Düşünce

Bir tasarımcıymış gibi düşünerek ürünleri, hizmetleri ve süreçleri geliştirme tarzınızı dönüştürebilirsiniz ve hatta stratejinizi bile!

THOMAS EDISON, önce elektrik ampulünü yarattı ve sonra da onun etrafında filizlenen muazzam bir endüstriyi. Her ne kadar elektrik ampulü onun en önemli icadıymış gibi düşünülse de aslında Edison, elektrik enerjisi üreten ve bunu kullanışlı bir şekilde dağıtabilen bir sistem olmadan bu ampulün evlerdeki bir oyuncaktan öteye geçemeyeceğinin bilincindeydi. Bu yüzden onu da kurmakta gecikmedi.

Ancak, sonuçta Edison’un eşsiz yeteneği sadece yepyeni bir cihaz geliştirmekten çok, baştan aşağı sıfırdan kurulabilecek bir pazar yaratılabileceğini algılamasında yatıyordu. İnsanların, bu yarattığı nesneyi nasıl kullanmak isteyebileceklerini hayalinde canlandırabilmiş ve mühendislik çalışmasını bu yöne kanalize etme başarısını göstermişti. Aslında geleceği görme konusunda her zaman başarılı değildi (Örneğin, ilk zamanlar gramofonun en çok iş toplantılarının kaydedilmesi ve sonra tekrar dinlenmesinde kullanılacağını zannetmişti), ancak kullanıcıların ihtiyaçlarına ve tercihlerine daima fazlasıyla önem verirdi.

Edison’un yaklaşımı, günümüzde “tasarımcı düşünce” olarak adlandırılan ve inovasyon eylemlerinin tüm spektrumunu insan odaklı tasarım kültürüyle renklendiren bir metodolojinin ilk örneğiydi. Açıkça söylemek gerekirse bu inovasyon, insanların yaşantılarında nelere ihtiyaç duyduklarının, neleri istediklerinin ve belirli ürünlerin yapılış, ambalajlanış, pazarlanış, satış ve destek süreçlerinde hangi kısımlardan hoşlandıklarının ve hangi kısımları beğenmediklerinin eksiksiz anlaşılmaya çalışılması ve doğrudan gözlemlenmesiyle hayat bulmuştur.

İnsanların çoğu Edison’un en büyük icadının, modern bir Ar-Ge laboratuvarı ve deneysel araştırma yöntemleri olduğunu zanneder. Edison, sadece dar bir alanda uzmanlaşmış bir bilim adamı değildi, o aynı zamanda cin gibi bir iş zekasına sahip, oldukça kültürlü ve açıkgöz biriydi. New Jersey Menlo Park’taki laboratuarında, etrafında daima dahi mertebesinde üstün zekalı, kendi başına buluşlar akıl edebilen ve deneyci düşünce adamları bulunmasına özen gösterirdi. Gerçekten de inovasyona takım odaklı yaklaşımı getirerek, “tek başına harikalar yaratan üstün zekalı mucit” kalıbını ilk defa o yıkmıştı. Her ne kadar Edison’un biyografisini yazanlar, bu dostların aralarındaki neşeli ilişkiden son derece mutlu olduklarını söyleseler de Edison’un üstün zekayı “yüzde 99 terleme” olarak tanımlamasına uygun olacak şekilde bitmek tükenmek bilmeyen deneme ve yanılma süreçlerine katlanmak zorunda kalıyorlardı.

Onun yaklaşımında, doğruluğu önceden kabullenilmiş hipotezlerin ispatlanmasına yer verilmezdi; deney yapanların tekrarlanan her aşamada yeni bir şeyler öğrenmeleri amaçlanırdı. Edison, sanattan, el becerisinden, bilimden, iş bilgisinden ve müşterilerle piyasaların mükemmel kavranmasından oluşan bir uzmanlık alanı yarattı.

Bu geleneğin, aynı çizgiyi takip eden günümüzdeki izleyicisi ise tasarımcı düşüncedir. Yalın söylemek gerekirse bu düşünce tarzı, insanların ihtiyaçlarını karşılamak için müşteri değeri ve pazar fırsatı yaratacak, hangi teknolojinin ve hangi stratejinin kullanılmasının uygun olacağına karar verirken tasarımcı duyarlılığını ve yöntemlerini kullanan bir disiplindir. Tıpkı Edison’un zahmetli inovasyon süreci gibi bu yaklaşımda da genellikle aşırı terletici bir çalışma gerekir.

Ben şahsen tasarımcı düşünmenin, pek çok iş fikrinin ve tutan uygulamaların kolaylıkla kopyalanabildiği ve sömürüldüğü günümüz iş dünyasına sunacağı çok şeyi olduğunu düşünüyorum. Bugün liderler inovasyona, farklılaşmanın ve rekabet avantajı yaratmanın temel kaynağı olarak bakıyor, ancak bu sürecin tüm aşamalarına tasarımcı düşünceyi de kaynaştırabilseler çok daha başarılı olabilirler.

Yüzeydekinin altındakini görebilmek
Geliştirme sürecinde, tasarımcılara tarihsel olarak üvey evlat muamelesi yapılmış, inovasyonun ilk aşamalarında hiç rol verilmemiş ve onlardan sadece nihai aşamada fikirlerin ambalajlanmasında faydalanılmıştır. Bu yaklaşım sayesinde yeni ürünlerin ve Teknolojilerin estetik anlamda cazibesi artırılarak müşterilere daha fazla arzulanır hale getirilmesiyle veya marka bilinirliğinin akıllı, isim çağrıştıran reklam ve iletişim stratejileriyle artırılmasıyla pazarın pek çok alanda büyümesinin teşvik edildiğine hiç kuşku yok. 20’nci yüzyılın ikinci yarısından itibaren tasarım, özellikle de tüketici elektroniği, otomotiv ve ambalajlı tüketici ürünleri endüstrilerinde, oldukça değerli bir rekabet unsuru olarak görülmeye başlandı. Ancak, diğer endüstrilerin pek çoğu için son aşamada eklenecek bir süs olarak görülmeye devam etti.

