Geleceğin Liderlerini Nerelerde Bulacağız?

Linda A. Hill’le Söyleşi

Gerçekten gereksinim duyduğumuz liderlerin kimler oldukları, nereden geldikleri ya da nasıl davrandıkları o kadar da önemli değil.

Geçtiğimiz yarım yüzyıl boyunca, iş dünyasının etkili liderlerinin ne tür yerlerden geldikleri konusunda bir uzlaşma vardı: General Electric ve Procter & Gamble gibi şirketler, McKinsey gibi güçlü danışmanlık firmaları, Harvard ve Wharton gibi seçkin işletme okulları, ordu...

Ama artık farklı bir dünyada yaşıyoruz. Piyasalar ve çalışanlar giderek küreselleşiyor ve farklılaşıyor. Değişim o kadar hızlı ki, tek bir lider, gelişmelerin önünde olmak için gerekli tüm inovasyonların sorumluluğunu üstlenmek bir yana, tüm gelişmeleri takip etmeyi bile başaramaz. Organizasyonların içindeki karar alma süreçleri geniş ölçüde dağıtılırken çok sayıda organizasyon dışı taraf ile işbirliği yapmak gerekiyor.

Dolayısıyla, iş dünyasının ideal liderleri ve insanların lider olmak için gerekli özellikleri nasıl ve nerelerde kazanabileceği hakkındaki düşüncelerimizi gözden geçirmemizde yarar var. Bu özellikler, pek çoğumuza tanıdık gelmeyen ve Cambridge ya da Crotonville’in çok uzağındaki yerlerde kazanılan deneyimlerin ürünü olabilir.

Harvard Business School’a bağlı İşletme Okulu’nda Wallace Brett Donham kürsüsü profesörlüğünü yapmakta olan Linda Hill, liderliğe çok farklı bakış açılarıyla yaklaşmış durumda. Hill, 1990’ların başlarında, Harvard’ın liderlikle ilgili MBA dersinin geliştirilmesine öncülük etti. İlk kez müdürlük yapanların karşılaştığı zorluklarla ilgili araştırmasının sonuçlarını “How New Managers Master the Challenges of Leadership” (Yeni Yöneticiler Liderliğin Zorluklarını Nasıl Göğüslüyor”, Harvard Business School Press, ikinci baskı, 2003) adlı kitabında aktardı. Çalışmaları nedeniyle Arjantin’den Güney Afrika’ya, Hindistan’a ve Birleşik Arap Emirlikleri’ne kadar dünyanın farklı yerlerine giderek yükselen ekonomilerle ilgilendi. Şu anda işletme okulunun Yüksek Potansiyelli Liderlik Programı’na ve liderlik teorisi ile pratiği arasındaki mesafeyi kapatmayı hedefleyen bir program olan Liderlik İnisiyatifi’ne başkanlık yapıyor.

Hill, HBR’ın kıdemli editörü Paul Hemp’in farklı görüşmelerine dayalı olarak düzenlenmiş olan bu söyleşide, liderliğin önümüzdeki 50 yılda sahip olacağı özelliklere ilişkin bazı öngörülerini aktarıyor. Ona göre, önümüzdeki dönemin liderliği, kısmen, şu iki nosyon tarafından belirlenecek: Geriden yönetmek ve kolektif bir yetenek olarak liderlik.

Liderleri hep yanlış yerlerde mi arıyoruz?

Hayır. Ama araştırmalarımızın kapsamını genişletmemiz gerektiği kesin. Şirketlerin çoğu, küresel bir ekonomide büyüme fırsatlarının büyük bölümünün yükselen piyasalarda çıkacağını anlıyor. Ve yetenek bir zamanlar düşündüğümüz kadar taşınabilir olmadığından (belirli bir ortamda başarılı olan yöneticilerin başka ortamlarda aynı başarıyı gösteremeyeceğine ilişkin kanıtlar artıyor), şirketler, bu piyasaları bilen ve bu piyasalardan çıkmış olan liderlere gereksinim duyuyor. Ama yükselen ekonomiler, tanımları gereği, küresel kavrayış sahibi kadrolardan yoksun. Çin ve Doğu Avrupa’da kapitalizm henüz yeni. Güney Afrika’da, nüfusun çoğunluğu on yıllardır sistemli bir şekilde iş dünyasının dışında tutuluyordu. Başka yerlerde, eğitim eksiklikleri, bilgili bir iş dünyası sınıfının ortaya çıkışını önledi. Bu ülkelerde yetenekli insanları kazanma için şiddetli bir mücadele yürütülüyor ve bu nedenle yapılması gereken, liderlik potansiyeline sahip insanları bazen geleneksel olmayan yerlerde bularak onları üst düzey pozisyonlara hazırlamak.

