Gelişmekte olan piyasalardaki iş modelleri

GELİŞMEKTE OLAN EKONOMİLERDE, şu anda faaliyet gösteren çokuluslu şirket sayısı 20 binin üzerinde. Economist'e göre Batılı çokuluslular, gelecekteki büyümelerinin yüzde 70'inin burada ve hatta yüzde 40'ının sırf Hindistan ve Çin'de yattığına inanıyor. Mademki fırsatlar bu kadar devasa o zaman onları yakalamanın önünde duran engellerin de en az o kadar heybetli olması gerekir. Dünya Bankası, 2010 İş Yapabilme Kolaylığı Endeksi'ne göre 183 ülke içinde Çin 89'uncu, Brezilya 129'uncu ve Hindistan da 133'üncü sıraya yerleşmişti. Economist ise bu ülkeler hakkındaki yorumları özetleyerek şöyle yazmıştı: "Şirketlerin bu piyasalarda büyüyebilmesinin tek yolu, maliyetlerini acımasızca düşürmekten ve sıfıra yakın kâr marjlarını kabullenmekten geçiyor." Evet, zorluklar göz korkutucu. Ancak artık bu öneriye daha fazla ayak diretemeyiz. Biz geleceğin fırsatlarını, Kenya'daki bir köyde ve merkezi Hindistan'daki küçücük bir şehir olan Bangalore'deki her köşe başında gördük ve hiçbiri de şirketlere kâr etmeyi unutmaları gerektiğini söylemiyordu. Yüzeysel bakıldığında hiçbir şey, bu kadar sıradan görünemez: Bir çamaşırhane, küçük bir buzdolabı, bir para havale sistemi. Oysa bu sunumların ardındaki şirketlere baktığınızda yeni bir iş modeli inovasyonunun öncülerini görürsünüz. İşte bu yeni girişimler, şirketlerin kendi memleketlerindeki durgunluktan kaçmalarına, yeni ve kârlı gelir akışları yaratmalarına ve rekabetçi avantaj kazanmalarına yardımcı olabilir. Kulağa aşırı iyimsermiş gibi gelebilir, hele bir de Batılı şirketlerin bugüne kadar gelişmekte olan piyasalara girerken yüzleştikleri zorluklar göz önüne alındığında. Ancak biz onların uygun sunumlar yaratamadıkları için değil, yanlış iş modeli benimsedikleri için tüm bu sıkıntıları yaşadıklarına inanıyoruz. Çokulusluların çoğu, gelişmekte olan piyasalara kendi iş modellerini olduğu gibi ithal eder. Belki daha küçük boyutlarda satarak ya da daha düşük maliyetli işgücü, hammadde veya diğer kaynakları kullanarak fiyat kırma yöntemiyle üstün körü pazarlama yapar. Hatta bazen kendi ürünlerinin tasarım ve üretimini bile yerel bazda yaparak yerel ülke müdürlerini işe aldıkları dahi görülebilir. Ancak bu şirketlerin aslen gelişmekte olan ülkelerin çoğunda yeterli gelir üretebilecek kadar büyük olmayan üst gelirlilere satış yapmayı öngören temel kâr formülleriyle faaliyet modelleri değişmeden aynı kalır. Bu çabaların en akıllılarında bile genellikle eksik kalan ise iş modelinin sistematik bir şekilde yeniden gözden geçirilmesidir. Doymuş ve doymamış pazarlardaki on yılı aşkın araştırmalarımız ve çalışmalarımız boyunca kendi iş modeli inovasyonumuzu ve uygulamamızı geliştirmeye çalışıp durduk. Bu süreç en üst temel seviyesinde üç adımdan oluşuyor: Henüz çözümlenmemiş ama çözüm bekleyen hedef bir müşteri ihtiyacı tanımlamak; bu işi müşterinin ödeyebileceği ama aynı zamanda kâr da bırakabileceği bir model ile planlamak ve o modeli önemli varsayımlarını test ederek ve öğrendikçe değiştirerek uygulamak.~

İŞE ORTASINDAN BAŞLAYIN