Bugün ise şirketler artık tasarımcılara zaten geliştirilmiş bir ürünün tüketicilere nasıl daha cazip sunulabileceğini sormaktansa onlardan tüketicilerin ihtiyaçlarına ve isteklerine çok daha uygun gelebilecek fikirler yaratmalarını istiyor. Eskiden biçilen rol taktikseldi ve yaratılan değer oldukça sınırlıydı; yeni rol ise stratejiktir ve dramatik ölçüde yeni değer formlarının yaratılmasına önderlik yapar.

Üstelik gelişmiş dünyadaki ekonomiler, her geçen gün endüstriyel imalattan bilgi üretimine ve hizmet dağıtımına doğru kaydığından inovasyonun kapsamı giderek genişlemektedir. Artık temel hedef, fiziksel ürün yaratmak değildir, yeni türden süreçler yaratmaktır, hizmetler, IT temelli etkileşimler, eğlence ve iletişimle yeni işbirliği yolları gibi tasarımcı düşüncenin tam da dikkate değer farklar yaratabileceği insan odaklı aktiviteler.

Hem tıp eğitimini sürdüren stajyerlerinin hem hastalarının deneyimlerini iyileştirmeyi amaçlayan büyük bir sağlık bakımı tedarikçisi olan Kaiser Permanente’yi ele alalım. Hizmet sektöründeki işler, genellikle hizmetin yaratıldığı ve ulaştırıldığı cephelerde dikkate değer inovasyonlar yapabilir. Kaiser, hemşirelere, doktorlara ve idarecilere tasarımcı düşünce tarzını öğreterek stajyerlerine yeni fikir üretme konusunda ilham verilebileceğini umuyordu. Kaiser takımları, bir grup Kaser koçuyla birlikte birkaç ay boyunca benim şirketim IDEO’nun da yardımıyla bir dizi atölye çalışmasına katıldı. Bu atölye çalışmaları sayesinde şu anda çoğu uygulamaya alınmaya başlanmış geniş bir inovasyon portföyü yaratıldı.

Kaiser hastanelerinden 4’ünde uygulanan ve hemşirelerin vardiya değişikliklerinin yeniden mühendisliğinin yapıldığı bir projede hem inovasyon “ürünlerinin” daha geniş anlamda doğası hem holistik bir tasarım yaklaşımının değeri gözler önüne serildi. Çekirdek proje takımı kadrosu içinde eskiden bir hemşire olan bir stratejist, bir organizasyonel gelişim uzmanı, bir teknoloji uzmanı, bir süreç tasarımcısı, bir sendika temsilcisi ve IDEO’dan tasarımcılar bulunuyordu. Bu grup, bahsi geçen 4 hastanede, cephede çalışan stajyerlerden oluşturulmuş bir inovasyon ekibi ile birlikte çalıştı.

Projenin başlangıç aşamasında çekirdek takım, vardiyaların değiştirilme tarzından kaynaklanan birtakım sorunları tanımlamak için hemşirelerle iş birliği yaptı. Bulunan en önemli sorun, her vardiya değişiminde hemşirelerin nöbeti devralan meslektaşlarına hastaların son durumu hakkında bilgi vermek için ilk 45 dakikalarını hemşire odasında geçirmek zorunda kalmalarıydı. Aralarındaki bilgi alış veriş yöntemleri ise hastaneden hastaneye değişmekle birlikte genellikle ya yüz yüze yapılan görüşmelerle ya da yazılı raporlarla gerçekleştiriliyordu. Hastalara hizmet etmek için gerek duyacakları bilgileri de ya o an ellerine geçirdikleri bir kağıt parçasının arkasına ya da ellerindeki ıvır zıvırlara not alıyorlardı. Bu süreçte hatırı sayılır bir süre harcanmasına rağmen hemşireler, bir önceki vardiyada hastalara nasıl muamele edildiği, yanlarında hangi aile üyelerinin bulunduğu, kendilerine birtakım testler veya terapiler yapılıp yapılmadığı gibi hastalar açısından önemli olabilecek pek çok konu hakkında yeterince bilgi alamıyordu. Bu takımın öğrendiklerine göre, hastaların çoğu için vardiya değişimi kendi sağlık bakımları açısından bir boşluk anlamına geliyordu. Bu inovasyon ekipleri, vardiya değişimlerinden kaynaklanan boşlukları dikkatle izleyerek bir beyin fırtınası ve prototipleme çalışması yaptı ve potansiyel çözümler geliştirdi (Elbette bir hizmet inovasyonunun prototiplerinin fiziksel olması beklenemez, ancak elle tutulur somut öneriler olması şarttır. Prototipleme süreci boyunca nelerin öğrenildiği en iyi resimlerle anlaşılabildiğinden Kaiser’de prototipi yapılan tüm hizmetlerin performansını çoğunlukla videoya aldık).

Prototipleme işlemi kompleks ve pahalı bir süreç olmak zorunda değildir. IDEO, bir başka sağlık bakımı projesinde, bir grup cerraha sinus ameliyatlarında kullanılmak üzere yeni bir cihaz geliştirmelerinde yardımcı olmuştu. Cerrahlar, bu enstrümanın sahip olması gereken ideal fiziksel karakteristiklerini tarif ederken tasarımcılardan biri de eline keçeli bir kalem, teneke kutu parçası ve bir çamaşır mandalı aldı ve hepsini birbirine bantladı. “Böyle bir şeyi mi kastediyorsunuz” diye sordu. Bu son derece ilkel prototip karşısında cerrahlar, ulaşmak istedikleri nihai tasarım hakkında çok daha detaylı bilgi vermeleri gerektiğini anladı.

