En Çok Hatayı Yapan Neden Hep Kazanır?

Richard Farson, "Whoever Makes the Most Mistakes Wins” (En Çok Hatayı Yapan Kazanır) adlı kitabın yazarı. Bu çalışmasında, başarıya ilişkin yeni bir yaklaşım sunuyor. Risk almadan, ilk önce başarısızlıklarla yüzleşmeden, başarının elde edilemeyeceğini anlatıyor. Bu düşüncesini, “Post-it mucizesi bir hata sonucu doğmuştu. Coca-Cola’nın yükselişi New Coke’un başarısızlığından sonra başladı” diyerek örnekliyor. Şirketlere, IBM’in kurucusu Thomas Watson’ın “Başarıya giden en hızlı yol, hata oranınızı iki katına çıkarmaktır” şeklindeki sözlerine kulak vermelerini öneriyor.

“David Levy, Apple’da çalışırken, patronu ona sıra dışı bir eleştiri getirdi. Yeterince hata yapmadığını söyleyerek hata yapma oranını yüzde 80 düzeyine çıkarmasını istedi. Bu sözü iş hayatının en önemli kuralı haline getiren Levy, bugün kendi şirketinin sahibi ve çok başarılı bir girişimci. ‘Hata yapmadığım zaman işimi yapmamış gibi hissediyorum’ diyor.”

Bu öyküyü anlatan kişi, psikolog ve davranış bilimci Richard Farson. Farson, yeni kitabı "Whoever Makes the Most Mistakes Wins: The Paradox of Innovation" (En Çok Hatayı Yapan Kazanır, Yenilikteki Çelişkiler) adlı kitabında başarı ve başarısızlığın tanımını yeniden yapıyor. Çok çarpıcı saptamalarda bulunuyor.

Richard Farson’a göre başarıya ve başarısızlığa bakış açısını değiştiren liderler, risk alan liderler. Günümüz iş dünyasında başarı, sürekli yenilikçi olmaya dayanıyor. Yenilikçi olabilmek için de tamamen yeni bir düşünce biçimi gerekiyor. Riske toleranslı liderler, yenilikçi yönetim anlayışıyla şirketlerini başarıya taşıyor. Hızla değişen ekonomide, yöneticilerin başarı kadar başarısızlıkla da karşı karşıya kalacaklarına dikkat çeken Farson, şu değerlendirmeyi yapıyor:

“Başarısızlık da en az başarı kadar önemli. Her ikisi de başarıya giden yolun adımları. Coca-Cola’nın yükselişi, New Coke’un başarısızlığından sonra başladı. Şirket müşterileri için önemli olanın, kolanın içerisindeki formül değil, marka olduğunu anladı. Markalaşma yolunda dünyaya örnek olan ilk adımları bu hatadan sonra attı. Pek çok finansal zorluk, IBM’i yapısal olarak yenilenmeye, kendini yeniden keşfetmeye zorladı. GE, 3M gibi şirketler yenilikçileri cesaretlendirerek güçlü kalabildiler. Önemli olan, verimli hata yapmak, hatalardan ders almak. En çok hatayı yapan, kazanır.”

Richard Farson, aynı zamanda, davranış bilimleri konusunda çalışan Batı Davranış Bilimleri Enstitisü’nün (WBSI) başkanlığını yapıyor. Enstitü bünyesinde, dünyanın dört bir yanından gelen yöneticilerin, fikir liderlerinin, akademisyenlerin ve gazetecilerin katıldığı liderlik forumları düzenliyor. Değişen ve gelişen ekonomide, şirketlerin ve liderlerin yol haritasının nasıl olması gerektiğini, bu haritada nasıl bir davranış biçimi ile ilerleyeceklerini anlatıyor.

Dr. Richard Farson ile McKinsey ödüllü kitabı “En Çok Hatayı Yapan Kazanır, Yenilikteki Çelişkiler” kitabı üzerine geniş bir söyleşi yaptık. Farson, yeni kitabında öne sürdüğü yaklaşımları, şirketlerin hata oranını artırarak nasıl başarılı olabileceklerini anlattı. Richard Farson’ın sorularımıza verdiği yanıtlar şöyle:

*Hatadan kastınız nedir; ne tür eylemleri hata olarak tanımlıyorsunuz?
Hata derken, zamanı iyi planlanmış hataları kastediyorum. Birinin risk alarak ya da bir işi farklı olarak yaptığı ve bunun sonucunda başarısızlığa uğrayabileceği hatalardan söz ediyorum. Hata derken cüretkarlığı, sorumsuzluğu ya da yetersizliği kastetmiyorum. Sonuçta işe yarayan kazalardan söz ediyorum.