Gelişmekte olan piyasalara giren saygın şirketlerin, her piyasa yenidir yaklaşımını benimseyen yeni kurulmuş teknoloji şirketlerinin stratejilerinden ders alması gerekir: Onların mevcut sunumları için ekstra indirim mağazaları aramak yerine henüz karşılanmamış ihtiyaçları tanımlamaları şarttır. Yani bizim terminolojimizde belirli bir kâr elde etmek kaydıyla "yapılması gereken işleri." Gelişmekte olan ülkelerde ise bu tip işlerden geçilmemektedir. Nüfuslarının büyük bir kısmının henüz temel ihtiyaçları dahi karşılanmamaktadır. Aslında burada esas meydan okuma, şirketinizin bu işleri tanımlamasında değil size en uygun hangi alanlarda konumlanacağında yatmaktadır.Pek çok şirket, daha şimdiden gelişmekte olan ülkelerde çok fakir insanlara yönelik düşük fiyatlı ürün ve hizmetlerin yüksek hacimlerde satılmasından elde edilecek kârların cazibesine kapılmış durumda. Ayrıca bu piyasalarda çok az sayıda alıcısı olan yüksek fiyatlı ürünler de mevcut: Örneğin buralarda dünyanın herhangi bir yerinde bulabileceğiniz fevkalade pahalı bir Mercedes marka arabayı veya çamaşır makinesini satın alabilir ya da son derece lüks bir otelde kalabilirsiniz. Deneyimlerimizden yola çıkarak bu iki uç segment arasında aslında çok daha gelecek vadeden köklü ve yaygın bir orta sınıf pazarı olduğunu keşfettik. Oradaki tüketiciler, her yerde olduğu gibi belirli bir gelir aralığında tarif edilmiyor: Pahalı alternatiflerin en ucuzuyla bile tatmin edilmedikleri için onların ihtiyaçları mevcut ucuz çözümlerle asgari seviyede karşılanıyor. Bu tüketicilerin ihtiyaçlarını makul fiyatlı ürün ve hizmetlerle karşılayabilecek yeni iş modelleri keşfedebilen şirketler, yeni büyüme alanları bulmakta devasa fırsatlar yakalamış olacak. Örneğin Hintli dayanıklı tüketim malları şirketi Godrej&Boyce'a bir bakalım. 1897 yılında sadece kapı kilitleri satmak amacıyla kurulan Godrej, bugün güvenlik sistemlerinden saç boyasına ve buzdolaplarından çamaşır makinelerine kadar her şeyi üreten bir şirket konumundadır. Elektrikli ev aletlerinden sorumlu kilit yöneticilerle birlikte yaptığımız atölye çalışmalarında, buzdolapları olağanüstü yüksek potansiyelli bir alan olarak ortaya çıkmıştı. Gerek satın alma gerekse de onları çalıştırma maliyetleri yüzünden geleneksel kompresörle çalışan buzdolaplarının pazarın sadece yüzde 18'ine hitap edebildikleri anlaşılmıştı. Bu yöneticilerin doğal olarak öğrenmek istedikleri ilk şey, "Acaba Godrej, şimdiki pahalı buzdolaplarımızdan daha ucuz ve sadeleştirilmiş bir sürümü üretebilir miydi?" Biz onlardan bu soru yerine hiç buzdolabı sahibi olmamış insanların kilit ihtiyaçlarını dikkate almalarını istedik. Bu tüketicilerin aslında ne istediklerini biliyorlar mıydı? Tek kelimeyle hayır. Bu doyurulmamış pazarda yapılması gereken işi aydınlatmak için açık uçlu mülakatlar, ayrıntılı gözlemler ve videolu etnografya çalışmaları yapacak küçük bir ekip görevlendirilmişti. Bu ekibin gözlemlediği yarı kentsel ve kırsal yörelerde yaşayan insanlar, sıklıkla ayda 5 bin ile 8 bin Rupi (125-200 dolar arası) arasında para kazanıyor, 4-5 aile üyesiyle birlikte tek odalı konutlarda ikamet ediyor ve oturdukları evi sık sık değiştiriyordu. Kendi evlerine klasik anlamda bir buzdolabı almaya paraları yetmediği için genellikle ikinci el bir buzdolabını ortaklaşa kullanıyorlardı. Bu paylaşılan buzdolapları, aslında kullananların ihtiyaçlarını tam anlamıyla karşılamıyordu. Ancak sebebi pek çoğunun beklediği yönde değildi. Gözlemciler hep çok az sayıda kaleme baktıklarını fark etti. Bu kullanıcılar, alışverişlerini günlük bazda yapmaya ve süt ve sebze gibi kalemlerini küçük miktarlarda satın almaya meyilliydi. Elektriğe pek güven olmadığı için buzdolaplarına koydukları küçük miktarlardaki besinlerini bile riske atmak istemiyorlardı. Üstelik her ne kadar soğuk su içmek isteseler de bu onlar için buzdolabı satın almayı gerektiren bir ihtiyaç değildi. Gözlem ekibi sonunda bu grubun asıl ihtiyacı olanın, bir öğün yemekten arta kalanı ikinci bir öğüne kadar saklamak ve içecekleri oda sıcaklığının altında bir derecede soğutmak olduğunu ortaya koydu. Yani pahalı bir buzdolabının yapmak zorunda olduğu çeşitli yiyecekleri uzun süreli soğutmak veya dondurmak gibi bir işlevden çok daha farklı bir işi yapmak olduğu sonucuna varmıştı. ~