Prototiplerin, bir fikrin evrimleşmesine ve kullanışlı geri beslemeler yaratılmasına yapabileceği en büyük katkı, gerekli zaman, emek ve yatırım miktarlarını mümkün olduğunca düşürmesi olarak tanımlanabilir. Bir prototip, ne kadar “bitirilmiş” görünüyorsa yaratıcılarının ondan ilham alma ve geri besleme sağlama şansları da o kadar düşük olur. Prototip yapmanın amacı, ortaya nihai bir ürün çıkartmak değildir. Ondan, temel fikrin güçlü ve zayıf yanlarının anlaşılması ve bir sonraki prototiplerin hangi yönde geliştirilmesi gerektiğinin tanımlanması amaçlarıyla faydalanılmalıdır.

Hemşirelerin vardiya değişikliklerindeki bilgi değiş tokuşunda yaşanan sorunlara bulunan tasarım ise bu bilgi alışverişinin hemşire odası yerine hastaların gözü önünde yapılması doğrultusundaydı. Sadece bir hafta gibi kısa bir süre içinde bu proje ekibi, içinde yeni prosedürler ve hemşirelerin önceki ve sonraki vardiyalara bilgi aktarılmasını sağlayabilecek bazı basit yazlımlar bulunan işe yarar bir prototip inşa etti. Böylece hemşireler, vardiyaları sonunda kağıt parçalarına alelacele kargacık burgacık notlar almaktansa vardiya boyunca hasta bilgisini bilgisayara anında girebiliyordu. Geliştirilen basit bir yazılım sayesinde her hemşire daha vardiyasına başlamadan önce kendisiyle ilgili verileri sıralanmış bir formatta görebiliyordu. Sonuçta hem bilgi transferinin kalitesinin artırılması hem hazırlık süresinin olağanüstü kısaltılmasıyla hastaların yanına çok daha fazla bilgilenilmiş bir şekilde ve erken gitme şansı yaratılmış oldu.

Kaiser zaman içinde bu değişikliğin etkisini ölçtüğünde, bir hemşirenin vardiyasına başlama saati ile ilk hastasının yanına gitmesi arasındaki sürenin yarıdan fazla düşürüldüğünü ve dört hastanedeki aktif hemşirelik hizmetleri süresine toplamda devasa bir katkı yaptığını gördü. Belki de en az bunun kadar önemli olan bir diğer faydası ise hemşirelerin iş deneyimlerinin kalitesine yaptığı katkıydı. Bir hemşire bu katkıyı şöyle yorumluyor: “45 dakikadır burada olmama rağmen kendi iş programımda bir saat öndeyim.” Bir başkası ise “Vardiyam bittiğinde ilk defa işlerimin tamamını bitirebilme imkanına kavuştum” diyor.

Nitekim hemşireler sonuçta hasta deneyimlerini geliştirirken kendi iş tatminlerini ve verimliliklerini de artırma şansına sahip oldu. İnsan merkezli bir tasarım metodolojisinin devreye alınmasıyla kendi ölçüsünden hiç de beklenmeyecek kadar büyük boyutta etkiler yaratan, aslında oldukça küçük bir süreç inovasyonu yaratma başarısı gösterdiler. Artık vardiya değişiklikleri Kaiser’in bilgisayar sistemine giriliyor ve kritik hasta bilgilerinin de şirketin elektronik tıbbi kayıtlarına güvenilir bir şekilde entegre edilme girişimi de başlatılmış durumda.

Eğer Kaiser’in tüm hastanelerindeki hemşireler, doktorlar ve idareciler sorunları çözme konusunda bu gruba verilen yetkilerle donatıldıklarını hissetselerdi ne olurdu dersiniz? Bu soruya cevap bulmak için Kaiser, orijinal çekirdek ekip tarafından işletilen ve tüm organizasyona danışmanlık hizmeti veren Garfield İnovasyon Merkezini oluşturdu. Bu merkezin misyonu olarak da hasta deneyimini iyileştiren inovasyonların peşinde koşmak ve genel anlamda Kaiser hastanelerinin geleceğini düşünmek hedefleri belirlendi.

Tasarımcı Düşünce Tarzı Nasıl Oluşur
Dahilerle ilgili efsaneler çok abartılıdır. Genelde yaratıcı büyük fikirlerin, ölümcül yeteneklerin de ötesinde hayal kurma becerisinden kaynaklandığına ve tamamen parlak zekaların ürünü olduğuna inanırız. Ancak Kaiser’deki hemşire takımının gerçekten başardığı iş, ne aniden ortaya çıkan bir buluştu ne bir dahinin kafasında çakan bir şimşekti; o sadece insan merkezli yaratıcı bir keşfetme sürecinin beslediği sıkı bir çalışmanın ve hiç bıkmadan ardı ardına tekrarlanan prototipleme, deney yapma ve iyileştirme çabalarının bir ürünüydü.

Tasarım sürecini en iyi şekilde tanımlayabilmek için onu önceden belirlenmiş ardışık bir adımlar dizisi yerine, başkalaşıma uğrayan bir alanlar sistemi olarak görmek gerekir. Bu alanlar, hepsi birlikte bir inovasyon sürecini oluşturan farklı türlerdeki ilişkili aktivitelerin sınırlarını belirler. İlk defa deneyenler için tasarımcı düşünce tarzı kaotikmiş gibi gelebilir. Ancak her ne kadar mimarisi, doğrusal ve kilometre taşlarına dayalı diğer türden tipik iş aktivitelerinin mimarisinden farklı olsa da tüm katılımcılar, tıpkı Kaiser’de olduğu gibi projenin ömrü boyunca bu anlamsızmış gibi görünen süreçlerin aslında hepsinin önemli birer anlam ifade ettiğini ve olumlu neticeler yarattığını kavrar.