Örneğin, Güney Afrika’da, iş dünyasının siyahi liderlerinin pek çoğu kariyerlerine Apartheid karşıtı mücadeleyle başladı. Eski sendika liderleri ya da Afrika Ulusal Kongresi’nin (ANC,  African National Congress) liderleri bugün iş dünyasında liderlik yapıyor. Bu yöneticilerden birinin bana söylemiş olduğu gibi, “Liderlik ve organizasyon olmadan bir devrim gerçekleştiremezsiniz”. Gerçekten de, ANC, genç üyelerinin bile katıldığı sıkı bir liderlik geliştirme programına sahipti. Dubai’de ise, hükümet, iddialı büyüme hedeflerine ulaşmanın bir 100 metre yarışı değil maraton koşusu olduğunun farkında. Hedefe ulaşmak için hem sağlam bir kalbe hem de güçlü bacaklara sahip olmak gerekiyor. Orada çalışan şirketler, ülke dışına çıkmış yöneticilerin yetiştireceği çok sayıda yerli lidere gereksinim duyacak.

Adil El Şiravi adlı bir yöneticiyle tanışmıştım. Liderlik becerilerini Dubai hükümeti için çalışırken kazanmıştı. Şu anda, yenilikçi bir İslami finans şirketi olan ve Müslümanlara olduğu kadar gayrimüslimlere de hitap eden Tamweel’in CEO’luğunu yapıyor. Gayrimüslimler artık şirket müşterilerinin yüzde 75’ini oluşturuyor. Tamweel, 2004’teki kuruluşundan bu yana kârlarında üç haneli bir büyüme yakaladı. Şirketin küresel piyasalardaki büyük bir oyuncu haline gelebileceğinin farkına varan Adil El Şiravi, genç yöneticilere odaklanarak, onları yalnızca yerel ya da bölgesel ölçekte çalışmaya için değil aynı zamanda küresel ölçekte faaliyet yürütmeye hazırlıyor. Eğitim programı için, “Yöneticilik eğitimi değil CEO’luk eğitimi” diyor.

Yükselen ekonomilerdeki liderlik potansiyeline bakarken düşebileceğimiz hatalardan biri, ABD’de ya da Batı Avrupa’da geliştirilmiş olan liderlik modellerinin her yerde iş göreceğini düşünmemizdir. Liderlik, insanları motive etmek ve onları yönlendirmek için duygusal bağlar kurmakla ilgilidir ve bunun önemli kültürel boyutları da bulunur. Araştırmalarımız sayesinde, insanların liderlere yönelik beklentilerinin ülkeden ülkeye önemli farklılıklar gösterdiğini biliyoruz. Ancak liderliğin evrensel boyutları ile belirli kültürlere özgü boyutlarını tanımlamak için daha fazla araştırmaya gereksinim duyuyoruz.

Liderliğin evrensel ilkeleriyle ilgili olarak, yükselen piyasalardan ne öğrenebiliriz? Yaklaşık 10 yıl önce, Apartheid sonrası dönemin Güney Afrika’sında, iş dünyasının beyaz olmayan liderlerinin kariyerlerini inceliyordum. Bu insanların bir bölümü, bana “ubuntu” kavramıyla açıklanabilecek, Afrika’ya özgü bir liderlik tarzının bulunduğunu söylemişti: “Varım, çünkü varız.”  Eğer böylesi bir tarz gerçekten varsa, ubuntu düşünüşü, nerede faaliyet gösterdiğinizden bağımsız olarak, şirketlerin içinde ve şirketler arasında ortaklık kurma yeteneğini geliştirmenize yardımcı olabilir.

Yükselen ekonomilerde başka hangi liderlik yaklaşımlarına tanık oldunuz?

Hintli bir bilişim teknolojileri şirketi olan ve dünyanın en modern yönetimine sahip olduğu söylenen HCL Technologies’de gördüklerim özellikle ilgimi çekiyor. HCL’in değişim stratejisinin ilk ilkesi, biraz da provokatif bir şekilde, Önce Çalışan Sonra Müşteri şeklinde tarif ediliyor. Amaç, Hindistan’ın rekabetçi işgücü piyasasında zor ama şirketin büyümesi açısından da kritik olanı başararak en yetenekli insanları kazanmak ve müşteriler için değer yaratacak inovasyonları ortaya çıkarmaları için çalışanlara olanak tanımak. Bu dağıtık liderlik modeli çıkar topluluklarına dayanıyor: Birbirleriyle sıkı bir işbirliği içindeki gruplar, farklı işlevler üstlenen ve farklı yerelliklerden insanları bir araya getiriyor. Her bir topluluk yeni fikirler geliştiriyor ve sonra da fon sağlamak için HCL’in iç piyasasında diğer gruplarla rekabet ediyorlar. HCL Başkanı Vineet Nayar’a göre, sosyal ağ teknolojilerinin kullanımıyla da desteklenen bu strateji, “başkanlık makamını ortadan kaldırdığında” başarıya ulaşmış olacak. Yani, çıkar grupları geliştiğinde, grup liderleri şirketin liderliğini Nayar’la paylaşacak.