Açıkçası bir aylık maaşın klasik bir buzdolabına yatırılması ve çok basit bir iş uğruna yüklü elektrik faturaları ödenmesi için hiçbir sebep yoktu. Burada daha net olan ise bu çözümün sadece daha ucuz bir buzdolabı sunmakla yetinemeyeceğiydi. Yeterince hizmet götürülemeyen orta sınıfa uygun kökten farklı yepyeni bir ürünün geliştirilmesi gerekiyordu. Bu gibi bir pazarın hedeflenmesinin iki büyük avantajı vardır. Birincisi, arıtılmış su veya diğer gerekliymiş gibi görünen sunumların satıcılarının yaşadıkları hayal kırıklıkları gibi henüz var olmayan bir müşteri talebi yaratmaya kıyasla bu çözümü insanların zaten yapmakta oldukları bir işe uyarlamak çok daha kolaydır. İkinci-si, kendi işlerinin görülmesi için zaten para ödeyen insanlara ulaşmak da çok daha kolaydır. Aslında bu Ratan Tata'nın 2 bin 500 dolarlık nano arabasıyla yaptığı işin ta kendisidir. O asla, "Ne yaparım da şimdiye kadar herhangi bir ulaşım formuna para ödememiş insanlara araba satabilirim" diye sormamıştı. Aksine, "Kendi ailelerini tepesinde taşımak için birer motosiklet satın alan insanlara nasıl daha iyi bir alternatif üretebilirim" diye sormuştu. Burada hedef, daha iyi bir çözüm sunarak mevcut talebin yönünü değiştirmekti.

DAHA AZINA BENZERSİZ AVANTAJLAR SUNUN
Talebin yönünü değiştirmek için sizin müşteri değer önermenizin (CVP), bir sorunu mevcut alternatiflerden daha etkili, basit, erişilebilir ve makul fiyatlı çözmesi gerekir. Gelişmekte olan piyasalarda CVP'nin en önemli bileşenlerinin makul fiyatla erişilebilirlik olduğunu gördük. Şimdi gelin sırasıyla bu bileşenlere bir göz atalım.
Makul fiyat. Batılı şirketler, gelişmekte olan piyasalara düşük fiyatlı sunumlarla gelmek zorunda olduklarını iyi bilir. Ancak büyük bir sıklıkla kendilerini daha düşük fiyata daha az şey sunacak şekilde sınırlandırırlar. Örneğin 2001 yılında 300 ml'lik bir şişe kolanın fiyatı, ortalama günlük ücret olan 10 Rupi'ye eşitti ve bu şirketin tahminlerine göre nüfusun sadece yüzde 4'ü onu satın alabiliyordu. Geriye kalan yüzde 96'ya ulaşabilmek için fiyatı yarı yarıya olan 200 ml'lik şişe kolayı piyasaya sürülerek ve kârdan feragat edilerek onun limonata veya çay gibi yaygın alternatifler arasında rekabet gücü arttırılmıştı. Gerçi bizim deneyimizde genellikle gelişmekte olan piyasalara sunulacak makul fiyatlı sunumlar yaratılırken insanların daha ucuz olanlarda ihtiyaç duymayacakları birtakım özellik ve işlevlerden feragat eden bir yaklaşım benimseniyordu. Ancak bunu başarabilmek için gözlemsel yerine tercihen işbirliğine yönelik bir saha çalışması aracılığıyla ürünlerin satılacağı kapsamın net bir şekilde kavranması gerekir. Bu aslında tüm piyasalar için geçerli iyi bir ürün geliştirme tavsiyesidir. İşin aslına bakarsanız bu tavsiye, alışılmadıkla yüzleşen Batılı şirketler kadar Godrej gibi kendi evinde faaliyet gösteren yerel oyuncular için de geçerlidir. Godrej'in ekibi sıfırdan bir soğutma ünitesi prototipi tasarlamış ve üretmiş, sonra da onu sahada tüketicilerle birlikte test etmişti. Ardından 2008 Şubat'ında, Hindistan'ın Marathwada eyaletinde bir şehir olan