıllarda öne çıkan yönetim eğilimlerinde de şirketler tıpkı insanlar gibi yaşayan organizmalar olarak ele alınıyor. Dolayısıyla şirketlerin de daha uzun yaşayabilmeleri için çözümler geliştirilmeye çalışılıyor. Arie de Geus da değişim yönetimi ve stratejik planlama konularındaki düşünceleriyle öne çıkan bir yönetim gurusu. 1989 yılında Shell’den emekli olduktan sonra dünyanın dört bir yanından şirketlere değişim yönetimi ve uzun yaşama konularında danışmanlık vermeye başlayan de Geus bir yandan da bu alanda kitaplar yazıyor.
Özellikle son kitabı “The Living Company-Yaşayan Şirket”de değişen iş çevresine uyum sağlama konusunda şirketlere ipuçları sunuyor.
Capital’in 10’uncu yıl özel sayısına görüşleriyle katkıda bulunan Arie de Geus 21’inci yüzyılda şirketlerin doğasının değiştiğine dikkat çekiyor. De Geus’a göre şirketlerde uzun yaşamayı sağlayacak temel başarı faktörü insan yeteneği oluyor.
Arie de Geus ile geleceğin şirketlerinden uzun yaşamın olmazsa olmazlarına kadar geniş bir yelpazede konuştuk.
Gelecekte şirketler için uzun yaşamak daha mı zor olacak?
Geçmişte oldukça az sayıda şirket uzun sayılabilecek bir süre yaşamayı başarmıştı. Eğer gelecekte uzun yaşamak daha da zor olacaksa, o zaman şirketler için bu dünya daha da zorlaşacaktır. Zaten geçmişte de bugün de çok çabuk ve erken ölen şirketler oldu. Bu konuda benim bildiğim 1994 yılında yapılan bir araştırma var ve o dönemde Avrupa’da şirket ömrü beklentisi 12.5 yıldan daha fazla değildi. Dolayısıyla, gelecekte şirketlerin bu rakamın biraz üzerinde yaşamalarının daha kolay olacağını umuyorum.
Çünkü, şirketler erken öldüklerinde oldukça yüksek bir potansiyel de kaybediliyor. Bir şirket genç ölürse, dünyada oynayacağı rolü yeterince öğrenememiş oluyor. İnsanlar genç yaşta öldüklerinde de bizler çok büyük bir potansiyelin yok olduğunu fark ediyoruz. Bu elbette herkesin 120 yaşına geleceği anlamına gelmiyor. Ama şirketler için düşündüğümüzde de 12.5 yıl gerçekten de çok az.
Sorunuzun yanıtına gelince gelecekte şirketlerin daha uzun yaşamasının, bugünden zor olmamasını samimiyetle umuyorum. Öte yandan gelecekte şirketlerin daha uzun yaşamayı başaracakları konusunda iyimser olmak için de herhangi bir neden yok. Benim tereddüdüm de burada. Eğer şirketlerin pek çok ülkedeki yasal statülerine bakarsanız, bu statülerin hala 19’uncu yüzyıla dayandığını görürsünüz. Burada sözünü ettiğim yasal statü, sermayeyi ve sermaye sağlayıcıyı şirketlerin itici gücü ve kaynağı olarak sayıyor. Avrupa ülkelerinde çoğu şirkette durum benzer. Bir kişi o şirkete sermaye koyuyor ve hisse sahibi oluyor. Şirketler yasal olarak bu kişiler etrafında kuruluyor. Ülkelerin düzenlemelerinde de bu hisse sahipleri üstün gücü ellerinde bulunduruyorlar.
Bu benzetmeden nereye varabiliriz?
Böyle bir benzetme yaptım. Çünkü, 21’inci yüzyılda şirketlerin doğası dikkate değer bir şekilde değişiyor. Şirketlerde uzun yaşamayı sağlayacak temel başarı faktörü insan yeteneği oluyor. Bu nedenle şirketlerdeki başarı faktörü olan insan yeteneği ile hissedarın sahip olduğu yasal güce dikkat edilmesi gerektiğini düşünüyorum. Bu iki kavram aynı değil.
Siz de bir şirketin üyesisiniz ve eminim ki derginizin başarısının insan yeteneğine bağlı olduğu konusunda hiçbir şüpheniz yok. Ama derginizi basan şirket bahsettiğim şekilde yapılanmış bir şirket. Bu şirkette güç, hisselere sahip olan insanların elinde. Bu iki kavram genellikle uyum içinde olmazlar. Bu gerilim bence şirketlerin bugüne kadar yaşam beklentilerini uzatmakta başarılı olamamalarının temel nedenlerinden biri.