Vineet Nayar, liderlikte saydamlığın önemini göstermek için, faaliyetler hakkındaki tüm değerlendirmelerini şirket intraneti aracılığıyla paylaşıyor ve üst yöneticiler ile binlerce müdürü de aynısını yapmaya teşvik ediyor. Görüldüğü kadarıyla bu radikal taktikler başarıya da ulaşıyor. Nayar HCL’in başkanlığını devraldığında çalışanların morali düşüktü ve şirket rakiplerinin gerisinde kalmıştı. Bugünse çalışanlar yeniden canlanmış durumda ve şirket sektöründe en hızlı büyüyenlerden biri.

Aslına bakarsanız, yükselen piyasalardaki liderliği incelemek için yeterli zamanı ayırmadık. Buluşlara çoğu kez gereksinimler analık ettiğinden, geleceğin çığır açıcı liderlik uygulamalarının dünyanın bu kesimlerinden geleceğini düşünüyorum. Ayrıca, zaman içinde, üst düzey yöneticilerin çoğunun buralardan geleceği konusunda da herhangi bir kuşkum bulunmuyor. Ancak bugün için, en fazla gelecek vaat eden küresel liderlerin bir bölümünü göremediğimizden korkuyorum. Nitekim pek çoğu kendi ülkelerinde uzun süre görülememişti.

Görülemezlikle ne kastettiğinizi açabilir misiniz?

Şu ya da bu nedenle, dünyanın farklı yerlerindeki yetenekli insanların pek çoğu iş dünyasının lider adayları olarak görülmemişti. Bunun kaynağında, sıklıkla, açık kısıtlar vardı; Güney Afrika’da siyasi hakların ya da Orta Avrupa’da girişimcilik yeteneğinin bulunmaması örneklerinde olduğu gibi... Ama liderlikle ilgili araştırmalarınızı hem yükselen hem de gelişmiş piyasalarda aynı anda yürüttüğünüzde, ABD gibi bir ülkedeki lider adaylarının açık kısıtlarla karşılaşmasalar bile, liderlik rollerini üstlemelerine engel olan örtülü engellerle karşılaşabileceklerini anlamaya başlıyorsunuz. Bu tür engeller ülkemizdeki organizasyonlarda bulunan zengin bir yetenekli insan birikimini devre dışı bırakıyor.

Bizim organizasyonlarımızdaki görülemeyen bu insanlar kimler?

Birincisi, herkesin bildiği “demografik nedenlerle görülmeyenler” var. Bunlar, cinsiyetleri, etnik kökenleri, milliyetleri ve hatta yaşları nedeniyle, kendilerini daha fazla yetki ve etki sahibi olabilecekleri pozisyonlara hazırlamaları için gereken araçlardan (sosyal ağlar, hızlandırılmış eğitim kursları, zorlayıcı görevlendirmeler vb.) yararlanamıyor.

İkinci olarak, “tarzları nedeniyle görülemeyen” insanlar bulunuyor. Bunların tek eksiği, geleneksel liderlik imgemize uymamaları. Genellikle liderliğe içkin özellikler olarak gördüğümüz görev üstlenme ve doğrultu belirleme gibi özellikleri taşımadıklarından, organizasyonların lider adayı olarak seçtikleri insanlar arasında yer alamıyorlar.

Evet ama, bir liderden rota belirlemesi ve bunu izlemeleri için insanları yönlendirmesi beklenmez mi?

Geleneksel olarak, evet, bu söylenir. Ama gelecekte, bu tipteki giren bir insan, dünyanın neresinde olurlarsa olsun, bir ekibin ya da işletmenin yönetimi konusunda en iyi tercih olamayacak. İş organizasyonlarındaki artan farklılaşma ve iş ortaklarından STK’lara kadar farklı oyuncular arasındaki artan karşılıklı bağımlılık, liderlerin daha kapsayıcı ve işbirliğine daha açık bir tarz geliştirmeleri gerektiği anlamına geliyor. Bugünün karmaşık ortamının sorunların çözümü konusunda bir ekip yaklaşımını gerektirdiği de giderek belirginleşiyor. Bunlar da, bir liderin, başka şeylerin yanında, yetkilerini kolaylıkla paylaşabilmesini, sıradan insanlardaki sıra dışı potansiyeli görebilmesini ve karar alırken idealizm ile pragmatizmi dengeleyebilmesini gerektiriyor. Söz konusu liderlik modelini tarif etmek için kullandığım bir kavram var: Geriden yönetmek.

“Geriden yönetmek” mi? Burada kavramsal bir çelişki var gibi...