Tasarım projelerinin eninde sonunda üç farklı alandan geçmesi şarttır (sağdaki şekle bakın). Biz bu alanları, çözüm araştırmalarını motive eden durumlar için (bir sorun veya bir fırsat ya da her ikisi birden olabilir) “esinlenme”, çözüm getirebilecek fikirlerin yaratılması, geliştirilmesi ve test edilmesi için “fikirleştirme” ve bir çözümün pazara götürülmesinin planlanması için de “uygulama” olarak tanımlıyoruz. Fikirler zamanla daha da mükemmelleştirildikçe ve yeni yönleri de dikkate alındıkça projeler, bu alanlar arasında sürekli bir çember hareketi yapar, özellikle de ilk iki alan arasında gidip gelir.

Bazen liderlik mekanizmasının işin geleceği ile ilgili ciddi bir değişiklik yaşanacağını sezinlemesi de bir projenin tetiklenmesine neden olabilir. Bisiklet parçaları üreten bir Japon firması olan Shimano, 2004’te Birleşik Devletler’deki çok satan geleneksel yol bisikletleri ve dağ bisikletleri segmentlerinde keyifleri kaçıran bir gelişmeyle yüzleşmek zorunda kalmıştı. Bu şirket, eskiden beri büyümesini kontrol altında tutmak için daima teknolojik inovasyonlara bel bağlamıştı ve doğal olarak da yeni bir inovasyonun nerelerde yapılabileceğini araştırıyordu. Ancak Shimano, bu kez tüketicilerin ilgisini çekebilecek ve çok satma potansiyeline sahip sıradan bir bisikletin araştırma konularına dahil edilmesinin oldukça enteresan olabileceğini düşündü. Bu projede işbirliği yapmak üzere IDEO’yu davet ettiler.

Esinlenme aşaması boyunca proje kapsamına uygun düşen sınırlamaları tanımlamak için IDEO ve Shimano’dan aralarında tasarımcıların, davranış bilimcilerinin, pazarlamacıların ve mühendislerin de olduğu disiplinler arası bir takım kuruldu. Bu takım, çalışmasına başlarken önce pazardaki en çok satan segmente odaklanmak yerine, başka bir önseziyle yola çıkmaya karar verdi. Bu yüzden de hedef olarak yetişkin Amerikalıların yüzde 90’ının neden bisiklete binmediğini öğrenmeyi seçtiler. Sorunla ilgili yeni düşünme yolları arayan takım üyeleri, araştırmalarında her türden tüketiciye geniş yer vermeyi de ihmal etmedi. Sonunda karşılaştıkları bisiklete binen her yetişkinin, çocukluklarında bisikletleriyle ilgili hoş hatıralara sahip olduklarını keşfettiler. Ayrıca, Amerikalıların pek çoğunun şu sebepler yüzünden bisiklete binmekten korktuğunu da keşfettiler: Perakendecilerdeki kötü deneyimleri (bisiklet mağazalarının çoğunda likralı şık t-shirtler giyen oldukça genç ve atletik vücutlu satıcıların olması), bisikletlerin karmaşıklığı ve aksesuarları ile özel giysilerinin fiyatlarının yüksek oluşu, bisikletler için tasarlanmamış yollardaki sürüş tehlikesi ve nadiren kullanacakları bisikletlerin teknik kapasitesinin ihtiyaçlarından yüksek olması.

Temel bulgularını Shimano’nun çekirdek müşteri veri tabanının dışında arayıp bulan bu insan merkezli keşif sayesinde Amerikalı tüketicileri hem çocukluk yıllarındaki hoş deneyimlerine geri götürecek hem gözlerinin korkmasına neden olan faktörleri ortadan kaldırabilecek tamamıyla yeni bir bisiklet kategorisine ihtiyaç duyulduğu anlaşıldı.

Holistik bir deneyim anlamında göz önüne getirilmeye çalışılan nesnenin tüm yönleriyle ilgilenmek zorunda olan tasarım ekibi, sonunda ortaya “zahmetsizlik” kavramıyla çıktı. Bu konsept sayesinde egzersiz yapmaktan uzak duran bisiklet kullanıcılarının basit, sıradan ve eğlenceli bir aktivite ile baştan çıkarılması amaçlanmıştı. Spordan çok eğlence için tasarlanmış bu zahmetsiz bisikletlerin direksiyonlarında herhangi bir kontrol mekanizması ve dikkati dağıtan kablolar olmayacaktı. Pek çoğumuzun eskiden kullandıkları ilk bisikletlerindeki gibi fren mekanızması da pedalın arkaya çevrilmesi ile çalıştırılacaktı. Bisikletin gövdesine iliştirilmiş bir bilgisayar aracılığyla üç dişli bir vites, hızın artmasına veya azalmasına bağlı olarak otomatikman kendisini değiştirebilecekti. Bu bisikletlerin oturma selelerinin oldukça konforlu olmasına ve kolaylıkla ayarlanmasına da özel önem gösterilecekti.

İnovasyoncu parçaları Shimano’dan tedarik eden üç büyük bisiklet üreticisi (Trek, Raleigh ve Giant) bu yeni bisikletleri geliştirmeye başladı. Ancak, tasarım ekibinin işi sadece bisikletin kendisiyle bitmiyordu. Bu arada acemi sürücülerin mağazalarda yaşayabilecekleri rahatsızlıklarını gidermek için bağımsız bisiklet satıcılarına yönelik mağaza içi perakende satış stratejileri geliştirilmesi de gerekiyordu. Bu takım ayrıca, zahmetsiz sürüşü hayattan zevk almanın bir aracı olarak göstermek için yeni bir marka da geliştirdi. Yerel yöneticiler ile bisiklet organizasyonlarıyla iş birliği yaparak güvenli sürüş yerlerini belirleyen bir halkla ilişkiler kampanyası tasarladı.