21’inci yüzyılda şirketlerin daha uzun yaşamasının sırları neler olacak?
Şimdi biraz da iyimser tarafından bakalım. Şirketlerin başarılı olması ve uzun yaşayabilmesinin en önemli faktörünün, o şirketteki insanlar olduğunu yavaş yavaş görmeye başlayan örnek şirketler de var. Dünyanın farklı yerlerinde tamamen bu prensibe dayanan genç şirketlerin kendilerini çok farklı bir şekilde organize ettiklerini görmeye başlıyoruz. Bir önceki nesil olan 20’nci yüzyıl şirketlerinden bazıları yeni bir nesil oluşturacak ve 21’inci yüzyılda büyümeye başlayacaklar. Bu şirketler farklı şekillerde organize olacaklar.
Dünyanın en büyük şirketlerinden Visa International’ı başarılı bir örnek olarak alabiliriz. Bu şirket, aslında bankalar tarafından oluşturulmuş bir kulüp. İlginç olan şey ise dünyadaki en hızlı ticari operasyonlardan biri olması. Visa’nın geleneksel şirketlerin çoğundan oldukça farklı bir organizasyonel yapısı var. Ayrıca yazılım geliştirme dünyasında da kendisini ortaklık olarak organize eden son derece ilginç şirket örnekleri var.
Bu şirketler daha önce bahsettiğim gerilimi yok etmek için çözüm arama sürecinin öncüleri olarak duruyorlar. Ben bu gerilimin şirketlerin düşük yaşam beklentilerinin nedeni olduğunu düşünüyorum. Bu yeni deneyimlerin bazıları başarısız olacak ancak sizin jenerasyonunuzdan gelen insanlar çözümler üretecekler. Bu şirketler gerçek 21’inci yüzyıl şirketleri olacaklar ve şirketlerin ortalama yaşam beklentilerini yükseltmek için gerekli ortamı yaratacaklar.
Ortalama yaşam beklentisini ikiye katlasak bile, yine de yeterince uzun olmayacak ama en azından 25 yaşındaki şirket daha olgun ve ne yaptığını biliyor olacak.
Sektörlere bakacak olursak eğer, şirketlerin yaşam süreleri sektörlere göre farklılaşıyor mu?
Bu soruya doğrudan verilecek yanıt sanırım hayır. Daha da ilginci, kültürlere göre bir farklılık da yok. Gerek Shell’deyken gerekse sonrasında yaptığım araştırmalarda bu yönde bir veri elde etmedim. Bir şirketin ayakta kalmasını ve uzun yaşamasını sağlayan faktörler, ne o şirketin bulunduğu ülkenin kültürüne ne de içinde bulunduğu sektöre bağlıdır. Birbirinden tamamen farklı kültürlere sahip Japonya, ABD, İsveç, Güney Amerika, İspanya, İngiltere ve Fransa gibi ülkelerde son derece başarılı olan ve uzun yaşayan şirketler vardır.
Ancak, son derece ilginçtir ki uzun yaşayan şirketler, içinde doğmuş oldukları sektörlerde kalmıyorlar. Uzun yaşayan şirket örneklerinin neredeyse tümü, işe bir sektörde başlamış ve daha sonra farklı sektörlere yönelmiştir. Örneğin, en büyük Japon şirketleri arasında yer alan Mitsui, neredeyse 300 yaşında ve ilk kurulduğunda bir tekstil şirketiydi. Yaklaşık yarım yüzyıl sonra ise bir bankaya dönüşmüştü. Bir yüzyıl sonra ise bu şirket daha çok bir maden şirketiydi. 20’nci yüzyılda ise bir endüstri şirketi haline geldi. Şu anda da değişiyor.
Uzun yaşayan şirketler bir sektörden diğerine geçiyorlar.
Bir diğer örnek ise Amerikan şirketi olan Dupont. Dupont ise 200 yaşın biraz üzerinde ve ilk olarak Fransa’da kurulmuştu. Bu şirket asıl olarak bir barut ve dinamit üreticisiydi. 20’nci yüzyılın başında ise otomobil üreticisi olmuştu. O dönemde şirketin en büyük hissedarlarından biri bugünün GM’iydi. Yaklaşık yarım yüzyıl sonra ise bir kimya şirketine dönüşmüşlerdi. Şu anda ise Dupont özel ve dayanıklı kumaşlara yöneliyor.
“Uzun yaşamak için sektör değiştirmeli” kuralını yıkan şirketler yok mu peki?