Evet, bu kavram belki biraz karışık bir mesaj veriyor. Ama üzerine konuştuğum lider tipini kapsadığını düşünüyorum. Bu fikre Nelson Mandela’yı okuduğumda ulaşmıştım. Yıllar önce, Cape Town’daki bir otelde, Mandela’nın bir dönem boyunca hapis tutulduğu Robben Adası’nı gören odamda, onun “Özgürlüğe Uzun Yürüyüş” adlı otobiyografisini okumuştum. Tam da o günlerde yirmi birinci yüzyılın liderliği ile ilgili bir makale üzerinde çalışıyordum. Mandela, kabilesinden birinin liderlik hakkındaki sözlerini şöyle aktarmıştı: “Ona göre, bir lider çobana benzer. Sürünün gerisinde durur, en çevik olanların ileriye doğru gitmelerine izin verir. Sürüdeki diğer hayvanlar öndekileri izlerken, gerçekte geriden yönetildiklerinin farkına varmaz.”

İşte biz de bu tür bir liderlik modeline giderek daha fazla gereksinim duyuyoruz. Başka insanları yönetmeye istekli kılacak ve bunu başarmalarını sağlayacak bir ortamın ya da kültürün nasıl yaratılabileceğini anlayan insanlardan söz ediyorum. Sürünün arkasından gelen çoban imgesi, liderliğin kolektif bir faaliyet olduğunu ve farklı insanların farklı zamanlarda (güçlerine ya da ne kadar “çevik” olduklarına göre) öne geçerek grubu gereken doğrultuda ilerletmeleri gerektiğini hatırlatıyor. Bu benzetme aynı zamanda öndekileri beklemek ve sonra da önden gelen talimata karşılık vermek zorunda olmayan bir grubun ataklığına işaret ediyor. Bir grup, bu tür bir ataklığı, yalnızca doğrultuyu belirlemek yerine kolektif fırsatları yaratmaya çalışan bir lidere sahip olması durumunda daha kolay geliştirir.

Sanırım, geriden yönetmenin, sorumlulukların ortadan kaldırılmasıyla bir ilgisinin bulunmadığını vurgulamalıyım. Çobanın görevi, her şeyden önce, sürünün bir arada kalmasını sağlamaktır. Sürünün gidilmesi gereken yoldan fazlaca uzaklaşması ya da tehlikeli bir yöne gitmeye başlaması durumunda, hayvanları yönlendirmek için elindeki aletleri kullanmaya başlar. Gerçekte, geriden yönetmek, bazı kritik sorumluluklar ve karar alma gereksinimleri doğurur: Grupta kimlerin yer aldığına (ve en az bunun kadar önemlisi kimlerin yer almadığına) karar vermek; grubu yönlendirecek ilkeleri tarif etmek; üstlendikleri rollerin altından kalkabilmeleri için üyelerin yeteneklerini geliştirmek; grup faaliyetlerinin sınırlarını belirlemek ve grup yaşamına içkin olan gerilimleri yönetmek (örneğin, ne zaman destekleyici ve ne zaman çatışmacı olunacağına, ne zaman doğaçlamaya ve ne zaman belirli yapısal düzenlemelere başvurulacağına karar vermek) gerekir.

Çobanın varılacak olan son yeri bildiğini ama oraya nasıl gidileceğini belirleme işini sürüde yer alan bireylere bıraktığını söyleyebilir misiniz?

Böyle de ifade edilebilir. Ama unutmayın ki, geriden yönetim, organizasyondaki herkesin aynı yeteneklere sahip olduğu ya da herhangi bir anda yönetme hakkında sahip olacağı anlamına gelmez. Yetenek ya da çeviklik, gerçekte, ortamın bir ürünüdür. Bir başka deyişle, farklı koşullar altında farklı insanlar öne geçecektir.

Geriden yönetmenin insanları yönlendiremeyen ya da kararsız davranan tiplere özgü bir tarz olmadığını anlamak da kritik önem taşıyor. Geriden yöneten insanların pek çoğu, önden yönetmek için gerekli niteliklere de fazlasıyla sahip. Klasik anlamıyla karizmatik bir lider olan Nelson Mandela, geriden yönetmeyi tercih etmiş olmasına karşın, uygun bulduğunda önden yönetme yoluna da başvurmuştu. Örneğin, hapislik döneminin son yıllarında, ANC’deki arkadaşlarıyla arasına mesafe koyarak Güney Afrika hükümetiyle diyalog başlatmak yönündeki cesur kararını almıştı.

