Genel Müdür Nasıl Yetişir?

Gerçekten de şirketlerin, patronların işi zor... Her kademeden yönetici için gazeteleri kullanmak mümkün... Ancak, “Genel müdür aranıyor” ilanına şirketler pek başvurmuyor. Onun yerine, “Executive search” şirketlerine başvuruyor, bazen de başka şirketten transfer yolunu deniyor. Ancak, son dönemde, genel müdürlerini kendileri yetiştirme yöntemini tercih ediyor. Bunun içni de bünyelerinde özel program ve stratejiler oluşturuyorlar.

İnsan Kaynakları gazetesi, Türkiye’de alanında önemli bir yayın... Pazar günleri yayınlanan bu gazetede, onlarca sektörden, çok sayıda pozisyon ilanı yer alır. Asistandan pazarama müdürüne, ihracat müdüründen bankacıya, neredeyse akla gelen her pozisyon için, her hafta ilan görmek mümkün. Ancak, ender olarak  “Genel müdür aranıyor” tarzında bir başlıkla karşılarız. Şirketler, çok kritik konumdaki bu görev için daha stratejik yöntemler kullanmayı tercih ederler. “Executive search” denilen üst düzey yönetici bulma şirketlerine başvurmak bunlardan biri... Bir diğeri ise şirket bünyesinden yetiştirmek.

Genellikle şirketlerdeki genel müdür değişimlerini, atamaları ya da istifaları gazetelerin ekonomi sayfalarından, iş çevrelerinden öğreniyoruz. Bazen adı hiç duyulmamış genç bir yöneticinin, kimi zaman da şirketine yıllarını vermiş bir ismin genel müdür olduğunu duyuyoruz. Şirketler arası transferler de sık sık karşılaştığımız bir başka seçenek...

Şirket dünyasında sürekli var olan bu hareket akla şu soru getiriyor: “Genel müdürler hangi koşullarda ve nasıl yetişiyorlar? Ya da genel müdür adayları kendilerini nasıl yetiştiriyorlar?

Hayat boyu eğitim, değişen dünyada hem kurumsal hem de kişisel olarak ayakta kalmanın en önemli yolu. Yöneticiler hangi okulu bitirse bitirsin kendilerini sürekli geliştirmek ve yenilemek zorundalar. Dünyada ve Türkiye’deki trende baktığımızda, genel müdür adaylarının iş hayatına başladıkları andan itibaren çok çeşitli pozisyonlarda görev alarak işin her alanı öğrendiklerini görüyoruz. Ayrıca bu adaylar iş hayatları boyunca seminer, konferans ve kurum içi eğitimlerle çok sıkı bir süreçten geçiyorlar.

Şirketlerin yeni arayışı

Dünya Ekonomik Forumu, Stratejik Lider Projesi (Strategic Leadership Project) çerçevesinde yoğun araştırmalar yapıyor. Bu araştırmaların sonucuna göre, genellikle liderlerini çok yönlü bir şekilde besleyecek sistemler geliştiren şirketler başarılı oluyor. “Tek adam” kavramı üzerinde durmayan bu şirketler, kurumun kapasitesine uygun ve geliştirilmeye açık nitelikleri olan çalışanlar üzerinde yoğunlaşıyorlar.

Araştırma, liderlerin, bir koroda değişik sesleri uyum içinde çıkarabilecek insanlar arasından yetiştirilmesi gerektiğine dikkat çekiyor. Örneğin, iş dünyasının önde gelen şirketlerinden Intel’de mühendisler, organizasyonun bir parçası olarak çalışırken, kendi start-up’larının liderleri gibi görev üstleniyor. Bu çalışanlara Intel maddi ve manevi anlamda destek oluyor.

PricewaterhouseCoopers da, her seviyedeki çalışana, düzenli ve sürekli olarak eğitim vermeyi tercih eden şirketlerden. Çalışanların eğitimleri ilk yıllarda teknik alanlarda yoğunlaşıyor, çalışanların firmada mesleki deneyimlerini artırmalarını takiben eğitimlerin yoğunluğu kişisel davranış, gelişim ve yönetici profilini geliştirme gibi alanlara kayıyor. Şirketin eğitim programları PricewaterhouseCoopers (PwC) global organizasyonu tarafından derleniyor ve tüm dünyaya yayılmış ofislerine dağıtılıyor. Global bilgi ve deneyiminin paylaşıldığı bu programlara yerel ihtiyaçlar ve bilgiler de eklenince bütün taşlar yerine oturuyor.
 
Örnek stratejilere dikkat

Yöneticilerin bir bütün içinde yetiştirilmelerine başka güzel bir örneği de Hyundai oluşturuyor. Güney Koreli Hyundai, çeşitli görev ve pozisyonlardaki 50’den fazla yöneticiyi bir araya getiriyor. Bu yöneticiler, yapılan uzun toplantılarda global rekabet içinde şirketin alması ve uygulaması gereken kararları tartışıyorlar.

Bu örnekler yalnızca yetkilendirme ve otoriteyi amaçlayan uygulamalar olarak karşımıza çıkmıyor. Şirketler bu uygulamaları, liderin kişiliğini baş��ndan itibaren, şirketin sistem ve  politikasına uygun hale getirip, ondan yararlanmak amacıyla yapıyorlar. General Electric, Nestle ve Motorola gibi uluslararası şirketler, liderlerinin kapasitelerini kurumsallaştıran ve her yıl belirlenen kapasitenin üzerinden geçerek yenileyen şirketler olarak öne çıkıyorlar.