*Peki ya hatalar şirkete ağır zarar verirse?
Şirketler hatalardan dolayı zarar görebilir. Ancak, risk karşıtı bir yönetim anlayışından daha çok zarar görebilir. Pek çok başarılı şirket hataları cezalandırmaz, onlardan ders çıkarmaya çalışır. Amerikan şirketlerinin geçmişinde Ford Edsel’den sonra yapılan en büyük ikinci hata, New Coke’dur. Bu oldukça maliyetli, utanç verici ve tamamen yanlış olan bir hatadır. Coca Cola, “New Coke” adıyla yola çıktığında, müşterilerine yeni bir ürün sunabilmeyi hedeflemişti. Ancak, tüketiciler, yeni kolayı değil, alıştıkları kolayı istiyorlardı. Coca-Cola şirketi sonuçta başarısının sırrının formülünde değil, markasında olduğunu anladı. Bu da yapılan hatayı son derece kârlı bir hata haline getirdi. Çünkü, Coca-Cola bu hata sayesinde markalaşma konusunda geniş bir saha kazandı ve dünyada pek çok şirkete örnek oldu.

*En çok ne tip şirketler hata yapıyor? Hızlı büyüyen, risk alanlar mı?
Risk alan şirketler, her zaman en hızlı büyüyenler olmuştur. Dünyada bu anlamda en popüler risk alma harekatı ABD’de Silikon Vadisi olarak tanımlanan bölgede yer alan ileri teknoloji şirketleri tarafından gerçekleştirilmiştir.

Diğer yandan, hatalara teşvik eden yöneticiler vardır. David Levy, Apple’da çalışırken, patronu ona sıra dışı bir eleştiri getirdi. Yeterince hata yapmadığını söyleyerek hata yapma oranını yüzde 80 düzeyine çıkarmasını istedi. Bu sözü iş hayatının en önemli kuralı haline getiren Levy, bugün kendi şirketinin sahibi ve çok başarılı bir girişimci. “Hata yapmadığım zaman işimi yapmamış hissediyorum” diyor.

IBM’in kurucusu Thomas Watson da, “Başarıya giden en hızlı yol hata oranınızı iki katına çıkarmaktır” demişti. Atletler bunu iyi bilirler. Ya da örneğin, bir tenis oyuncusu iki kez hatalı servis kullanmıyor, bir kayakçı seyrek düşüyorsa potansiyelini ortaya çıkaracak performans riskini almıyor demektir.

* “En çok hata yapan en çok kazanır” diyorsunuz. Bu nasıl mümkün?
Bazı şirketler hatalarından kuvvet alarak büyür. Dünya devi 3M en başarılı ürünlerinden bazılarını, hatalarla düşünülen orijinal fikirler sayesinde çıkardı. Buradaki marifet, mümkünse tasarım sürecinde, erken hata yapmak. Microsoft’un patronu Bill Gates’in de başarısızlıktan hızlı sonuç çıkardığı söylenir.

*Peki şirketler hataları nasıl yönetmeli? Yöneticilerin olduğu kadar çalışanların da hata yapma şansı olmalı mı?
Bütün şirketler başarı ve başarısızlık kavramlarını kullanmayı bırakmalı. Hatta bu kavramları yönetim sözlüğünden çıkarmalılar. Böylece başarı ya da başarısızlık olarak tanımladıkları olgulara aynı şekilde yaklaşabilirler. Ödüllendirme ya da cezalandırma yerine cesaretlendirme yoluna gidebilirler. Ekibine, bağlı olduğu gruba dahil olabilen yöneticiler, işleri ile yargısız bir şekilde ilgilenirler. Her zaman öğrenmeye ve analiz etmeye açıktırlar. Bu sayede tüm yönetim süreci daha iyi işler.

* Hata yapıp batan, iflas eden şirketler de var. Bunların özellikleri nedir; onlar niye başarılı olamıyorlar?
Bazı hatalar gerçekten de öldürücü olabiliyor. Bunlar şirketleri tek bir bahise yönlendiren hatalardır. Ama bu hatalarla çok nadiren karşılaşıyoruz. Bugün pek çok şirket insan ilişkilerinde yaşadıkları zorluklar ya da sermaye yetersizliği nedeniyle başarısız oluyor. ABD’de 10 şirketten 8’i ilk 5 yılları içerisinde bu tür başarısızlıklar yaşıyor. Çok azı hatalar yüzünden başarısız oluyor.