Geriden yönetme tercihi koşullara uygun olmak zorundadır. Ama iş dünyasındaki koşullar da giderek bu tarz bir liderliği talep ediyor. Bu yaklaşıma sahip olan liderlerin ihmal edilmesi ya da bir diğer deyişle görülmemesi işte bu nedenle üzücüdür. Organizasyonların gelecek vaat eden lider adaylarını saptamaya çalışırken göz önünde bulundurdukları özellikler arasında “yetki paylaşımı konusunda cömertlik” üst sıralarda yer almaz. Bu nedenle de, bizim organizasyonlarımızda, liderlik potansiyeline sahip geniş bir kesim ihmal ediliyor.

Lider gibi davranmayan insanların gerçekte başarılı yöneticiler olabileceğini nasıl anlayabiliriz?

Organizasyonlarını geriden yönetirken izlediğim iki insandan söz etmeme izin verin. Çok sıra dışı bir liderin kişiliği, Güney Afrika’daki aktivistlik döneminde biçimlenmişti. Bu da, beklenmedik yerlere bakarak farklı liderlik tarzları bilgi edinebileceğimizi gösteriyor. Bir diğer örnekse, son derece geleneksel bir kurumdan, IBM’den gelmişti.

Siyahilerin kontrolündeki bir yatırım holdingi olan Sekunjalo Investments’in kurucusu, hekim ve sosyal aktivist Iqbal Surve, geriden yönetenlerin yalnızca çekingen ve emeklilik yaşı gelmiş insanlar olmadıklarının bir kanıtı. Surve, gençlik döneminde 81 bin üyeli bir öğrenci organizasyonunun rotasyonla işbaşına gelen liderlerinden biri olarak ANC’de kazandığı deneyim sayesinde liderliğin nasıl yapılacağını öğrenmişti. Apartheid sona erdikten sonra, Iqbal Surve, siyasi eşitliğin ülkedeki büyük ekonomik uçurumları kapatmadığını gördü ve ülkesinin dönüşümüne katkıda bulunmanın en iyi yolu olarak iş dünyasına kariyer yapmaya karar verdi. Sekunjalo’nun büyüme sürecinde, geçmişte ANC’nin bir üyesi olmasına karşın, öne geçerek yönetme tarzına yöneldiğinin farkına vardı. Ama şirketin mali güçlüklerle karşılaştığı dönemde köklerine döndü. Sorun yaşayan bölümlerinden birine yeni bir başkan seçmenin zamanı geldiğinde, Surve, çalışanlarından bu bölüm için bir aday listesi belirlemelerini istedi, formel bir seçme süreci tarif etti ve yeni bölüm liderini bu doğrultuda seçti. Bunları yapabilmek için yönetim kurulu üyelerinden bazılarını ikna etmesi gerekmişti. Ama çalışanlar tarafından seçilmiş olan aday yönetimden koşulsuz destek aldı ve bu da şirketin zorlukları aşmasına çok önemli katkılarda bulundu.

Bu tür bir lider bulmak için Afrika Ulusal Kongresi kadar uzak alanlara mı bakmak zorundayız?

Kesinlikle hayır. IBM’in Dünya Kalkınma Girişimi (World Development Initiative) adlı projesi üzerinde de durabiliriz. Bu proje, iş geliştirme başkan yardımcılığını yapan ve yaşamı boyunca IBM’de çalışmış olan Steve Kloeblen tarafından yönetiliyor. Kloeblen’in birincil işi, şirket satın alma girişimlerinin ve satın alınan şirketlerin IBM’le bütünleştirilmesinin yönetimi. Ama 2006 yılında, IBM’in, sosyo-ekonomik piramidin tabanında yer alan insanların gereksinimlerini karşılayarak şirketinin değerlerinden birinin güçlendirilebileceğini düşündü: Dünyayı iyileştirecek olan inovasyonlara odaklanma... IBM’in sosyal ağ araçlarından bazılarını kullanarak (geriden yönetmek konusundaki her tür girişim için önemli bir olanak), basitçe şu mesajı verdi: “Bu konu hakkında bir şeyler öğrenmeye çalışacağım. İlgilenen kimse var mı?”

Kloeblen, IBM’in farklı bölümlerinde, farklı alanlarda ve farklı mekanlarda çalışan ve düzenli işlerine ek olarak bu projede çalışmak isteyen düzinelerce insandan yanıt aldı. Çoğu yirmili ve otuzlu yaşlardaki 100 gönüllüyle, kendi başına ayakta kalan bir proje oluşturdu. Söz konusu grup ayrıntılı bir yıllık, beş yıllık ve 10 yıllık planlar hazırladı. Hem gelir ve kârlılık hem de yoksul insanların sayısını azaltmak konularında iddialı hedefler belirlendi. Grup üyeleri, IBM’deki kariyerlerinde daha üst basamaklara çıktıklarında da projede sorumluluk üstlenmeyi sürdürmek konusunda anlaştı.

