Efsane CEO’dan Yönetim Dersleri

Jack Welch

Onu hepimiz tanıyoruz... Yıllarını General Electric şirketine adadı, yönetim dünyasının “efsane CEO”su olarak öne çıktı... Şirketinde tam anlamıyla başarı öykülerine imza attı, çok sayıda “ilk”i gerçekleştirdi. Emekliye ayrıldıktan sonra ise deneyim ve önerilerini bir kitapta topladı. Henüz Türkiye’de yayınlanmayan bu kitap, örnek bir yöneticinin stratejilerini ve yaklaşımlarını ortaya koyması açısından tam bir baş ucu eseri... Belki tahmin ettiniz, Jack Welch ve yeni kitabından söz ediyoruz...

Adı Jack Welch. Dünyanın en büyük şirketi General Electric’i (GE) yıllarca zirvede tutan ve bir süre önce emekli olan efsane CEO... ABD’li sanayi devi GE’yi uzun yıllar başarıyla yönetti. “En büyük”, “en gözde”, “en iyi” ve “en karlı” gibi dünya devlerinin sıralandığı listelerde liderliği kimseye kaptırmadı. “Efsane CEO” olarak tanınan Welch, anılarını, iş dünyasındaki deneyimlerini ve önerilerini bir kitap halinde yayınladı. ABD’de en çok satanlar listesine giren “Jack; Straight From The Gut” adlı kitapta, özellikle iyi bir CEO’nun taşıması gereken özelliklere de dikkat çekiliyor.

Dünyanın en karmaşık organizasyonuna sahip olduğu söylenen General Electric gibi bir  devi 20 yıldan uzun bir süre yöneten Welch, kuşkusuz modern iş dünyası tarihinin hakkında en çok konuşulan ismi. GE’nin çatısı altına 1960’ta yılda 10 bin dolar kazanan bir mühendis olarak giren Jack Welch, şirketin piyasa değerini 20 yılda 400 milyar doların üzerinde artırdı. İş çevrelerinde “deha”,”asi ruhlu” ve “lider” gibi sıfatlarla anılan Welch, en büyük başarılarını, en kıymetli deneyimlerini, başarısızlıklarını, hayal kırıklıklarını ve bütün sırlarını bu kitapta okurlarıyla paylaşıyor.

“Bunlar sadece birkaç görüş-benim işime yaradılar ama beraberinde şansın da büyük payı vardı” diyen Welch’in yöneticilere önerileri ana başlıklar halinde şöyle:

BİRLEŞTİRİCİLİK

Fairfield Üniversitesi Ekonomi Okulu’ndaki görevli bir keresinde bana nasıl aynı anda hem iyi bir Katolik hem de iyi bir işadamı olmayı başardığımı sormuştu. Bu aslında çok basit. Yanıtı, birleştirici olmakta saklı. Bunu bir kez tesis etmek ve hiçbir zaman vazgeçmemek, iyi yada kötü günlerimde beni her zaman desteklemiştir.

İnsanlar benimle her zaman hemfikir olmak zorunda değiller. Kaldı ki ben de her konuda haklı olmayabilirim. Ama herkes bilir ki, karşılarında çok dobra ve dürüst bir adam var. Bu da müşteriler, tedarikçiler, uzmanlar, rakipler ve hükümetlerle daha iyi ilişkilerin kurulmasına yardımcı oluyor. Benim hiçbir zaman iki ayrı gündemim olmadı. Önümde hep sapmadan dümdüz giden tek bir yol vardı.

TOPLUMSALLIK

Ben toplumsal sorumluluğun güçlü ve rekabetçi bir şirketle başladığına inanıyorum. Sadece sağlıklı teşebbüsler, insanların ve toplumların yaşamlarını iyileştirip zenginleştirebilir.

Bir şirket güçlü olduğu zaman, sadece vergi ödeyerek önemli hizmetlerin götürülmesini sağlamakla kalmaz. Güçlü kuruluşlar çalışanına ve tesisine sürekli yatırım yapar. 