Uygulama aşamasına gelindiğinde bu proje ile ilgilenen diğer grupların sayısı oldukça artmış olsa da bu eksiksiz çözümü ortaya çıkaranlar inovasyonun ilk aşamasında itici güç rolü gören tasarımcı düşünceyi uygulayanlardan başkası değildi. Gerçekten de bisiklet şirketlerinin kendi tasarım ekiplerinin esinlenme aşamasında referans aldıkları tasarım, bu tasarım ekibinin projenin ilk aşamalarında bisikletin dış görünüşü ve fonksiyonları hakkında ileri sürdüğü özelliklerin tamamına riayet edilmesi sayesinde ortaya çıkarılmıştı. 2007’deki başarılı lansmanın ardından 2008’de 7 bisiklet üreticisi daha zahmetsiz bisikletlerden üretmek için kontrat imzalamıştı.

Bakış açısına sahip olmak
Dünyanın en başarılı markalarının çoğu, yeni fikirler ortaya çıkarmak için tüketicilerin yaşantılarının derinlemesine anlaşılmaya çalışılmasından ilham bulur ve inovasyon yapmak, değer inşa etmek için de temel tasarım prensiplerini kullanır. İnovasyonların bazen kültürel ve sosyoeknomik koşullardaki önemli farklılıkları da dikkate alması gerekebilir. Bu tip durumlarda tasarımcı düşünce, yaratıcı alternatifler üzerine karar verirken gelişmiş toplumlarda geliştirilmiş bazı varsayımları dikkate alabilir.

Hindistan’daki Aravind Göz Bakım Sistemi muhtemelen dünyadaki en büyük göz bakım tedarikçisidir. Aravind, 2006 Nisan ile 2007 Mart arasında toplam 2,3 milyondan fazla hastaya şifa dağıttı ve 270 binden fazla ameliyat yaptı. 1976 yılında Dr. G. Venkataswamy tarafından kurulmuş olan Aravind’in temel misyonu, üstün göz bakım hizmetleri ulaştırarak özellikle de kırsal kesimde yaşayan Hint nüfusu içinde nedensiz körlüğün kökünü kurutmaktan başka bir şey değildi (Şirketin sloganlarından biri de “Kalite Herkese Lazımdır” idi). Aravind zaman içinde Dr. Venkataswamy’in evindeki 11 yataktan, bugün bünyesinde 5 hastaneyi (ayrıca Aravind’in kontrolündeki 3 diğer hastaneyi), optalmik ürünler üreten bir tesisi, bir araştırma vakfını ve bir eğitim merkezini barındıran devasa bir kuruluşa dönüşmüş.

Aravind’in kendi misyonunu ve modelini uygulama tarzı, bazı yönleriyle Edison’un elektrik enerjisi dağıtımındaki holistik konseptini hatırlatan özellikler taşımakta. Bu şirketin karşısına çıkan en önemli meydan okuma, işin lojistik kısmıydı: Göz tedavisi, Aravind hastanelerinin bulundukları yerleşim merkezlerinden çok uzak bölgelerde yaşayan insanlara nasıl en mükemmel şekilde ulaştırılabilirdi? Aravind’in kendisine “göz bakım sistemi” demesinin bir nedeni vardı: Onun iş anlayışı, tarihsel olarak göz tedavisine erişme imkanı bulamamış insanların ayağına optalmik tedavi yöntemlerini götürmekle ilgiliydi. Bu şirket kendi hastane ağını, bir sonuçtan çok bir başlangıç olarak görüyordu.

İnovasyon alanındaki çalışmalarının çoğunu kırsal kesimde yaşayan insanlara hem önleyici hem erken teşhise yönelik tıbbi bakım götürmeye odaklamıştı. Aravind 1990’dan bu yana Hindistan’ın kırsal alanlarında hastaları kaydetmek, göz incelemelerinde bulunmak, göz bakımını öğretmek ve ameliyata ya da ileri teşhis tekniklerine veya izlenmeye ihtiyacı olan hastaları belirlemek için “göz kampları” kuruyor.

Aravind’in göz kampları, 2006 ve 2007’nin başları itibarıyla 113 bini acil ameliyat gerektiren toplam 500 bin hastaya hizmet götürdü. Kırsal alanlarda ulaşım imkanları çok sınırlı olduğundan şirket, gelişmiş tedaviye ihtiyaç duyan hastaları, kendi tahsis ettiği otobüslerle köylerdeki evlerinden alıyor ve sonra tekrar evlerine bırakıyor. Süreç içinde bu alandaki teşhis kapasitesini desteklemek için de arkasında göz bakım kararlarına anında müdahele edebilecek Aravind doktorlarının bulunduğu teledoktorluk kamyonları kullanmaya başladı. Geçtiğimiz yıllarda Aravind’in topladığı teşhis verilerinin incelenmesi sonucunda, okul çağındaki çocuklar, endüstriyel ve kamu çalışanları gibi bazı demografik gruplara yönelik uzmanlaşmış göz kampları kuruldu. Bu şirketin ayrıca, şeker hastalığından kaynaklanan göz hastalıklarını teşhis ve tedavi etmek için kurulmuş diğer uzman kampları da mevcut. Bu hizmetlerin tümü ödeme güçlüğü içinde bulunan hastaların yaklaşık yüzde 60’ına ücretsiz ulaştırılıyor.

Aravind, kendi bakım sistemini geliştirirken, tasarımcı düşüncenin pek çok karakteristiğini tutarlı bir şekilde uygulamıştı. Mevcut iki sınırlamadan, yaratıcı bir tramplen gibi faydalanmasını bilmişti: müşterilerinin yoksulluğu ve uzaklığı ile kendisinin pahalı çözümlere erişemiyeceği gerçeğinden. Örneğin, Batı’da üretilen ve çifti 200 dolara satılan intraoküler lenslere Aravind’in hastalarından çok az bir kısmı sahip olabilirdi. Bunun üzerine Aravind, tedarikçileri iş yapma şekillerini değiştirmeye ikna etmektense kendine has bir çözüm geliştirdi: hastanelerinden birinin bodrum katını bir lens üretim tesisine dönüştürdü. Sonuçta göreceli olarak daha ucuz bir teknoloji kullanarak bu lenslerin çiftini 4 dolara üretebileceğini keşfetti.