Osmanabad'da, 800'den fazla kadın toplanarak birlikte üretim etkinliğine katılmıştı. Orijinal prototipler ve birkaç farklı sürümü üzerinde çalışıldıktan sonra Godrej ile birlikte ürün tasarımının her aşamasında işbirliği yapmışlardı. Buzdolabının iç düzenlemesinin nasıl olması gerektiğine yardımcı olmuş, kapak konusunda önerilerde bulunmuş ve renk hakkında kendi tercihlerini (elbette ki şeker pembesi) belirtmişlerdi. Sonuçta ortaya çıkan ise 45x60 santimetre ebadında, yukarıdan açılan kapaklı, 43 litre hacminde ve kullanıcının 1-2 güne kadar taze tutmak istediği besinlerini alabilecek kapasitede ChotuKool ("minik soğutucu") adlı buzdolabıydı. Alışıldık 200 yerine sadece 20 parçasıyla bu buzdolabında ne bir kompresör ne soğutma tüpleri ne de bir dondurucu vardı. Onun yerine üzerine akım geldiğinde soğutan bir elektronik devre ile onun masaüstü bilgisayarlarda kullanılana benzer şekilde aşırı ısınmasını engelleyen bir vantilatörü vardı.~ Yukarıdan açılan kapak tasarımı sayesinde kapak açıldığında soğuk havanın çoğunun içeride kalması sağlanıyordu. Konvansiyonel bir buzdolabının yarısından az enerji tüketiyor ve kırsal alanlarda yaygın olan elektrik kesintileri süresi boyunca kendi aküsüyle çalışabiliyordu. 7,8 kilogram ağırlığıyla kolaylıkla taşınabilen bu buzdolabının fiyatı da en temel buzdolaplarının yarısı kadar, yani 69 dolardı. Amacına uygun ebadı, taşınabilme kolaylığı ve elektrik kesintilerine karşı klasik soğutuculara kıyasla daha yüksek güvenilirliği sayesinde bu buzdolabı tüketicilerin çoğu için en önemli performans kriterlerinde pahalı sunumları oldukça geride bırakmıştı.

Erişilebilirlik. Sık sık ev değiştirdikleri göz önüne alındığında, potansiyel ChotuKool müşterileri için taşınabilirliğin ne kadar önemli olduğu anlaşılabilir. Ve gelişmekte olan ülkelerde nüfus giderek dağınıklaşma eğiliminde olduğundan mal ve hizmet almak Batı'ya kıyasla çok zor olabiliyor. Bu durum da erişilebilirlik meydan okumalarını çözen şirketlere yepyeni fırsatlar sunuyor. Örneğin Kenya'da bankacılık hizmetlerine erişmek çok zordur, para havalesi de bir hayli karmaşık ve pahalı bir süreçtir. Geleneksel hizmetlere erişemeyen pek çok insan, sadece verilen söz temelinde yasa dışı çalışan simsarlar ağı olan hawala veya nakit paranın otobüslerle taşınması gibi güvenilmez alternatifleri kullanmak zorunda kalıyor. İngiltere menşeli Vodafone, bu sorunu güvenilir ve düşük maliyetli bir mobil para transferi sistemi geliştirerek çözmüş. M-PESA (M mobilden ve PESA da Swahi dilinde paradan geliyor) denilen bu sistem, Kenya'nın lider mobil ağı operatörü Safaricom tarafından işletiliyor. Müşteriler, çoğunlukla bir Safaricom bayisi olan ama bazen bir benzin istasyonu, gıda marketi veya yerel bir dükkan da olabilen yetkili bir M-PESA aracısı üzerinden ücretsiz olarak kayıt yaptırabiliyor. Bir kez kayıt olduktan sonra bu aracıya para yatırabiliyor veya para çekebiliyor ya da alıcısı Safaricom üyesi olmasa bile elektronik olarak istediği mobil telefon kullanıcısına para transferi yapabiliyor. Ayrıca kendilerine veya diğer abonelere Safaricom konuşma süreleri de satın alabiliyorlar. Müşteriler kişiden kişiye para transferi başına 40 sent, 33 doların altındaki her para çekişlerinde 33 sent ve hesap bakiyesi sormak için de 1,3 sent gibi sabit ücretler ödüyor. Safaricom'da ciddi ortaklığı olan Vodafone, tek tek müşteri hesaplarını kendi sunucusu üzerinde takip ediyor ve Safaricom da müşterilerin hesaplarındaki toplam parayı iki yasal banka hesabında toplayarak değerlendiriyor. 