Gerçekten uzun yaşayan şirketlerin yaşamları süresince bir sektörden diğerine hareket etmeleri son derece ilginçtir. Bunu söyledikten sonra pek çok ülkede en uzun yaşayan şirketlerden bazılarının bankalar olduğunu da belirtmem gerekiyor. Ben bunun Türkiye’de de görüldüğünü, gerçekten yaşlı bankalarınız bulunduğunu biliyorum. Bunun nedeni olarak bankaların 19 ve 20’inci yüzyıllarda kendilerine küçük ve korunaklı imparatorluklar yaratmada son derece başarılı olmalarını gösterebilirim.
O dönemde bankalar hükümetle el eleydi, rekabeti dışarıda tutuyorlardı, ülkelerinde son derece şirin bir monopol vardı. Bu da değişmek zorunda kalmadan oldukça uzun yaşayabilmeleri için son derece uygun bir ortamdı. Bu nedenle bankalar ve sigorta şirketleri uzun yaşama konusunda çok başarılı oldular.
20’nci yüzyılda son derece rahat olan uzun ömürlü şirketler, 21’inci yüzyılda oldukça zor bir yaşam sürecekler. Buna bankalar ve sigorta şirketleri de dahil. Bunun sonucunda dünyada büyük bir açıklık olacak ve eğer AB üyesi olursa Türkiye’de de pek çok şirketi zor günler bekleyecek. Dolayısıyla, gerek Türkiye’de gerekse dünyada şirketlerin ölüm oranları artacak ve yaşam süresi beklentileri düşecek.
Bir şirketin uzun yaşamasını sağlayan belirli kriterler var mı? Bu kriterler 21’inci yüzyılda değişti mi?
Hayır değiştiklerini düşünmüyorum. Uzun yaşayan şirketler üzerine yapılmış son derece kısıtlı sayıda araştırma var. Shell’de yapılan belki de bu konudaki ilk araştırmaydı. Sonrasında James Collins ve Jerry Porras’ın yazdıkları “Build to Last” adlı kitapta da bizim Shell’de bulduklarımıza benzer son derece ilginç saptamalar vardı.
Uzun zaman yaşamayı ve ayakta kalmayı başarmış olan şirketlerin kendi kültürleri ve kendi değer sistemleri bulunuyor. O şirkette çalışan insanlar da bu kültüre inanıyorlar ve bu kültürle uyum içindeler. Son derece açıktır ki, bu değer sistemi bir şirketin başarılı olması ve uzun zaman ayakta kalması için en temel gereklerden biridir. Çoğu şirket kendisini hissedarlarına para kazandırmak için var olan ekonomik birimler olarak görür. Bu durum o şirkette çalışan insanlar için çok da benimsenen, inanılacak ve izlenecek bir kültür değildir. Şirkette çalışan insanların uyum içinde olacağı ve katılacağı bir kültürel değerler sistemi şirket için çok önemlidir.
Shell’deyken bulduğumuz ikinci temel ihtiyaç ise dışa dönük bir yönetimdir. Üst yönetimin dış dünyanın bir parçası olması gerekir. Dupont bu anlamda çok iyi bir örnektir. Dupont Ailesi, her zaman için Amerikan toplumunun bir parçası olmuştur. Bu aile fertleri sadece Dupont şirketinin değil aynı zamanda Amerikan politik ve toplumsal dünyasının da önemli oyuncuları olmuşlardır. Hala da öyleler. Dupont Ailesi’nin birkaç neslinde senatörler olmuştur. Ayrıca, bu ailenin kızlarından biri 20’nci yüzyılın başlarında ABD başkanı Theodore Roosevelt’in eşi olmuştur. Bu aile, şirketi yürütürken bir yandan da dış dünyanın bir parçası olmuştur. Şirketler sadece içinde bulundukları sektörün tüm kazancını elde etmek için varolmazlar. Genellikle uzun yaşayan şirketlerde toleransa dayalı bir yönetim tarzı benimsenir.
Toleransa dayalı yönetim tarzını açabilir misiniz? Tam olarak neyi kastediyorsunuz?
Bu şirketlerdeki liderler, şirkette alan yaratırlar ve insanlara bu alanı istedikleri şekilde doldurma hakkı verirler. Sizi ve yaptığınız işi ele alırsak editörünüz sürekli tepenizde durur ve yazınızdaki noktalama işaretlerini düzeltir, durmadan konuşursa rahatsız olursunuz. Ama editörünüz özel bir sayı hazırladığınızı belirtir, size bir konu vererek ilişkili insanları bulmanızı ve bu konu hakkında bir yazı yazmanızı söylerse size bu işi yapmanız için alan yaratmış olur. Bu durum da çoğu zaman çok çok daha iyi ürünlerin ortaya çıkmasına katkıda bulunur. Benim tolerans dediğim şey budur.