Sefalet, ihmal ve karşılanmamış devasa ihtiyaç kısıtlamalarıyla geçen tarihi boyunca Aravind, karmaşıklık derecesi oldukça yüksek sosyal ve tıbbi bir soruna sistematik bir çözüm geliştirme başarısını gösterdi.

Tekrar Yüzeye Dönmek
Tasarımcı düşüncenin, estetiğin ötesinde kaygılar taşıyan inovasyonlara önderlik edebileceğini, ancak bunun estetiğin ve şeklin önemli olmadığı anlamına gelmeyeceğini daha önce de belirtmiştim. Magazin dergilerinin en yeni, en moda ürünlerin fotoğraflarını yayımlamaya bayılmalarının bir sebebi vardır: Çünkü onlar fazlasıyla çekicidir ve duygularımızı okşar. Önemli tasarımlar ise hem ihtiyaçlarımızı tatmin eder hem arzularımızı. Genellikle bir ürüne ya da bir imaja olan duygusal bağlılığımız, bizim kararlarımızı ilk planda belirleyen faktördür. Ancak, zaman içinde pazarda ilk olmamasına rağmen hem duygularımıza hem ihtiyaçlarımıza hitap eden başarılı yeni ürünlerin pazara geldiğini görürüz. Bir başka deyişle onlar işimizi görür ve biz de onlara aşık oluruz. Pazardaki ilk MP3 çalıcısı iPod değildi, ancak zevkli ve hoş olabilme başarısını ilk o göstermişti. Target’ın bu ürünü, tasarımıyla duygularımıza, fiyatıyla da işlevsellik arayışımıza hitap ediyordu.

Bu fikir gelecekte çok daha büyük öneme haiz olacak şekilde taraftar bulacak. Daniel Pink’in “Yepyeni Bir Bilinç” adlı kitabında yazdığı gibi, “Bolluk duygusu artık tatmin edilmiş durumda, hatta fazlasıyla tatmin edildi. Yani milyonların maddi ihtiyaçları, şimdi güzelliğin, duyguların öneminin artırılmasının ve anlamlılık peşinde koşan bireylerin sayısının ivmelendirilmesinin zamanı.” Temel ihtiyaçlarımızı ne kadar fazla giderebilirsek duygusal anlamda tatmin olmaya ve anlamlı deneyimler elde etmeye olan ihtiyacımız da o kadar fazla artar. Bu deneyimler, sıradan ürünlerle tatmin edilemez. Onların bize, muhakkak ürünlerin, hizmetlerin, alanların ve bilginin karmaşık bir kombinasyonunu sunmaları gerekir. Bunlar bizim eğitilme tarzımızla, eğlence stillerimizle, sağlıklı olmayı seçme tercihlerimizle, paylaşma ve iletişim kurma yollarımızla ilgilidir. Tasarımcı düşünce ise bu deneyimleri hayalimizde canlandırmamızda olduğu kadar onlara, arzulanır bir biçim vermemizde de bize yardımcı olabilecek bir araçtır.

Deneyimsel inovasyonun bir örneği de finansal hizmet şirketinden çıkmıştır. Bank of America 2005’in sonunda, “Bozuklukları Kaybetmeyin” adında yeni bir tasarruf mevduatı türü başlatmıştı. Bankadan bir ekiple birlikte çalışan IDEO, aslında pek çok insanın da rahatlıkla farkına varabileceği bir tüketici davranışının tanımlanmasına yardımcı olmuştu. Herhangi bir şeyi nakit ödeme yaparak satın aldıktan sonra para üstü olarak aldığımız bozuklukları genellikle evimizdeki bir kavanozun içine atarız. Kavanoz dolduktan sonra da bu bozuk paraları alır ve bankaya götürerek tasarruf mevduatı hesabımıza yatırırız. Pek çok insan açısından bu kendiliğinden tasarruf yapmanın en kolay yoludur. Bank of America’nın inovasyonu ise bu davranış şeklini bir taksitli alışveriş kartı hesabına dönüştürmekle ilgiliydi. Bu sayede müşteriler artık alışveriş kartlarıyla yaptıkları satın almalardaki tutarı, virgülden sonraki tam sayıya yuvarlayarak ödeme yapılmasını seçebiliyor ve aradaki fark da otomatikman kendi banka hesaplarına yatırılıyor.

Dikkat edilirse bu inovasyonun temel başarısının, kendimize dert yaratmayacak ve görünmez bir şekilde bir köşeye para atma arzumuzun tetiklediği içgüdümüzü bir şekilde tatmin etmesinde yattığını görürüz. “Bozuklukları Kaybetmeyin”, son derece doğal bir duyguyu tatmin eden bir deneyim yaratmıştır, çünkü pek çoğumuzun zaten sahip olduğu bir alışkanlığın uygun bir modelini çıkartmıştır. Bank of America, bu inovasyonunun cazibesini artırmak için de ilk 3 ay boyunca ve yıllık tutarın 250 dolarına kadar olan kısmına yatırılan bozuk paraları denkleştireceği teklifiyle ortaya çıktı. Bu sayede müşterilerin bu hesap türünü denemeleri teşvik edildi. Ancak, burada aslında duygusal anlamda bir rüşvet veriliyordu; aylık hesap bildirim cetvellerinde görünen para ödülleri, müşterilere parmaklarını kımıldatmadıkları halde para kazanma tatmininin verilmesini sağlıyordu.