2007 Mart'ında başlatıldığından beri bu hizmet, 8 milyondan fazla, yani Kenya'nın yetişkin nüfusunun yüzde 40'lık kadarını kapsayan bir müşteri tabanı edindi. 2010 Haziran ayı itibariyle Economist'in bildirdiğine göre M-PESA müşterileri kırsal alandaki toplam perakende mağazalarının yarısından fazlası anlamına gelecek şekilde 17 bin 900 perakende noktasından alışveriş yapar hale gelmiş. Bu rakam ülkedeki banka şubesi, postane ve ülke genelinde sadece 800 olan Post Banks şubelerinin toplamını bile gölgede bırakıyor. Orijinal sunumlarının başarısıyla şahlanan bu hizmet, daha sonra fatura ödemeleri, maaş çekleri ve mikrofinans kredisi verilmesi gibi şirketten müşteriye ödemeleri, insani yardımların ulaştırılması ve uluslararası para transferleri gibi hizmetleri de kapsayacak şekilde genişletilmiş. Sadece üç yıl içinde M-PESA, Safaricom'un toplam gelirlerinin yüzde 3'ünü oluşturur hale gelmişti. Daha da önemlisi ise onun, sesten veri trafiğine doğru dramatik bir değişim yaşayan bu şirketin kârlarının artmasında itici bir motor rolü oynamasıydı. Vodafone, benzer türden hizmetleri Tanzanya, Afganistan ve Güney Afrika'da da başlattı ve şimdi Mısır, Fiji ve Katar'da da bu piyasaya girmenin planlarını yapıyor. Erişilebilirlik meydan okumasını çözememek, pek çok şirketin kendi mevcut modellerini gelişmekte olan piyasalara uygun hale getirememelerinin altında yatan çok önemli bir nedendir. ~
Altyapı fakiri gelişmekte olan ülkelerde ücra köşelere kadar yayılmış müşterilere hizmet götürmenin maliyeti olağanüstü yüksek olduğundan, küçük kâr marjlarını artan hacimle kapatarak kâr etme çabaları suya düşer. Ancak Vodafone gibi yeni yaklaşımlar icat edebilen şirketler, pek çok piyasada bu gibi sorunların altından kalkabiliyor.

BİLEŞENLERİ ENTEGRE EDİN
İş modelleri çeşitli yollardan tasarlanabilir. Bizim yaklaşımımız, zorunlu kâr marjı seviyeleri, genel giderler ve "kaynak hızı" (belirli bir zaman çerçevesinde belirli bir miktarda işi yapabilme kapasitesi) gibi mevcut bir modelden yeni bir modele geçişin önünde engel olan temellere ve faktörlere odaklanıyor. Onun dört kısmı var: Müşteri değer önermesi, bir kâr formülü, kilit süreçler ve şirketin CVP'yi hem sürekli hem belirli bir ölçekte sunabilmesi için gerekli kilit kaynaklar. Rekabetçi avantaj yaratmak ise hem şirket hem müşteri açısından değer yaratılabilmesi için bu bileşenlerin entegrasyonunda yatıyor. Bu söylenmesi kolay ama yapılması zor bir iştir. Şirketinizdeki geleneksel işlevlerin bu geniş kategoriler bazında bir haritasını çıkarmak, bu işlevlerin yeni iş modeline entegre edilmesi için ne kadar fazla değişmeniz gerektiğini gösterecektir. ("Yeni Bir Model Kurmak" kutucuğuna bakın). Müstakbel sunumunuz için CVP'nizi tasarladıktan sonra hangi temelde, yani farklılaşma mı yoksa fiyat üzerinden mi rekabet edeceğinize karar verin. Farklılaşma üzerinden rekabet edecek sunumlar, sizin kendi kendinize "Bunu üretmek için ne yapmalıyım" sorusunu sormanızı zorunlu kılarak öncelikle hangi kaynaklara ve süreçlere ihtiyacınız olduğuna, hangisinin (hem sabit hem de değişken) maliyetinin belirleyici olacağına ve istenilen kâr marjını hangi fiyat seviyesinin sağlayacağına dönüp bakmanıza, dolayısıyla da modeliniz etrafında saat ibresinin aksi yönünde bir tur atmanıza neden olur. Organik gıdalar için Whole Foods'un kendisine yeni bir pazar yaratırken yaptığı tam da bundan ibaretti. Fiyatları maliyetler belirlemişti.