Diğer taraftan, zayıf  ve güçlüklerle mücadele halindeki şirketler, toplumun üzerinde yük gibidir. Ya hiç ya da çok az kar eder ve eğer varsa ödedikleri vergi de düşük olur. Üretim alanlarına ve personelin geliştirilmesi için çok az yatırım yaparlar. Onların her zaman gündeminde olan işçi çıkarma geleneği, çalışanlar üzerinde gelecek korkusu ve güvensizliğe yol açar ki bu da performanslarına yansır.
 
İNSANLARLA İÇ İÇE

Bana göre bir organizasyon, bütün enerjisini en tepedeki adamdan alır. Hep söylediğim bir şey var. Organizasyonun yoğunluğunu, liderinin kişisel yoğunluğu belirler. Ne kadar sıkı çalıştıysanız ve ne kadar çok sayıda insanla ilişki halindeyseniz, bu örnek teşkil edip geçilmeye çalışılacaktır. Seviyeyi her zaman CEO’lar belirlemiştir.  Ben her gün, bulunduğum yerdeki herkesin içine girmeye çalıştım. Onların benim varlığımı hissetmelerini istedim.

Avrupa, Asya yada başka yerlere olan seyahatlerimde günler benim için uzardı ve binlerce değilse bile yüzlerce kişiye dokunabilmemi sağlardı. Crotonville’de 18 bin müdürle bir araya geldim. Her insan kaynakları incelememde sendika liderleriyle bir araya gelerek hem onların endişelerini dinledim hem de kendiminkileri anlatmaya çalıştım. Ben sadece, şirketin yıllık raporundaki bir fotoğraf olarak kalmak istemedim. General Electric’teki her bireyle tanışıklığı olan bir kimse olmayı tercih ettim.

ÖĞRENEN ORGANİZASYON

Çalışan her bireyin beynini oyunun içine dahil etmek, bir CEO’nun görevinin büyük bir bölümünü oluşturur. Herkesin en parlak fikirlerini açığa çıkarıp, onları başkalarına aktarabilmekten daha önemlisi yoktur. Ben, her iyi fikri sorgulayan ve sonra iyice emen bir sünger olmaya çalıştım.

Benim için birinci koşul, herkese, her yerde açık olmaktı. İkincisi, öğrenileni organizasyon geneline aktarabilmekti. Tüm toplantıları birbirine bağlayarak yeni fikirlerin ortaya çıkmasını, momentumun artmasını ve fikirlerin arıtılabilmesini sağladık. Crotonville, öğrenilenin paylaşılması konusunda herkes için çok faydalı olmuştu.  Daha iyinin peşinde olmak ve yeni bilgiyi mutlaka paylaşmak General Electric’te bugün doğal bir şey halini aldı.

ÖNCE İNSAN, SONRA STRATEJİ

Doğru iş için, doğru insanın bulunması, yeni bir strateji geliştirmekten çok daha önemlidir. Bu gerçek, her iş alanı için geçerlidir. Odamda oturduğum yıllar süresince, çok iddialı stratejilerin hiçbir sonuç vermediği durumlara o kadar çok tanık oldum ki...

Ultrasound (ultrason) teknolojileri üzerine büyük projelerimiz oldu, fakat damarlarında ultrasound dolaşan mükemmel insanı bulana kadar hiçbirini gerçekleştiremedik. Uçak motorları, enerji ve ulaştırmaya yönelik olarak yıllarca hizmet stratejileri geliştirdik. Biz, yeterli cesarete sahip liderleri işin başına oturtana kadar, bu hizmet stratejileri hep ikinci sınıf vatandaş olarak kaldı.

Dünyanın en büyük stratejilerine sahip olduğumuzu öğrendik ama bunu en zor yollardan geçerek başardık. İşini sahiplenen ve sürekli geliştiren doğru liderler olmadan vasat olmaktan öteye gidilemiyor.

RAHAT BİR ORTAM

Bürokrasi, insanı boğar. Gayriresmi olmak ise serbestlik sağlar. Gayriresmi ve rahat bir atmosfer yaratabilmek, gerçekten rekabetçi bir avantajdır. Bürokrasi, bir numaralı yalıtkandır ve izolasyona neden olur.