Bizim ve Collins-Porras ikilisinin vardığı bu sonuçlar, bir çalışma topluluğu oluşturmak için gereken koşullardır. Eğer bu tip bir topluluğa sahip değilseniz şirketinizin uzun süre başarılı olmasını sağlayamazsınız. 21’inci yüzyılda bu tip bir çalışma ortamı yaratmak daha önceki yüzyıllara göre çok daha kolaydır. Gelecekte çalışanlarının yaratıcılıklarını destekleyen şirketler başarılı şirketler olacaklar.
21’inci yüzyılda başarısız olmuş şirketlere örnek verebilir misiniz?
AOL-Time Warner birleşmesi, son derece ilginç bir örnektir ve gözlerimizin önünde gerçekleşen bir başarısızlık vakası. Enron da bir örnektir. Çünkü, Enron’da da pek çok küçük şirket yer alıyor. Bu konuya örnek bulmak için son iki yılın gazete manşetlerine bakmak yeterli olacaktır.
Bir şirkette gerçekten değişime ihtiyaç olduğuna nasıl karar verilebilir?
Bence günümüz dünyasında böyle bir karar almak biraz daha kolaydır. İnsan faktörünün başarı üzerinde giderek daha fazla etkili olduğu bir dünyada eğer en iyi elemanlarınız gitmeye başlarsa bu çok kötü bir işarettir. En iyi insanları cezbedip elinizde tutamazsanız o zaman başınız derde girer.
“UZUN YAŞAMAK İÇİN YENİLENMEK GEREK”
Bir şirketin genç ya da yaşlı olduğuna hangi kriterlere göre karar verebiliriz? Zaman ve boyut faktörleri bu anlamda önemli midir?
Uzun zaman önce ben genç, orta yaşlı ve yaşlı şirketler olduğunu düşünüyordum. Ancak, daha sonra gerçeklere ulaştığımda bunun fark edilmediğini gördüm. Benim bildiğim en eski ve büyük şirketlerden biri 700 yaşında. Bir İsveç şirketi olan Stora, hala dünyanın en büyük kağıt şirketlerinden biri. 700 yaşında olmasına rağmen son derece canlı bir kurum. Dolayısıyla, ben kurumların insanların geçirdiği yaşam aşamalarına sahip olmak zorunda olduklarını düşünmüyorum.
Uzun yaşayan şirketler kendilerini sürekli olarak yenilerler. Daha önce verdiğimiz örneklere benzer olarak Stora da geçen 700 yılda portföyünü 4-5 kez değiştirmiştir. Bir şirket kendisini her yenilediğinde yeni bir döngüye girer.
O zaman “şirketler için genç olmak mı yoksa olgun olmak mı daha avantajlıdır” gibi bir soruya gerek kalmıyor.
Evet ancak daha önce belirttiğim bir durum hariç; bir şirket yaşlandıkça bilgi birikimi artar ve şirket olmak anlamında daha iyi bir aşamada olur. Eğer çok genç ölürse nasıl şirket olunacağını öğrenemez. Bu nedenle yaş, başarılı bir şirket olma konusunda deneyim kazanmak konusunda önem taşır. Eğer bazı yaşlı aile şirketlerine bakarsanız bu insanların babalarından neler öğrendiklerinden bahsettiklerini, 19’uncu yüzyılda olan bir olay karşısında şirketin nasıl tavır aldığını konuştuklarını görürsünüz. Deneyim kazanmak şirketler için çok önemlidir ve yaptıkları işte daha iyi olmalarını sağlayacak potansiyellerini ortaya çıkarır.
ÖLMEKTE OLAN ŞİRKET NASIL ANLAŞILABİLİR?
Bir şirket ölmeye başladığında bilançosu, kâr-zarar tablosu, çalışan imajı, müşteri hissiyatı, iş süreçleri ve yöneticilerin hisleri nasıl değişir?
Elbette bunların tümü etkilenir. Tüm bunlar birlikte hareket eder. Eğer ölmekte olan bir şirkete girerseniz, grup anlayışının kalmadığını, insanların gülümsemediğini, müşterilerin pek çok şikayeti olduğunu ve yeterli yanıt alamadıklarını görürsünüz. Deneyimli bir yönetici için bunlar anlaşılması son derece kolay şeylerdir.