Fiyat temeli üzerinden rekabet edecek sunumlar için ise yine CVP'den başlayıp ama kaba taslak bir maliyet yapısıyla fiyatı belirleyerek ve sonra o fiyat seviyesini tutturabilmek için hangi süreçlere ve kaynaklara ihtiyacınız olduğuna karar vererek (sıklıkla mevcut modelinizden radikal sayılacak derecede farklı bir şekilde) bu sefer modelinizin etrafında saat ibresi yönünde bir tur atmanız gerekir. Gelişmekte olan piyasalarda fiyatın makullüğü çok önemli olduğundan karar verme süreci neredeyse daima saat ibresi yönündedir. İnovasyoncular, bir gelir modeliyle işe başlar, "Bu sunumu Y fiyattan X kadar insana satabileceğimizi zannediyoruz" ve ardından belirli bir kâr marjını tutturabilecek maliyet yapısını tasarlar. Belirlenen marjlarda kârlı çalışıyor olmak, belirli bir kaynak hızında faaliyet göstermek demektir ki bunun ardından faaliyetlerin nasıl organize edileceği, hangi hammaddelerin kullanılacağı ve diğer türden sorulara verilecek cevapların kararlaştırılması gelir. Çoğu zaman bu alıştırma bir şirketin, sadece kendi kâr formülündeki değişken maliyetlerde kısıntıya giderek gelişmekte olan piyasalardaki kâr hedeflerini tutturamayacağını ve geçerli bir modelin aynı zamanda sabit maliyetler veya genel giderlerde de kısıntı yapılması gerektirdiğini g��zler önüne serer. Zaten Ratan Tata'nın 2 bin 500 dolarlık arabasını üretmeye karar verdiğinde keşfettiği gerçek de buydu. Bu arabayı apar topar üretim bandına sokup sonra onu nasıl daha ucuza üretebileceğini düşünemezdi. Çok daha az parçası olan bir araba tasarlayarak ve montaj yöntemleriyle diğer kilit süreçleri değiştirerek sabit maliyetleri aşağıya çekmesi gerekiyordu. Faaliyetteki bir şirket için kâr marjlarında, genel giderlerde ve kaynak hızında değişiklik yapılmasını gerektiren modellerin uygulanması genellikle sorunlu olur. Çünkü yeni kurulan şirketlerin sıklıkla kâra geçmenin yeni yollarını bulmayı zorunlu kılan piyasa sunumlarıyla ortaya çıkmaları gerektiğinden bu durum hiç de şaşırtıcı değildir. Belki de gelişmekte olan piyasalara getirilebilecek en önemli aktif açık fikirliliktir. Biz, kafası karışmış geniş bir tüketiciler grubunun temel ama çetrefilli sorunlarını çözmeye kalkıştığımızda ilk bunu öğrenmiştik.~
 Bizim şirketimiz tarafından kurulmuş olan ve Chamak markasını kullanan Village Laundry Service, doğrudan gelişmekte olan ülkelerdeki orta sınıfı hedefler. Hindistan'da bir çamaşır makinesi almaya gücü yetmeyen ama uzun bir iş gününün ardından eve geldiğinde çamaşır yıkamaya mecali olmayan insanların önünde hiç de cazip olmayan seçenekler vardır: Dhobi denilen geleneksel bir çamaşır yıkayıcısı insanı tutmak veya çamaşırlarını komşusunun makinesinde yıkamak ya da bir kuru temizleyiciye gitmek. Dhobi'ler ucuzdurlar ama çamaşırları o an bulabildikleri her türlü suyla yıkadıkları için hiç de sağlıklı değildirler. Çamaşırları taşlara vurarak yıkadıklarından kumaşa zarar verirler ve sorumluluk da üstlenmezler. Geri dönüş süreleri ise 5-7 gün arasındadır. Bir çamaşırhane veya kuru temizlemeci, aynı işi 4-5 günde yapar ve çoğunlukla çamaşırları hasarsız teslim eder. Ayrıca işler ters gittiğinde telafi eder. Ancak bir çamaşırhane temiz su kullanabilir de kullanmayabilir de ama yine de bir Dhobi'ye kıyasla olağanüstü pahalıdır. 