Benim bahsettiğim gayriresmilik, size ayrılan park alanı yada takım elbise ile ilgili değil. Bunlardan çok daha derin. Benim bahsettiğim şey, herkese önem vermek ve bunu hepsine hissettirmekle ilgili. Pozisyonunuz önemli değildir. Kimse omzunda apoletlerle gezmiyor. Nerede ve hangi seviyede olurlarsa olsunlar, o sırada insanlar arasındaki duygu, kimya ve fikir akışıdır önemli olan.

KENDİNE GÜVEN

Kibir katildir ve ihtiras giyinen bir insan da aynı statüdedir. Kibir ve kendine güven arasında çok ince bir çizgi vardır. Gerçek özgüven, her şeye açık olabilme cesaretini gösterebilmektir. Kaynağı ne olursa olsun değişimi ve yeni fikirleri kucaklayabilmektir. Kendine güvenen insanlar, görüşlerine karşı çıkılmasından korkmazlar. Onlar, fikirlerin zenginleştirilmesi adına entelektüel bir savaşın içine girmekten çekinmezler.

İçinde bulundukları organizasyonun öğrenme kabiliyetini ve açıklık politikalarını kararlılıkla belirlerler. Peki böyle insanlar nerede bulabilirsiniz? Herhangi bir yerde etrafınıza bakın. Eğer son derece rahat davranabilen, kim olduğunu bilen, kim olduğundan hoşnut ve bunu göstermekten de korkmayan her insanın kendine güveni var demektir.

HIRS FAKTÖRÜ

karşımda oturan GE çalışanlarına her seferinde “bir oyuncuyu tanımlayan ilk nitelik nedir?” sorusunu sormuşumdur. Her defasında aldığım “hırs” yanıtı beni en mutlu insan yapmıştır. Bana göre, durgun olmak bünyesinde birçok günah barındırır. Eğer bütün şampiyonların paylaştığı ortak bir karakteristik özellik varsa, o da hırstır.

Kazananlar, her zaman diğerlerine göre daha hırslı olanlardır. Hiçbir detay hayal edilemeyecek kadar büyük ya da küçümsenecek kadar küçük değildir. Yıllar boyunca seçtiğimiz liderlerde hep bu niteliği aradık. Bu içinizden, taa derinlerden gelen bir şeydir. Büyük organizasyonlar hırsı ateşleyebilecek güçtedir zaten.

İŞ EĞLENCELİ OLMALI

İş, eğlenceli olmak zorundadır. Bir çok kişiye göre iş sadece iştir. Ben ise her zaman kutlamaların, bir organizasyona enerji kazandırmak için muhteşem bir yol olduğunu düşünmüşümdür.

Plastik işindeki ilk günlerimden itibaren, en küçük zaferlerin bile kutlanması için çeşitli yollar aradım. Crotonville’de bir gün, “Yeterince kutlama yapıyor musunuz” diye sorduğumda, aldığım “hayır” yanıtında şikayet seziyordum. Onlara, “Bana öyle bakmayın. Sizin kutlamalarınızı ben organize edemem. General Electric’ten kutlamalardan sorumlu bir başkan yardımcısı atamasını da beklemiyorsunuz herhalde. Kendi kendinizin kutlamalardan sorumlu müdürü olabilirsiniz. Evet, bu yetki sizin. Kutlama için yeni bir Mercedes şart değildir. İki kişilik bir akşam yemeği veya bir bardak bira da aynı işi görebilir” dedim.

Karşımda bulunan GE yöneticilerine kutlama meselesini şöyle özetlemiştim: “Sizin işiniz, elemanlarınızdan verim alırken onların, aynı zamanda eğlenmelerini de sağlamaktır”.

ÖDÜL DAĞITIMI

Burada mutlaka doğru davranmanız gerekiyor. Bir defasında, dördüncü çeyrek gelirlerinde müthiş bir gelişme gerçekleştiğini gördüm ve bunun nasıl olduğunu sordum. Bana, dördüncü çeyrek satışları için grup bünyesindeki şirketler arasında yarışma yapıldığı ve herkesin çok iyi iş başardığı söylendi. Yarışta ortaya konan marjın ne olduğunu öğrenmek istediğimde ise aldığım yanıt, hiçbir marjın bulunmadığı şeklindeydi.