Bu program ile bir yıldan kısa sürede 2,5 milyon müşterinin cezbedilmesi sağlandı. Bankada 700 bin kadar yeni çek hesabı ve bir milyondan fazla yeni mevduat hesabı açıldı. Şimdi ise toplam kayıtlara göre 5 milyondan fazla insanın bu tür hesaplarda 500 milyon dolardan fazla parası yatıyor. “Bozuklukları Kaybetmeyin” programı, tasarımcı düşüncenin insanların alışkanlıklarının nasıl tanımlanabileceğinin ve sonra bu tanımdan faydalanarak hem müşterinin hem şirketin çıkarına olacak şekilde nasıl değer yaratılabileceğinin iyi bir örneğidir.

Çoğumuza göre Thomas Edison, yeni fikirlerin hayatımızın her alanında radikal dönüşümlere yol açtığı Amerikan inovasyonunun altın çağını temsil eder. Ancak, şu anda dönüşüm ihtiyacı şimdiye kadar hiç olmadığı derecede önem kazanmış durumdadır. Nereye baktığımızın hiçbir önemi yoktur. Çünkü nereye bakarsak bakalım, sadece inovasyonla çözülebilecek bir sorunlar yumağı olduğunu görürüz. Karşılanamayacak kadar pahalı ya da hiç erişilemeyen sağlık bakım hizmetleri, günde sadece birkaç dolara geçinmeye çalışan milyarlarca insan, gezegenimizin sunabileceğinden kat kat fazla enerji kullanımı, pek çok öğrencinin başarısız yetiştirildiği eğitim sistemleri, pazarları demografik değişikliklerle veya yeni teknolojilerle çökertilmiş şirketler… Tüm bu sorunların temelinde sadece insan faktörü yatmaktadır. En mükemmel fikirlerin ve çözümlerin bulunması için de insan merkezli, yaratıcı, tekrarlamaya dayalı ve pratik yaklaşımlara ihtiyaç vardır. Bu yüzden inovasyona olan yaklaşımın tasarımcı düşünce tarzı ile şekillendirilmesi şarttır.

Tim Brown ([email protected]), genel merkezi California, Palo Alto’da bulunan bir inovasyon ve tasarım şirketi olan IDEO’nun hem CEO’su hem başkanıdır. Şimdiye kadar pek çok ödül kazanmış sayısız tasarımı, halen New York’taki Modern Sanatlar Müzesi’nde, Tokyo’daki Axis Galerisi’nde ve Londra’daki Tasarım Müzesi’nde sergilenmektedir.

Tasarımcı bir düşünürün kişilik profili
Popüler düşünce tarzının tersine, bir tasarım düşünürü olmak için tuhaf ayakkabılar veya siyah balıkçı yaka kazaklar giymenize gerek yoktur. Her ne kadar pek çok profesyonel tasarım düşünürü, bir şekilde tasarım eğitimi almış olsalar da tasarım okuluna gitmeniz de şart değildir. Kendi deneyimlerimden yola çıkarak profesyonel tasarımın dışında kendini yetiştirmiş pek çok tasarım düşünüründe, doğru bir geliştirme süreci ve deneyimle su üstüne çıkarabilecekleri doğal bir tasarımcı düşünme yeteneği olduğunu söyleyebilirim. Burada bir tasarım düşünüründe ilk bakışta aranması gereken birtakım temel karakteristikler belirtiliyor.

Empati
Onların, dünyaya bakarken meslektaşları, müşterileri, son kullanıcılar ve müşteriler gibi birden fazla perspektifle hayal kuruyor olabilmeleri gerekir. Tasarımcı düşünürler, “önce insan” yaklaşımını benimseyerek, insanın doğasındaki arzularını ve açıkça belirtilmeyen ihtiyaçlarını tatmin edecek çözümleri kafalarında canlandırabilmelidir. Büyük tasarımcı düşünüler, tüm dünyayı dakikalık detaylarla gözlemleyebilmiş insanlardır. Onlar, başkalarının farkedemediği şeyleri fark eder ve bir inovasyon yapmak için esinlenirken asla kendi önsezilerini kullanmaz.

Bütünleyici Düşünce
Sadece (seçenekler üreten) analitik süreçlere bel bağlamakla kalmazlar, aynı zamanda şaşırtıcı derecede karmaşık bir sorunun tüm çarpıcı ve bazen de çelişkili yönlerini görebilme, çığır açan yeni çözümler geliştirebilme ve mevcut alternatifleri olağanüstü iyileştirebilme yeteneklerine de sahiptirler.

(Roger Martin’in, “Karşı Çıkılabilir Bilinç: Başarılı Liderler Bütünleyici Düşünce ile Nasıl Her Zaman Kazanırlar’’ kitabına bakınız.)

İyimserlik
Ellerindeki bir sorunla ilgili kısıtlamaların ne kadar meydan okuyucu olduğuna hiç aldırmaksızın mevcut alternatiflerden çok daha iyi en az bir potansiyel çözümün varolabileceğine inanırlar.

Deneycilik
Önem derecesi yüksek inovasyonların hiçbiri adım adım ilerleyen küçük başarılarla gerçekleştirilmemiştir. Tasarımcı düşünürler, tamamıyla yeni yönlere gidilmesini sağlayacak şekilde sorular sorar ve kısıtlamaları da yaratcı bir şekilde yeniden keşfeder.

İş birliği
Ürünlerin, hizmetlerin ve deneyimlerin giderek artan karmaşası yüzünden artık tek başına harikalar yaratan dahilerin yerini disiplinler arası çalışmayı becerebilen tutkulu iş birlikçiler almıştır. En iyi tasarımcı düşünürler, sadece diğer disiplinlerin etrafında dolanmakla kalmaz, aynı zamanda en az bir kaç disiplin hakkında dikkate değer tecrübeleri de vardır. Biz IDEO’da hem mühendis hem pazarlamacı hem antroplojist; hem endüstriyel tasarımcı hem mimar hem de psikiyatrist olan insanlar çalıştırıyoruz.