2009 başlarında Hindistan'ın kentlerdeki varoşlarından kırsal alandaki köylerine kadar birkaç bölgesinde araştırmalar yapmış ve bu zor seçimle yüzleşen insanların hayatlarının içine girerek röportajlar gerçekleştirmiştik. Burada tam olarak yapılması gereken iş neydi? Bu müşteriler ne türden bir çamaşır yıkama hizmetini satın alabilirdi? Birkaç şey keşfetmiştik: Burada yapılması gereken iş, onların çamaşırlarının zengin insanlarınkiler gibi temizlenecek şekilde makul fiyata yıkanması değildi; bir ev çamaşır makinesi ve kurutucusunun sunduğu avantajı onların satın alabilecekleri bir fiyattan kopyalamaktı. Çamaşırların dört günde teslim edilmesi de yeterli değildi; onların 24 saat içinde hazır edilmesi ve fiyatın da bir çamaşırhane veya kuru temizleyicininkinden düşük olması gerekirdi. Bu zorunlulukları aklımızda tutarak bir yandan maliyetleri düşük tutacak diğer yandan erişilebilirliği artıracak özgün bir yöntemle ortaya çıkmak için iş modelinin bütün parçalarını inceledik. Talep öngörülemediği ve nakit sermaye yatırımı hayli yüksek olduğu için şehrin dört yanında çok sayıda klasik self servis çamaşırhane açmanın pek kârlı olmayacağını anında fark ettik. Bulduğumuz çözüm ise her birinde yeterince büyük önden yüklemeli bir çamaşır makinesi ile kurutucunun olduğu ve insan trafiğinin yoğun olduğu yerlere kolaylıkla götürülebilecek yaklaşık 2,5 metrekarelik taşınabilir kiosk'lardı. Müşteriler buraya bıraktıkları çamaşırlarını sadece 24 saat içinde yıkanmış, kurutulmuş ve ütülenmiş olarak geri alabilecekti. Bu kiosk'un küçük hacmi sayesinde kirası da düşük olacak ve sabit bir sözleşme ile temin edilecek su ise genel şebekeden alınacak sudan hem daha ucuz hem daha güvenilir olacaktı. Cahamak reklamlarıyla donatılmış bu kiosk'lar, aynı zamanda reklam panosu işlevi görerek reklam giderlerini azaltacaktı. Bir Bluetooth yazıcıya bağlı olan ve fişleri basan, siparişleri takip eden ve verileri saklayan bir sunucuya rapor veren bir cep telefonundan oluşan inovasyoncu bir satış noktası sistemiyle de işlem maliyetlerimizi düşük tutabilecektik. Pek çok deneyden sonra içinde potansiyel işletmenlerin yeteneklerini ve işe bağlılıklarını ölçen testlerin, (çoğu fast food restoranlarda kullanılanlara benzer) basit resim temelli iş talimatlarının, her bir yerdeki başarı şansımızı öngörmemizi sağlayacak, faaliyetlerimizi kopyalanabilir ve ölçeklenebilir kılacak, trafik seviyesini, müşteri tatminini, pazarlama etkinliğini ve diğer değişkenleri değerlendiren puan kartlarının olduğu standart prosedürler geliştirdik. Chamak'ın hizmetlerini makul fiyatlı ama kârlı kılan da işte bu yepyeni çözümün iş modelinin diğer bileşenleriyle yaptığı inovasyoncu evlilikti. Bu model sayesinde şirketimiz 1 kg çamaşır başına 40 Rupi (yaklaşık 1 dolar) alıyordu ki bu rakam Dhobi'lerin ücretinin biraz altında ama bazen tek bir çamaşır başına 90 Rupi'ye kadar ücret isteyebilen profesyonel çamaşırhane ve kuru temizleyicilerin ciddi derecede altındaydı. Village Laundry Service'in şu anda 5 bin kadar müşterisi var ve Bombay, Bangalore ile Mysore kentlerinde 20 civarında taşınabilir kabin işletiyor. Bu şirketin 2011 sonlarında kâra geçmesi bekleniyor. Tüm yeni işlerde olduğu gibi Village Laundry Service'in de uzun vadedeki performansını elbette ki önceden tahmin edilmesi güç faktörler belirleyecek.~

PLANLAMADAN UYGULAMAYA