Bugüne kadar şirket dışında büyük ağlar kurmuş olan grubun üyeleri, ne türden iş fırsatlarının bulunduğunu ilk elden görmek için Hindistan, Çin ve Kenya gibi ülkelere gitti. IBM içindeki farkındalığı artırmak ve projeye destek sağlamak için üst yönetim için iş planları hazırlandı ve bunlar yönetime sunuldu. Bu program, IBM’in çalışanlarının küresel liderler olmak için gereksinim duydukları beceri ve uzmanlık bilgilerini edinmelerine yardımcı olmak için geliştirdiği bir dizi girişim arasında (IBM CEO’sunun ifadesiyle “IBM Küresel Yurttaşlık Porföyü” içinde) yer alıyor.

Peki ya Steve Kloeblen? Projenin misyonunu ekibin tanımlamasına olanak sağladı. Grubunu ateşleyici konuşmalarla yönlendirmedi. Toplantılara son derece alçakgönüllü bir şekilde katılıyor ve yorumlarını dile getirirken söze genellikle “belki şunu yapabiliriz” diye başlıyor. Grup üyelerinin yöneticiliği üstlenebildiği bir ortam yarattı. Ama bu arada onları kibarca uyarmayı da hiçbir zaman ihmal etmedi. Bir başka deyişle, geriden yönetiyor.

Bir iş geliştirme girişimi olarak başlayan program, en azından enformel düzeyde, bir liderlik geliştirme girişimine dönüştü. Bu program sayesinde, IBM, küresel ölçekteki gelişmelerden haberdar olan, şirketin değerleri ve kültürü ile stratejisi arasında bağ kurabilen ve organizasyondaki başka insanlarla işbirliği yapabilen yeni türden liderleri belirleme ve gelişmelerine yardımcı olma fırsatını buldu.

Geriden yönetim, baskın liderlik tarzı haline gelecek mi?

Kuşkusuz, pek çok somut durum, önden liderlik gerektiriyor. Örneğin, kriz dönemlerinde, organizasyonlar hızlı tepki vermelidir. Ama insanlar bunu kolektif bir şekilde yapmaya hazırlıklı değilse, bir liderin öne çıkması ve insanlara nereye ve nasıl gideceklerini anlatması gerekir.

Bizim gereksinim duyduğumuz, bir vurgu kayması. Her şeyin çok hızlı değiştiği bugün, bir organizasyonun tam olarak nereye gitmesi gerektiği çoğu zaman o kadar da açık değildir. Ve iş ortamının karmaşıklığı, uzman lider nosyonunu anlamsızlaştırıyor, çünkü hiç kimse, uzmanlık gerektiren tüm alanlarda uzmanlaşamaz. Bir grup insanın kendi değerlendirmelerine yaslanarak risk almalarını istediğiniz oranda, geriden yönetmeyi de istemek durumundasınız.

Ayrıca, önden yönetme becerisine sahip yeterli sayıda insana sahibiz. Farklı şekillerde liderlik yapabilen insanları geliştirmeye gereksinimimiz var.

Geriden liderliği özellikle gerekli kılan bir alan var: İnovasyon. Bu alanda, tanımı gereği, tam olarak nereye gitmek istediğini bilemezsiniz. İnovasyon, neredeyse her zaman, kolektif bir süreçtir. Farklı niteliklere sahip bir grup insanın yaratıcı yeteneklerinin bir ürünü olarak ortaya çıkar. Bu tür bir sürecin iş görmesini sağlamak, benim deyimimle kolektif bir liderlik yeteneğine sahip olmak anlamına gelir. Birkaç yıldır, inovasyon alanında süreklilik sağlamayı başarmış olan ekiplerin liderlerinin ekip üyelerinin yaratıcılığını nasıl serbest bıraktığını ve bundan nasıl yararlandığını anlamak için, Pixar’da teknoloji bölümünün birinci başkan yardımcılığını yapmakta olan Greg Brandeau ve araştırma asistanım Emily Stecker ile birlikte çalışıyorum. Farklı sektörlerde ve farklı ülkelerde çalışan, organizasyonlarında farklı kademelerde bulunan çok sayıda lideri inceleyerek, bunların nasıl gerçekleştiği hakkında bazı teoriler geliştirdik.

Kolektif bir yetenek olarak liderlik ile geriden yönetim arasında ne tür bir ilişki var?

Biri olmadan diğeri de başarılamaz. İncelediğimiz ekiplerde çalışan insanların önemli bir bölümü kendi başlarına da üstün niteliklere sahip ve onları önlerine geçerek yönetmeye çalışırsanız sizi izlemezler. Yapılan işlere bağlanmalarını ve herkesin belirli noktalarda liderlik yapması sayesinde ekip üyelerinin kolektif yeteneklerinin açığa çıkmasını sağlayacak bir ortam yaratmak zorundasınız. Yani, geriden yönetmek zorundasınız. Ama çoban benzetmesi bu durum için o kadar da uygun değildir, çünkü koyunlar genellikle dünyanın en akıllı hayvanları olarak görülmez.