3 Uygulama
Bir sonraki projeye geçin – tekrarlayın

Durumu şirkete uyarlayın – kelimelere dökün

Pazarlamaya, bir iletişim stratejisi tasarlamasında yardımcı olun

Vizyonu uygulayın
Deneyim mühendisliği yapın

Prototip sayısını artırın, hem kullanıcılarla hem dahili testler yapın

Dahili bir iletişim sistemi kurun - karanlıkta çalışmayın!

Daha fazla hikaye anlatın – hikayeler fikirleri canlı tutar!

Prototip yapın, test edin, prototip yapın, test edin, …

Bütünleyici düşünceyi uygulayın

Her şeyin ortasına müşterileri yerleştirin, onların seyahatlerini tanımlayın

Yaratıcı çerçeve çalışmaları inşa edin (kaostan uzak durun)

Pek çok eskiz yapın, senaryolar uydurun

Beyin fırtınası

2 Fikirleştirme

1 Esinlenme

Başarılı olacağınıza inanın
Planınızın içinde uygulama kaynakları oluşturun

İşteki sorun nedir? Fırsat nerede yatmaktadır? Değişen nedir? (ya da yakında neler değişebilir?)

Dünyaya bakın: İnsanların neler yaptığını, nasıl düşündüklerini, nelere ihtiyaç duyduklarını ve neleri istediklerini gözlemleyin.

İşteki kısıtlamalar nelerdir (zaman, kaynak eksikliği, yoksullaşan müşteri tabanı, daralan pazar)?

İlk baştan itibaren pek çok disiplini işe dahil edin (örneğin, mühendislik ve pazarlama)

Çocuklar veya yaşlılar gibi “uç” kullanıcılara özel bir önem verin.

Önsezilerinizi paylaşabileceğiniz ve hikayeler anlatabileceğiniz bir proje odanız olsun.

Yeni teknolojiler nasıl yardımcı olabilir?

İşyerinizde gizli kalmış değerli fikirler, aktifler ve uzmanlıklar olabilir mi?

Bilgiyi organize edin ve olasılıkları sentezleyin (daha çok hikaye anlatın!)

Tasarımcı düşünce, inovasyon sondajının bir parçası haline nasıl getirilebilir?

İşin başındayken başlayın
Tasarımcı düşünürleri, henüz hiçbir yön belirlenmemişken daha inovasyon sürecinin başındayken işe dahil edin. Tasarımcı düşünürlerin, size daha fazla sayıda fikri, çok daha hızlı bir şekilde keşfetmenizde olağanüstü faydası olacaktır.

İnsan merkezli bir yaklaşım benimseyin
İnovasyonun iş ve teknolojiyle ilgili gelişmeleri dikkate almakla birlikte insan davranışlarını, ihtiyaçlarını ve tercihlerini de göz önünde tutması gerekir. Özellikle de bünyesinde doğrudan gözlemlere dayanan araştırma tekniklerini barındıran insan merkezli tasarımcı düşünce tarzları, hiç kimsenin aklına gelmeyecek sezgileri yakalayabilir ve tüketicilerin istekleri doğrultusunda işlevselliğe sahip mükemmel inovasyonlar yaratabilir.

Erkenden denemeye başlayın ve sık sık tekrar edin
Hızlı işleyebilecek bir prototipleme ve deney yapma süreci beklentisi yaratın. Projenin daha ilk haftasında takımları bir prototip geliştirmeleri konusunda cesaretlendirin. İlerlemeyi, ilk prototipin ortalama yaratılma süresi veya program süresince tüketicilere denettirilen prototip sayısı gibi ölçü birimleriyle ölçün.

Dışarıdan yardım arayın
Müşteriler ve tüketicilerle, ortak yaratım fırsatları bulmak için inovasyonun ekosistemini tabana yayın. İnovasyon ekibinizin etkinlik boyutunu artırmak için Web 2.0 ağlarından faydalanın.

Küçük ve büyük projeleri birbiriyle harmanlayın
Kısa vadeli kademeli fikirlerden uzun vadeli devrimci fikirlere doğru uzanan bir inovasyon portföyü oluşturun. İş birimlerinin kademeli inovasyonları destekleyeceğini ve fonlayacağını beklemekle birlikte devrimci inovasyonların tepe yönetim tarafından da başlatılabileceği yönündeki ümidinizi kaybetmeyin.

İnovasyonun hızına uygun düşecek bütçeler yapın
 Tasarımcı düşünce büyük bir hızla kendini ortaya çıkartır, ancak bunun pazara sürülme süresi belli olmaz. Hantal bütçeleme döngülerine bağlı kalmak adına inovasyon yapma hızınızı sınırlamayın. Projeler ilerledikçe ve takımlar olası fırsatlar hakkındaki bilgilerini artırdıkça fonlama yaklaşımınızı yeniden gözden geçirmeye hazırlıklı olun.

Bulabildiğiniz kadar çok yetenek toplayın
 Toronto’daki Rotman gibi ilerlemeci iş okullarından ve Stanford’daki, yeni Tasarım Enstitüsü gibi disiplinler arası programlardan mezun olmuş insanları işe alın. Konvansiyonel tasarım temelleri çok daha güçlü olan insanlar, beklentilerinizin de ötesinde çözümler geliştirebilir. Ayrıca, gerekli yeteneklere sahip, ama tasarımcılık eğitimi almamış insanları da tasarımcı düşünür rolüne hazırlamak için eğitebilirsiniz.

Döngünün tamamını tasarlayın
İşyerlerinin çoğunda insanlar her 12 veya 18 ayda bir iş değiştirir. Ancak, tasarım projelerinin süresi bu belirtilen sürelerden çok daha uzundur. Tasarımcı düşünürlerin, esinlenme aşamasından fikirleştirme ve uygulama aşamalarına kadar işte kalacağını garantileyen iş sözleşmeleri yapın. Döngünün tamamının içinde yer almakla karar verme süreci iyileştirilebilir ve organizasyon adına uzun vadeli mükemmel çıkarlar yaratılabilir.

Tim Brown