Gelişmekte olan piyasalarda kullanılacak bir iş modeli planının test edilmesi ve uygulanmasının en az bir bilimsel çalışma kadar sanatsal olması şarttır. Aylar boyunca pazarı didik didik eden bir global "uzmanlar" kadrosunun çalışması ve yerel bir takıma bir plan sunması kesinlikle işe yaramaz. Saha çalışmalarından alınan derslerle yapılan hızlı değişiklikler, en mükemmel ve en ayrıntılı stratejik planlardan çok daha faydalıdır. M-PESA modeli, Kenya'daki bankacılık düzenleyicisinin Safaricom'a başından itibaren çeşitli iş modellerini test edebilmesine olanak sağladığı için başarılı olmuştu. Safaricom da bu fırsattan sonuna kadar faydalanmıştı. 2004 yılında bu işe, 500 müşteri ve kendisine mikrokredilerin geri ödenmesini takip edebilmesini sağlayan bir sistemi deneyerek başlamıştı. Bu şirket, söz konusu konsepti piyasada test ederken çok daha cazip bir değer önermesinin, yani şehirlerde çalışanların kırsal alanlardaki aile üyelerine veya arkadaşlarına para göndermek istedikleri gerçeğinin farkına varmıştı. Bu temel öngörü aslında ardından gelen hizmetler için sağlam bir zemin oluşturmuş ve M-PESA'nın ticari lansmanında basit ama güçlü bir markalaşma mesajı olan "Evinize para gönderin" sloganıyla popülerleşmişti. Bu kesinlikle gelişmekte olan piyasalarda yeni bir iş kurarken uzmanlığın önemsiz olduğu anlamına gelmemelidir. Ancak biz gelişmekte olan piyasalarda belirsizlik faktörü son derece önemli olduğu için çevik bir işlevsel uzmanlığın kendi türleri içinde en önemlisi olduğunu öğrendik. Bu gibi yerlerde içinde özgün reklam ajanslarının, talebe göre prototipler üretebilen şirketlerin, yerel düzenleyici kuralları iyi bilen fi-nansal hizmet danışmanlarının ve planı uygulayabilecek yerel sağlıklı girişimciler grubunun olduğu geniş bir kaynaklar ağı olmazsa olmazdır. Masrafsız bir yoldan hızlı deneyler yapma ve iş modelini buradan öğrendikleriyle kusursuzlaştırma yeteneği başarının temel taşıdır. Bu sayede operasyonel veya stratejik yatırımlar yapmadan önce gerekli düzeltmeleri yapabilirsiniz. Diğer bozguncu inovasyonlar gibi bu türden iş modeli inovasyonu potansiyeli de önünde sonunda yaratıldıkları pazarların dışına yayılacaktır. Godrej'de kurumsal geliştirmeden sorumlu başkan yardımcısı G. Sunderraman, ChotuKool'u yeni bir büyüme platformu olarak görüyor. İlk yıl sonunda birim satışların 10 bini ve ikinci yıl sonunda 100 bini bulacağını tahmin ediyor. Eğer Godrej, ChotuKool'u sadece orta sınıf için tasarlanmış albenili bir buzdolabı olarak görseydi, o zaman mütevazı bir taleple karşılaşabilirdi. Ancak bu şirketin yöneticileri, onu çeşitli gelir seviyelerinden çok sayıda insanın ihtiyaçlarını karşılayabilecek yepyeni bir teknolojiye dayanan yeni bir ürün kategorisi olarak değerlendirmişti. Elektriğin sık kesildiği alanlarda, klasik buzdolabı sahipleri sırf yedekleme amacıyla bu ucuz ama güvenilir buzdolaplarını satın almak isteyebilir. Küçük mağazalar, ofisler ve imalatçılar ondan soğuk içecekler temin etmek maksadıyla faydalanabilir. Hatta gelişmiş ekonomilerdeki üst gelirli müşteriler kendi yatak odalarında, arabalarında veya teknelerinde onu kullanabilir.

PEK ÇOK ŞİRKET, gelişmekte olan piyasaları sağlam bir tutunma piyasası olarak görüyor ve bu öngörülerinde haklılar. Klasik bozguncu inovasyon teorisi, inovasyonların öncelikle alternatiflerinin yetersiz kaldığı veya hiç olmadığı piyasalara sürülmesi gerektiğini söyler. Gelişmekte olan piyasalar bunun için tam da biçilmiş kaftandır. Buraları rakiplerin meraklı gözlerinden uzak ürün inovasyonlarının test edilmesi için ideal yerlerdir. Ancak biz artık bu piyasaların sadece uçsuz bucaksız bir ürün AR-GE laboratuarı değil, aynı zamanda iş modeli AR-GE'siyle yaratıcı çözümler bulunabilecek yetersiz çözümlerle dolu benzersiz ortamlar olarak algılanması gerektiğini biliyoruz.