Belki de yetenekleri ve sahip oldukları potansiyel göz ardı ediliyordur.

Belki de! Greg Brandeau, bu tür bir gruptaki farklı yeteneklere sahip insanlar için “yetenek dilimleri” ifadesini kullanıyor. Örneğin Pixar’da, bir filmin yapımına, hem sanatsal hem de teknik açıdan çok farklı uzmanlıklara sahip bir grup katılıyor. Süreç, yönetmenin filme ilişkin vizyonunu tarif etmesiyle başlıyor. Ama vizyonun belirlenmesi sürecine şirketteki tüm bireyler kolektif bir şekilde katılıyor. Tek tek kişilerin senaryo ya da animasyon veya bazı özel efektlerin nasıl hazırlanabileceği konusunda parlak fikirleri olabiliyor. Farklı öneriler ekip tarafından değerlendiriliyor. Projenin gelişim süreci içinde, yönetmenin başlangıçta elinde bulunmayan bir fikirler ağı ortaya çıkıyor. Örneğin, fikirlerin bir bölümü, ancak projenin ilerlemesi sırasında geliştirilebilecek olan çığır açıcı teknolojilerle ilgili olabiliyor. Nihai ürün de ekip üyelerinin kolektif yeteneklerinin bir sonucu oluyor.

Kolektif yeteneğin inovasyon alanındaki kullanımı hakkında başka neler öğrendiniz?

Henüz araştırmamızı sürdürmekte olduğumuzu ve nihai yanıtlara sahip olmadığımızı söylemeliyim. Ama Pixar yöneticilerinden birinin söylediği gibi, “İnsanların yaşamak istediği bir dünya yaratmak zorundasınız”. Kritik unsurlardan biri, ekibe kattığınız bireysel yıldızların, yaratılacak olan kolektif çıktının, tek tek kendi başlarına yapabileceklerinin toplamından daha fazla olacağını anlamalarını sağlamanız.

Ödül kazanmış olan uluslararası tasarım firması Pentagram örneği üzerinde durabiliriz. Bu şirketin ortakları, farklı disiplinlerde çalışan rock yıldızları. Normalde, yıldızların bir araya geldiklerinde ortaya iyi bir ürün çıkarabileceklerini düşünmezsiniz. Gerçekten de, Pentagram örneğinde olduğu gibi sürekli bir şekilde başarıya ulaşan küresel ortaklıkların sayısı hiçbir sektörde yüksek değil. Ama Pentagram, ortaklıklarını tasarlarken çok büyük bir özen göstererek  yıldızların birlikte öğrenmesini ve hem bireysel hem de kolektif ürünlerinin niteliğini yükseltmesini sağladı. Pentagram ortakları bir eşitlik kültürü inşa etti. Şirket hakkındaki bilgilendirici yazılardan birinde, yazar, Pentagram’ın “sosyalist değerler sistemi”nden söz ediyor. Ama inanın, kapitalistler. Onlar yalnızca, sıra dışı ürünler çıkarmak için ne türden bir etkileşime gereksinim duyulduğunu anlamış durumda. Meslektaşım Dorothy Leonard’ın deyimiyle “yaratıcı aşınma”dan yararlanıyor. Bu da bir karşılıklı saygı ve güven kültürünün varlığını gerektiriyor. Pentagram ortakları, farklı disiplinlerden insanlarla birlikte çalışmalarının kendi uzmanlık alanlarında da daha fazla ilerlemelerini mümkün kıldığını görüyor. Ortaklardan biri, grafik tasarımcısı Kit Hinrichs, çalışma ortamını “lisansüstü eğitim” diye anıyor.

Şirketler, gelecekte gereksinim duyacağımız türden liderleri yaratmak için neler yapabilir?

İlk adım, hiç kuşku yok ki, bir lideri nasıl görünmesi ve hareket etmesi gerektiğine ilişkin önyargıların, liderlik potansiyeline sahip insanları görmemize engel olmasına izin vermemektir. Bir zamanlar, Nickelodeon Latin America için çalışmakta olan Taran Swan isimli bir kadın hakkında yazmıştım. Üst yönetime yapılan sunumlar sırasında Swan kısa bir giriş yaptıktan sonra sözü ekip üyelerine veriyor ve bir kenarda oturuyordu. Yalnızca desteğini dile getirmek ya da açıklık sağlamak için yeniden söz alıyordu. Üst yöneticilerden biri Swan’ı kenara çekerek şunları söylemişti. “Kariyerin açısından yanlış yapıyorsun. Böyle yaparsan ilerleyemezsin. Buraya yalnız gelerek sunumları kendi başına yapman daha iyi olur.” Swan, şu yanıtı vermişti: “Ama bu benim çalışmam değil, bizim kolektif çalışmamız. Buraya işin yapılmasında en fazla katkısı bulunan insanları getiriyorum. Bu da hem onları motive ediyor hem de gelişmeleri açısından önem taşıyor. Bunu hak ediyorlar. Ve bazı durumlarda da sorularınıza benden daha iyi yanıtlar verebilirler.” Yöneticisi, “Tamam” demiş ve eklemişti: “Ama bedelini ödersin.” Swan, yöneticisine göre, bir lider gibi davranmıyordu. Ama Swan’ın ekibi şirketin Latin Amerika’da güçlü bir kanal yaratmasını sağladı ve fazlasıyla dalgalı bir pazarda genel bütçe hedeflerine ulaştı.