İşte bu, evrensel problemlerimizden birine çok basit bir örnek. Statik ölçümler zamanla eskiyor. Pazarda koşullar değişiyor, yeni iş alanları geliştiriliyor, yeni rakipler ortaya çıkıyor. Çevremdekilere şunu sordum: Talep ettiğimiz spesifik davranışları ölçüyor ve ödüllendiriyor muyuz?  Ölçütleri ve ödülleri düzenleyen bir sistem olmazsa, aslında elde ettiğiniz şey gerçekten aradığınız şey değildir.

ÜCRET ÇOK ÖNEMLİ

Ücretlerin düzenlenmesi, bir yöneticinin karşılaşabileceği en zor meselelerden biridir. Ben bu işteki ilk günümden itibaren, ücret konusunun, büyük bir organizasyon meydana getirmede kilit unsurlardan biri olduğuna inandım. Bizim için, “önemlilik eğrisi”, ücret düzenleme sisteminin işletilmesinde çok işe yaradı. Biz bunu kullanarak, liderlerimizin ekiplerini sürekli olarak bir üst seviyeye çıkarmalarını sağladık.

Yıllar yılı, yöneticilerimizi en düşük performanslı elemanlarını ayıklamaya zorladık. Tembellerden kurtulmak konusunda, alt düzey yöneticilerimiz üst düzey yöneticilere oranla daha başarılı oldu. Ücretlendirme politikası gerçekten zordur. Bu işin kolay olduğunu düşünen, bence o organizasyon ruhuna dahil değildir, bu işi beceremeyenler de aynı kategoriye dahildir.

BAŞARINI TAKDİRİ

Bana göre, takdir edilme nefes almak gibidir. Ben her zaman başarılı bulduklarımı bazen hisse senedi bazen de terfiyle takdir ettim. Her zaman insanların nerede durduklarının bilincinde olmalarını isterim. Her yıl yıllık ikramiyelerini bildirirken, ilişikte kendilerine kendi el yazımla iki-üç sayfalık bir not gönderirim. Bir sonraki yılda kendilerinden neler beklediğimi belirtirim. Bu notun arkasına da bir önceki yılın mektubunu ekleyerek gönderiyorum ki sürecin devamlılığını göstersin.

Bu mektuplar gerçekten işe yaradı. Benim onları yakından izlediğimi ve düşündüğümü ortaya koyuyordu. Bu benim için önemli. Çok fazla zamanımı alan bu uygulama bazen beni bezdirdiğinde keşke başlamasaydım dediğim zamanlar olsa da benim için büyük bir disiplin yöntemi oldu.

RAKİBİ KÜÇÜMSEMEYİN

Zaman içinde rekabetle ilgili iki gerçeğe karşı koymayı öğrendim. “Hızla pazar payı kaybediyoruz. Rakiplerimiz çıldırmış olmalı. Ürünlerini bedava dağıtıyorlar” sözlerini meslek hayatım boyunca en az yüz defa duydum. Kendime, “Peki bizim sorunumuz ne, neden onlar için sorun olmuyor?” sorusunu yönelttim.

İçeriye giren ekip en yakın rakibin mevcut durumunu sarsacak bir öneri hazırlar. Sanılır ki, biz yeni ürün geliştirene kadar rekabet uykuda olacak. Ama bu hiç böyle olmamıştır.

GE-90 tipi uçak motoru projesi sırasındaydı. Mühendisler Boeing’in 777 jetlerinde kullanabileceği bu motorlardan bizim 90 bin pound gücünde üretim yapabileceğimizi söylediklerinde buna ben de inandım. Bana en sıkı rakiplerimiz Pratt&Whitney ve Rolls Royce’un mevcut teknolojilerinin 90 bini yakalamasının mümkün olmadığını da söylemişlerdi. Ancak, bu böyle olmadı. Rakipler 94 bin gibi rakamlara ulaşmayı başardı. Şans eseri bizim proje de mutlu sonla bitti. Biz ise 115 bin poundu yakaladık. Zorlandık ama iyi bir kontrata da imza atmış olduk. Ancak, şunu kimse unutmasın: Rakibi asla küçümsemeyin. Yanılma payını mutlaka bırakın.