Diğer yandan sıkça pahalıya mal olan hataları duyuyoruz. Oysa mevcut durumdan memnun olmak daha pahalıya mal olur. Hatalar bizi yavaş yavaş ileriye doğru hareket ettirir. Diğerlerine bizim izimizde yüksek sıçrayışlar yaptırır. Sonuç olarak başarı tehlikeli olabilir. Bu ilk etapta kulağa saçma gelebilir ama doğrudur. Bir başarısızlığın şaşırtıcı bir yükselişi söz konusu ise, başarının da aynı derecede düşüşü mümkündür.

*Şirketler hataları nasıl başarıya dönüştürebilir? Bunu yapabilmenin ipuçları var mı?
Bazı şirketler bunun için “simultaneous management” (eşzamanlı yönetim) adı verilen bir prosedürü izliyorlar. Bir proje geliştirirken, aynı hedefe odaklanan iki ayrı takım oluşturuluyor. Bu takımlar farklı adreslere yönelmiş olabiliyor. Takımlardan biri başarısız oluyor. Ama her iki takım da iletişimi sürdürüyor ve birbirlerinin hatalarından ders alarak ilerliyor. Burada ipucu, yapılan her hatayı başarıya giden yolda birer adım olarak nitelendirmek.

*Yenilikçi olmanın risk almayı gerektirdiğini söylüyorsunuz. Peki, şirketler risk alırken nelere dikkat etmeli?
Daha çok sayıda insan, her seviyeden daha çok sayıda yönetici risk alarak karar alıyor ve bu onlar için öğretici oluyor. Tüm değerlendirme ve hesap verme süreçleri risk almayı engelliyor. Amerikalı ünlü yazar Ambrose Bierce’in söylediği gibi, bir yüzyıl önce şeytanın sözlüğünde, “Hesap verme ihtiyatın anasıdır” yazıyordu. Performans değerlendirmenin, verimliliği artırma ile ilgili olmadığını düşünüyorum. Risk almaya teşvik etmek daha iyi.

Bu konuda daha yolun çok başındayız. Özellikle eğitim fakültelerinde neredeyse bir yüzyıldır aynı şey anlatılıyor. Oysa bugün sahip olduğumuzdan daha fazla başarısızlığa ihtiyacımız var. Günümüz eğitim sistemi potansiyeli anlama ve ödüllendirme konusunda çok başarısız. Okulda başarının belirli standartları var. Yapılan sınavlarda başarılı olmak için sadece iyi notlar almak gerekiyor. Araştırmalar, okuldaki başarı ile okul sonrasındaki başarı arasında hiçbir ilişki olmadığını gösterir. Ancak bazı durumlarda bunun tam tersi de olabilir. Fred Smith, Yale’de okurken, bir gecede teslim odaklı dağıtım fikrini anlatan bir ödev hazırladığında, profesörü ona, ödevin iyi olmasına rağmen daha iyi bir C alabilmek için bunun aynı zamanda yapılabilir olması gerektiğini söylemişti. Bu plan daha sonra Federal Express’in temelini oluşturacaktı.

 “İŞE YARIYORSA, DEMODEDİR”

*Yenilikçilik sadece gelişmiş pazarlar için değil, gelişmekte olan pazarlar için de önemli bir değer. Bu açıdan bakıldığında, Türkiye gibi gelişmekte olan pazarlardaki şirketlere neler tavsiye edersiniz; hatalar bu şirketleri de başarıya taşır mı?
Evet kesinlikle. Hatta gelişmekte olan şirketler hatalardan, risk alan diğer şirketlere göre çok daha fazla kâr elde edebilirler. Yaşlı, yerleşik ve başarılı şirketler, genellikle işe yarayana saplanıp kalır ve çoğu kez de başları büyük belalara girer. IBM anabilgisayarlar konusunda çok başarılıydı. Anabilgisayarları esas alarak daha fazlasını inşa ettiler. Şirket 2 yıl sonra iflasın eşiğine geldi. Aynı şey Polaroid, Digital Equipment gibi şirketlerin de başına geldi. İşe yarayana odaklanmak çok tehlikelidir. Marshall McLuhan’ın ünlü sözünde belirtildiği gibi “Eğer işe yarıyorsa, demodedir.”

En iyi şirketler, kârlı bir programı bırakıp, daha iyisi olabileceğini düşündükleri başka bir programı hayata geçirip, risk alanlardır. Bu şirketler yöneticilerini hata yaptıkları için suçlamazlar.

 “LİDERİN ROLÜ TOLERANSLI OLMAKTIR”

* Bir önceki kitabınızda hatayı tolere eden lider tipinden söz ediyordunuz. Bu tip liderler nasıl davranır; bunun şirkete katkısı ne olur?
Her türde ve her yaşta şirket ve kamu kuruluşları, başarısızlık toleransı olan liderlere ihtiyaç duyar.