Ancak, bu durum sürekli olarak gerçekleşir ve etrafınızda pek çok örnek görebilirsiniz. Son 20 yılda yaşanan satın alma ve birleşme krizini gördük. Eğer bir satın alma ya da birleşme gerçekleşiyorsa, şirkette tansiyon artar, başarısızlıklar baş gösterir, insanlar heyecanlarını yitirir. Hepimizin de bildiği gibi, satın alma ve birleşmelerin başarı oranı son derece düşüktür. Yüzde 70-80’i başarısız olur, hedeflerine ulaşamazlar. Bu durum da şirketlerin ortalama yaşam beklentilerini azaltır. Bir şirketin yaşam beklentisini azaltmanın en garantili yollarından biri bir satın alma ya da birleşme gerçekleşmesidir.
Bu tür durumları Türkiye’de henüz sıklıkla yaşadığınızı düşünmüyorum. Ancak, Avrupa ve ABD’de bunlar görülüyor. Çünkü satın alma ve birleşme bir şirketi öldürmenin en emin yollarındandır.
“YÖNETİMDE TOLERANS ŞART”
Bir yönetici şirketin yaşam süresini etkileyen faktörleri nasıl kontrol edebilir ya da yönetebilir?
Öncelikle “kontrol” kelimesi özerinde çok dikkatli olmak gerekiyor. Eğer sürekli tepenizde bekleyen editör örneğine dönecek olursak, bu editör virgülü nereye koyduğunuzdan hangi kelimeyi yazdığınıza kadar her şeyi kontrol ediyor. Ancak, iyi bir makale ve dergi için gereken yeterli alanı yaratmıyor.
Yönetim konusunda tolerans büyük önem taşıyor. İnsanlara işlerini yapmaları için hareket serbestisi yaratan ve aynı zamanda herkesin aynı yönde ilerlediğinden emin olan bir yönetim tarzı mutlaka olmalıdır.
Bir şirketin yaşadığını ya da ölmek üzere olduğunu hangi göstergelerden anlayabiliriz? Şirket hangi aşamada ölmekte olan bir şirket olarak adlandırılabilir?
Benim son derece basit bir kriterim var; eğer yaşıyorsa yaşıyordur ve henüz ölmemiştir. Bu araştırmalara dayalıdır. Şirketin ölmekte olduğuna nasıl karar verilir sorusunun yanıtı aslında konuştuğumuz her şeyin tersidir. Dışarıdan insanların kârını maksimize etmek için işletilen, iç kontrollerin son derece sıkı olduğu, herkesin maksimum verimlilik elde etmeye çalıştığı bir şirket, bence 21’inci yüzyılda oldukça zor günler yaşayacaktır.
Şirket kendisinin başarı faktörü olan insanlarla ve bu insanların ilgi alanlarıyla uyum içinde olmalıdır. Şu anda ABD’de hakim olan görüş şirketlerin hissedarların gelirlerini maksimize etmek için var oldukları yönünde. Bu bir şirketi onun yaşam beklentisini maksimize etmek için işletmekle aynı şey değil.
“DEĞİŞİM YAŞAM BEKLENTİSİNİ ARTTIRIR”
Ayakta kalan şirketlerin ortak özellikleri nelerdir? Yeni şirketlerin ayakta kalmak için neler yapmaları gerekiyor?
Şirketlerinin organizasyonunu gerçekleştirmek için yepyeni yöntemler yaratan genç insanlar var. Şirketlerin ayakta kalmak için yeni organizasyon ve yönetim sistemleri geliştirmeleri gerekiyor. Visa International bu konuya da iyi bir örnek. Çünkü, bu şirkette güç yukarıdan aşağıya değil aşağıdan yukarıya gidiyor. Ayrıca yeni yazılım, medya ya da reklam şirketleri de gücün son derece farklı şekillerde kullanıldığı ortaklıklar halinde çalışıyorlar. Bu tip şirketlerde hiyerarşik yapılanma geleneksel şirketlerden oldukça değişik. Booz Allen ve Mc Kinsey gibi başarılı danışmanlık şirketleri de çok farklı şekilde yönetiliyor.
Şirketler kendilerini değişen çevreye nasıl uydurabilirler? Uyum sağlamanın olmazsa olmazları var mıdır?
Eğer uzun yaşayan başarılı şirketlere bakarsak daha önce de söylediğim gibi hepsi iş portföylerini değiştirmiştir. Bunun nedeni içinde bulundukları dünyanın değişmesi ve orijinal işlerinin de artık işlerliğini kaybetmesidir. Orijinal işlerini yaparak ölmektense tamamen farklı işlere yönelerek ayakta kalmayı tercih ederler. Dupont barut ve dinamit üretiminden bugünkü durumuna bu şekilde gelmiştir.