GERÇEK HAYATIN İÇİNDE

Ben her zaman şirket yönetim binasının, gerçekte bulunmam gereken yer olmadığını düşünmüşümdür. CEO olduktan sonra bu görüşüm daha da güçlendi. İlk kez ofiste çalışmaya başladığım Şubat 1972’den bu yana hep dışarıda, gerçekte işi yapanların yanında bulunmaktan yana oldum. Zamanımın en az üçte birini GE tesislerinde geçirdim.

Bir CEO’nun vaktinin ne kadarını üretim sahalarında geçirmesi gerektiğini bilmiyorum ama bildiğim tek şey, kendimi her gün ofis dışına atabilmek için gerçek anlamda savaş verdiğimdir. Kendime hep şunu hatırlattım: Merkez bina, ne bir şey üretir ne de satar. Sahada dolaşarak işlerin nasıl gittiği hakkında fikir sahibi olmak en sevdiğim işti.

PAZARIN YENİ TANIMI

Pazar hiçbir zaman yeterince olgunlaşmış, oturmuş değildir. Bazen kafalar da öyledir. Aynı işe farklı perspektiften bakabilmek zihinlerimizi de değiştirdi. GE’deki bütün iş kollarından ellerindeki pazarı tanımlamalarını istediğimizde, hiçbiri yüzde 10’un üzerinde bir pazar payından söz edemiyordu. Ancak, aynı portföylerle grup genelinde gelir artış oranlarımız 90’ların ikinci yarısında iki katının üzerine çıktı.

TEŞVİKLER VE TAKTİKLER

Son 20 yılda bizi gerçekten teşvik eden sadece dört olgu vardı: “Küreselleşme, hizmetler, Six Sigma ve E-ticaret”...

Teşvikler sonsuza dek yaşarlar. Bir şirkette önemli değişimlere neden olurlar. Bir teşvik, bir diğerini getirir. General Electric’in işletme sisteminde yer alan her şey teşvikleri destekler.

Diğer taraftan bir şirketi veya onun bir fonksiyonunu tazelemek ve enerji kazandırmak için kısa dönemli taktik hareketlere ihtiyaç duyulur.

İşte size üç örnek. Kaynaklar konusundaki liderlik ve küresel çaptaki tedarikçileri güçlendirdik. Bu sayede milyonlarca tasarruf ettik. İstihdamımızı yeniden düzenledik, interneti daha etkin kullanarak seyahat masraflarını aşağı çektik. Ana ve hızlı ayarlama arasındaki farkı anlayabilmek, bir organizasyonu odakta tutmaya yetiyor.

İLETİŞİM ÇOK ÖNEMLİ

Organizasyonun içine sokmak istediğim bir fikrim yada mesajım olduğunda bunu yeterince söylemekle kalmadım. Yıllarca her toplantıda, her gözden geçirmede defalarca tekrarladım. Boca’da yaptığım konuşmaların kendi el yazımla hazırlanmış metinlerine 21 yıl sonra baktığımda, aynı şeyi farklı açı ve vurgulardan defalarca kez yinelediğimi görüyorum.

Örneğin “sınırsız” kelimesinin milyonlarca kez kullanmışımdır. Davranışlarım sık sık aşırı hatta belki takıntılı olarak tanımlanabilir. Bunun tek yol olup olmadığını bilmiyorum ama benim için çok işe yaradı doğrusu.

PERSONEL ANKETLERİ 

Çalışanlarımızı her konuda beslemek için çok çeşitli yollar denedik: Crotonville toplantıları, oturumlar, önemlilik eğrileri, hisse opsiyonları ve daha birçok şey. 1994 yılında bütün çalışanlar arasında anket yapma fikri bizim için büyük ve anlamlı bir dönemeç oldu.

Kafeteryadaki yiyecekleri beğenip beğenmedikleri veya ek ödeneklerden memnun olup olmadıkları gibi şeyler sormadık tabi... Anket sorularımız hep şu temanın etrafında birleşiyordu: “Çalışmakta olduğunuz şirket, yıllık rapordaki şirketle aynı mı?”

Elbette şirketi anketlerle yönetmedik, ama bu yöntem bizim doğru teşviklerin üzerine doğru vurguları yapabilmemize yardımcı oldu. Sonuçları personelin kendisinin yanında yönetim kurulu üyeleri ve uzmanlara da ilettik.