Çoğu zaman, bir sunumun liderliğini yapmak ve bildiğinden daha fazlasını biliyor gözükmek gibi küçük şeyler, liderlik potansiyelinin göstergeleri olarak değerlendirilir. Oysa bunlar, bugünün liderlerinden beklediklerimizin tam tersi olan özellikleri temsil ediyor olabilir. Geriden yönetebilecek olan insanları belirlemeye çalışıyorsak, başka göstergelere bakmalıyız. Örneğin, bir liderin ekibinde yer alan bireyler ne kadar risk alabiliyor ya da liderler ekiplerindeki insanlardan yardım istemek konusunda ne kadar istekli davranıyor?

Burada bir şeyi vurgulamama izin verin: Dışarı çıkarak doğru insanları bulduğunuzda liderlik sorunlarınızın çözüleceğini söylemiyorum. Bu yalnızca bir seçim değil ama aynı zamanda geliştirme sorunu. Bugünün liderleri, ekiplerinin üyelerine alan açmalı, onlara kendilerini geliştirme ve yönetme fırsatları sunmalı ve bu yolla geleceğin liderlerini desteklemelidir.

Gelecekte, liderlerin kendileri gibi liderlik geliştirme programları da farklı mı olacak?

Bazı açılardan, evet. Örneğin, insanlar, geleneksel liderlik sınavlarından hayli farklı olan zorlu durumlarla (örneğin, aşina olunmayan kültürel ortamlarda belirli görevlerin yerine getirilmesi) baş etmelerini gerektirecek programlardan yararlanacak. Steve Kloeblen’in IBM’deki ekibinden iki kişi, New York’ta geliştirilmiş olan bir iş planını verili lojistik ve dil engelleri ile diğer engeller nedeniyle Hindistan’ın bir köyünde maliyetleri çok fazla yükseltmeden uygulamanın ne kadar zor olduğunu öğrenerek dönmüştü.

İnsanlar, geriden yönetme becerilerini gönüllü çalışma yoluyla edinebilir. Zamanlarını gönüllü olarak ayıran ve farklı niteliklere sahip olan akranlarından oluşan ve atanmış bir amiri bulunmayan bir IBM ekibinde kazanılan deneyimle, örneğin McKinsey’in bir proje ekibinde kazanılan ilk kariyer deneyimi farklı olacaktır. İnsanların kendilerinden farklı insanlarla birlikte ve aşina olmadıkları bir düzen içinde çalışmaları, gerçekten güçlü öğrenme fırsatları sağlayabilir.

IBM’in projesi, geçici ve esnek programların liderlik geliştirme konusundaki potansiyeline işaret ediyor. Liderlik geliştirme programlarının çoğu önceden planlanmış bir seyir izliyor: İnsanlar, organizasyon merdiveninin basamaklarını tırmanırken, kariyerlerinin belirli aşamalarında bu programlar için seçiliyor. Steve Kloeblen’in programına ise organizasyondaki herkesin katılması mümkün.

Programın belki de en önemli özelliği, gönüllülüğe dayanması. İnsanlar, ortak ve derinden bağlılık duyulan değerlere dayalı bir işbirliği ortamında çalışma ve yönetme deneyimi kazanmakla kalmıyor, aynı zamanda geleceğin lider adayları olduklarını gösterebiliyor.

Bu da geleceğin liderlerini belirlemenin en iyi yollarından biri olabilir: Geleneksel lider özelliklerine sahip olmadıklarından başka koşullar altında organizasyonun dikkatini çekmeyecek olan insanların kendilerini göstermesine izin verin. Eğer IBM yöneticileri bu program için gelecek vaat ettiğini düşündükleri insanlar arasından seçim yapsaydı, ekibin bileşimi aynı olur muydu? Belki, ama bundan emin değilim. Kesin olan şu: Sonuçta kolektif olarak hangi yola girerlerse girsinler, bu ekipteki insanlar, nihai misyon nedeniyle harekete geçiyor ve gitmeleri gereken yere gitmek istiyor.