Yöneticiler çalışanları ile sürekli iletişim halinde olmalı. En iyi yöneticiler her zaman bunu yapmışlardır. Mucit Thomas Edison ile birlikte çalışan insanlar, onun çalışanları ile konuşmayı çok sevdiğini, onlara icatları birlikte yapıyor olduklarını hissettirdiğini söylemiştir. Ve her zaman onlara, çabalarının büyük bölümünün başarısız olacağını anlatmıştır. Bir diğer ünlü Amerikalı mucit Charles Kettering ise, birlikte çalıştığı insanlara, onların başarısız olmalarını beklediğini, bir araştırmacı başarılı olmadan önce 999 kez başarısız olmuşsa bile önemli olanın son deneme olduğunu söylemiştir.

Faydalar her zaman apaçık ortada olmayabilir. Bazı başarısızlıklar hemen ortadan kaybolur, aylar ya da yıllar sonra başarı olarak ortaya çıkar. Tıpkı yıllar önce yapılan bir hatayı, yıllar sonra başarılı bir ürüne dönüştüren 3M gibi, şirketler hataların başarıya döneceği zamanı kollamalı. Başarı her zaman işin; risk alma, icat etme ya da deneme sürecinin içerisindedir.

HATALAR NASIL BAŞARIYA DÖNÜŞTÜRÜLÜR?

BAŞARI TEHLİKELİDİR IBM başarı tehlikesine bir örnektir. İkinci Dünya Savaşı’ndan 10 yıl sonra IBM mavi fişlerin en mavisi olmuştur. 1980’li yıllara gelindiğinde, tonlarca para kazanmaktadır ve Fortune’un, Amerika’nın en beğenilen şirketleri arasında ilk sıradadır. Ancak 2 yıl sonra Amerikan tarihindeki her şirketten daha fazla para kaybeder. IBM anabilgisayarlardan çok yüksek miktarda para kazanmakla meşgulken, daha az başarılı şirketler ise daha küçük, daha güçlü ve uygun fiyatlı bilgisayarlar üretmeye çalışırlar.

IBM kişisel bilgisayarı geliştirmeye uzun zaman önce başlamış olmasına rağmen, bu bilgisayarların çalışılabilir bir versiyonunu ilk kez Apple’ın kurucuları Jobs ve Wozniak pazara sundu. Bu şu anlama geliyor: IBM uzun yıllar bir ürünün geliştirilmesi için bürokrasilerle boğuşarak kendi standartlarında çalıştı, daha önce kullandığı ve başarılı olduğu yöntemleri kullandı. Bu süreç, ana bilgisayarlar tarafında çok başarılı oldu. Pekala bu başarı PC tarafında da yakalanabilirdi.

POST-IT MUCİZESİ Post-it not kağıtları bir hatanın sonucudur. Bu hata 1963 yılında 3M’in mühendislerinden Spencer Silver tarafından, olağanüstü güçlü bir yapışkan geliştirmeye çalışırken yapıldı. Silver’ın üzerinde çalıştığı yapışkanın bir miktarı olağandışı biçimde zayıftı. 3M’deki meslektaşlarına az yapışkan tutkalından söz etti. Belki bunun için bir kullanımı alanı bulabileceklerini ümit ediyordu. Yıllar sonra bir başka 3M mühendisi Art Fly, bir kilisede otururken, meslektaşı Silver’ın yanlış başlangıcını hatırladı. Bunu düşündüğü sırada, ilahilerin yerlerini belirlemek için kitabın arasına koyduğu kağıtları yere düşürmemek için çabalıyordu. Derken bu iki düşünceyi birleştirdi. Silver’ın az yapışkanlı tutkalı bu kağıtlar için kullanılabilir mi; küçük parçalardaki kağıtlar bir yüzeye yapışıp çıkarılıp, tekrar yapıştırılabilir mi diye düşünmeye başladı. Ve bu mümkün oldu. Fry’ın 1980’deki ilahi buluşu, bugün dünyanın her yerinde, tüm iş yerlerinde kullanılıyor. 3M ise post-it’lerden çok para kazanmaya devam ediyor.

ABD’li şirketlerin hata profili %80’i Hata yapıyor Dr. Richard Farson, “ABD’de 10 şirketten 8’i ilk 5 yılları içerisinde bu tür başarısızlıklar yaşıyor. Çok azı hatalar yüzünden başarısız oluyor” diyor.

HANDE D. SÜZER
[email protected]