Bünyemizde çalışan herkesin kafasının içindekileri bilmek ve buna göre hareket etmek başarılarımızda kilit rol oynadı.
 
GEVŞEK YÖNETİM Mİ?

Ne zaman karışmayıp ne zaman burnunu sokmak gerektiğini bilmek içten gelen bir karardır. Tıbbi sistemler işindeki problemlere balıklama dalmama rağmen, aslında, kanser taramasında çığır açan 2.7 milyon dolarlık scanner projesiyle ilgili olarak planlamadan fiyatlandırmaya kadar hiçbir aşamada bilgi sahibi değildim.

Bu tamamen doğal bir içgüdü. Bir fark yaratabileceğimi hissettiğim zaman daha sıkı bir yönetim politikası izliyorum. Önerebilecek fazla bir şeyim olmadığını biliyorsam, yönetimi biraz gevşetiyorum.

Tutarlılık bu bağlamda bir gereklilik olmaktan çıkıyor. Bazen disiplinsiz olmak işi hızlandırabiliyor. Eğer o oyunu iyi oynayacaksam hemen içine giriyor, ama o oyuna dahil olabileceğimi hissetmiyorsam kenardan seyretmeyi seçiyordum.

“HADİ YUVARLANALIM”

“Haydi biraz yuvarlanalım”... Bu benim sık kullandığım kalıplardan biri olmuştur.  Burada niyetim, insanları doğaçlama olarak bir araya getirip karmaşık bir mesele üzerinde bir bakıma güreştirmekti. “Yuvarlandığımız” meseleler arasında halkla ilişkilerle ilgili sorunlar, çevresel konular, Boca gündemleri ve büyük birleşme ve devralma anlaşmaları yer alırdı. Amaç taze düşüncelerin açığa çıkarılmasıydı ve gerçekten bazı en iyi kararlar buradan çıktı.

Bu tümüyle hiyerarşi kavramını etkisiz kılmak adına yapılan bir şeydi. Masadaki herkes kendisini eşit ortaklar olarak görüyordu ve yaratılan gayri resmi, rahat ortam zihinlerini iyice açıyordu.

DRUCKER’I DİNLEDİK

Bu felsefe Peter Drucker’a şeref kazandırdı. Biz de denedik. Kafeterya sahibi olmayın, bırakın onu bir gıda şirketi yapsın. Baskı-kopyalama merkezi açmayın, bu işi bir yayıncılık şirketi üslensin. Arka odalar, tanım olarak, hiçbir zaman, “sizin en iyinizi” çekmeye yeterli olmayacak.

Biz bizimkini, başka birinin ön odası haline dönüştürdük ve “onların en iyisini” elde etmek için ısrar ettik.Bu bizde defalarca işe yaradı. Taşeronluk müessesesi aslında özünde budur. Aslında 80’lerin başında yaptığımız işten çıkarmaların çoğunun nedenidir.

Bazı siyasetçi ve ekonomistlerin zaman zaman Amerika’daki iş olanaklarının tümünün küçük girişimciler tarafından yaratıldığına dair yaptıkları açıklamalar beni çıldırtıyor. Aslında işten çıkarmaların çoğu, işin büyük işletmelerden küçüklerine bilinçli bir şekilde transferi olarak alg��lanmalıdır.

BÜYÜK OLMANIN ANLAMI VAR MI?

Büyük bir şirkette, küçük olan şeyler giderek kaybolma eğilimindedir. İş kolları ve şirketler büyüdükçe ulaştıkları boyutlar da kalıcı olmaya başlar. Büyük olmanın dezavantajlarından iletişim zorluğu, katmanlar ve formalitelerin çokluğu enerji veren bir atmosferin yaratılmasına engel oluşturur.

Küçük ölçekli olmanın girişimciye faydaları hız, iletişim kolaylığı ve çeviklik olarak sıralanabilir. Plastik işi bana küçük olmanın değerini öğretmişti. CEO koltuğuna oturduğumda ise, küçük projeleri dışlamanın ve onları ana akıntının dışında tutmanın büyümeye giden yolda önemli olduğunun bilincindeydim. Bu projeleri parçalayarak onların üzerinde ayrı ayrı odaklanmak bize büyük başarılar getirdi. Bu yöntemi her yerde, bütün iş kollarımızda denedik. Her zaman işe yaramasa da öğrendik ki işleri parçalara ayırarak yüksek motivasyonlu, enerjik ve doğru kaynaklar tarafından desteklenen insanlar yaratabiliyorsunuz. Küçük anlaşmalar her zaman kahramanlar yaratmıştır.

Biz her zaman büyük olmanın ne anlama geldiğinin bilincinde olduk. Bir şirketin büyüklüğüyle ilgili yapacağı en kötü hata onu yönetmeye odaklanmak olur. Büyüklük ne serbestlik kazandırır ne de el ayak bağlar.

REKLAM VE İMAJ ÖNEMLİDİR

Yönetim imajı ve şirketin ünü de bana göre bir CEO’nun asli görevleri arasındadır. Yirmi yıldan uzun bir süre şirket ve ürün reklamlarının metinlerini okudum, beğenmediğim hiçbir reklamın yayına girmesine izin vermedim. Gerçekten iyi reklam ekiplerimiz oldu. Len Vickers ve Richard Costello bu bölümün en başarılı liderleriydi. Len, 1978’de reklam ajansları arasında General Electric için yeni bir sloganın peşine düştüğünde işi BBDO’ya vermiştik. BBDO’nun yaratıcı beyni Phil Dusenberry bana şu sloganla gelmişti. GE: Biz iyi şeyleri hayata döndürüyoruz.

Bunu, duyduğum ilk anda sevdim. Reklamlar üzerinde oynamayı severdim, güçlü bir bakış açım vardı ve GE’nin yayına verdiği her reklamla gurur duymayı istiyordum. Pazar sabahları yayınlanan TV haber programlarının hedef kitleye ulaşmak için uygun bir araç olduğunu düşündüm ve reklam harcamalarımızın çoğu buraya gitti. Emekliliğimden sadece birkaç ay önce, enerji tasarruflu buzdolaplarından oluşan yeni bir ürün çizgisinin TV reklamları için reklam metinlerine göz gezdiriyordum. İmajın gerçekten benim işim olduğuna bir kez daha inanmıştım.

YATIRIMCI İLİŞKİLERİ BÖLÜMÜ

Wall Street, işimizin büyük bir bölümünü oluşturuyor.Yatırımcı ilişkilerinin başına kimi getirdiysek değiştirdik. Her zaman iddialı isimlerle çalıştık. Eski modelde başarılı bir insan kariyerinin sonuna kadar görevde kalırdı. Genellikle yönetim merkezindeki ofisinde oturur analist ve yatırımcıların sorularına pasif yanıtlar verirdi.

80’lerin sonuna doğru bu model değişti. Pazarlamada yetenekli, genç, yüksek potansiyelli finans müdürleri almaya başladık. Her biri GE hisselerinden sorumlu baş pazarlama yetkilisi titrine kadar yükseldi. Bu pozisyon savunma ağırlıklı eski niteliğini hücuma yönelik yeni yöntemlere bıraktı.

Bu işi yapanların hepsi sabah erkenden kalktıklarında kendi değerlerinin, General Electric hisselerinin o günkü değeriyle ölçüldüğünü hissediyorlardı. Zaten yeterince başarılı olmalarına rağmen bu işi kendi fiyatlarını, yani maaşlarını artırmak ve prezentasyon yeteneklerini geliştirmek için kullanıyorlardı. Bu pozisyon bazıları için gerçekten iyi bir eğitim oldu. Bu modelin ilk temsilcisi Warren Jensen önce NBC’nin sonra da Delta Havayolları’nın  Mali İşler Müdürü oldu ve bugün aynı görevi Amazon.com’da yürütüyor. Onu izleyen Jay İreland da bizden sonra NBC’ye gitti.

Bizim yatırımcı ilişkilerini yürüten ekibimiz topu topu sadece iki kişiden oluşuyor. Bizim yatırımcıya derdimizi anlatmak için sadece iki kişiye ihtiyacımız oldu, bu rakam bundan 20 yıl önce daha yüksekti. Ama bu küçük kadro bugün geleceğin dev kariyerlerini yetiştiren bir okul gibi duruyor.