Wall Street’e göre, son 5 yılın en iyi performans gösteren şirketlerinden biri olan Veritas Software’deki uygulama ise oldukça ilginç. Şirketin yönetim kurulu başkanı Mark Leslie, başarılarının, şirket içi iletişime verdikleri önemden kaynaklandığını söylüyor. Her hafta yöneticilerinin düşünce ve kararlarını e-mail yoluyla öğrenen çalışanlar, kendilerini şirketin bir parçası olarak hissediyor ve aylık toplantılarda fikirlerini ve projelerini sunma fırsatı buluyorlar. Leslie, “Çalışanlara sorumlu birer liderlermiş gibi davranırsanız, hepsi birer lider gibi yetişir” diyor.

Türkiye’de genel müdür olmak

Türkiye’de, genel müdürler, bazen şirket içinden, bazense başka bir şirketin üst düzey yöneticileri arasından seçiliyor. Gittikçe yoğunlaşan rekabet şartlarında C-Player denilen sıradan kişilerle bir yere varamayacaklarını anlayan şirketler, A-Player'ları kendilerine çekebilmek ve ellerinde tutabilmek yarışındalar. Şirketler, bunu da, insan kaynakları ve üst düzey yönetici tedarik şirketleriyle yerine getirmeye çalışıyorlar.

Heidrick& Struggles da bu şirketlerden biri...  Heidrick& Struggles Türkiye’nin yönetim kurulu başkanı Ayşegül Aydın bu konuda şunları söylüyor: “Şirketler artık en genç elemanlarını bile, ‘bu kişi kaç senede nereye gelebilecek bir yeteneğe sahip’ diye düşünerek seçmek zorundalar. Bazı şirketler henüz bu bakış açısına sahip değil. Yabancı şirketler arasında okul kabul edilen Procter&Gamble ve Unilever gibi büyük ve köklü şirketlerde, insan kaynakları konusunda uzun dönemli bir bakış açısı hakim. Buna bağlı olarak görüşülen bir adaya sen iki yıl sonra şu rolde, dört yıl sonra su rolde olabilirsin denebiliyor. Ve bu şirketler özellikle satış, pazarlama ve finans rollerine aldıkları her elemanı acaba ileride genel müdürümüz olabilir mi düşüncesi ile alıyorlar.”

Ayşegül Aydın, son dönemde Sabancı Grubu’nun bu konuda ciddi adımlar attığına dikkat çekiyor. Genel müdürlerini belirli bir sisteme göre yetiştiren Sabancı Grubu, topluluğu yönetecek liderlerin bulunup geliştirilmesi amacıyla, “Sabancı Lider Takım Projesi”ni  (SALT) hayata geçirdi. 

Yaşayarak öğrenme yöntemi

Procter&Gamble (P&G), üst düzey yöneticilerini şirket bünyesinden yetiştirmeyi tercih eden kurumlardan...  P&G için yönetici adaylarının yürütülmekte olan işi iyi tanımaları önemli. Ayrıca, en alttakilerin de, en üst düzey yöneticilerin, bu konuma, aşağılardan başlayarak geldiklerini bilmelerine önem veriliyor. Şirketin bu stratejisi şöyle özetleniyor: “En alt kademedeki yönetici de genel müdür olabilir.”

P&G, bu stratejiyi benimseyince, ortaya çıkacak riskleri yok etmek için de önlemler almış. Bu nedenle, “dar bakış açısını” ortadan kaldırmak için, yöneticilerin birden fazla fonksiyonda ve çok sayıda coğrafyada deneyim kazanmalarına özen gösteriliyor.

Yönetici adayının şirkete katıldığı ilk yıllarda kurumsal eğitime önem veren P&G, teknik uzmanlık ve temel yönetim becerilerini geliştirmeyi amaçlıyor. Sonraları ise bu eğitimlerin yerini deneysel uygulamalar alıyor.

P&G’nin "Çalışırken Öğrenme" olarak nitelendirilen bu stratejisine önem veren şirketlerden biri de PricewaterhouseCoopers... Şirket, eleman değişim programları sayesinde çalışanlarına yurtdışı ofislerde tecrübe kazanma olanakları yaratıyor. PWC  Türkiye Genel Müdürü Cansen Başaran-Symes, “Deneyimli ve kıdemli kişilerin alt kadrolara yönelik bilgi aktarımı ve paylaşımı en önem verilen eğitim yöntemlerimizden birisidir.” diyor.

Kişilerin hedefleri de önemli

Bazı şirketler ise kişilerin hedefine önem veriyor. Bu modelde, üst yönetimden çok, yöneticilerin hedefleri ön planda tutuluyor. Microsoft, bu stratejiyi uygulayanlardan birisi... Şirket, çalışanlarından, 2-3 yıl gibi belli bir süre sonra gelmek istedikleri pozisyonu yöneticileriyle paylaşmalarını istiyor. Şirketin amacı, bu yöntemle çalışanların belli hedeflere göre yönlendirilmesini sağlamak. Bu sürenin sonunda çalışanlar gösterdikleri performansa göre hedefledikleri pozisyonlara atanıyorlar. Böylece, yöneticilerin, hem kendi ülkelerinde hem de yurtdışındaki ofislerde çalışabilmelerine olanak sağlanıyor, kariyer basamaklarının önü açılıyor. 

Bunun yanında genel müdürün dışarıdan seçildiği de oluyor. Örneğin Microsoft Türkiye’nin önceki genel müdürü Sürreya Ciliv, şirket dışından atanmış bir yönetici. 3 yıl boyunca sürdürdüğü görevinin ardından Microsoft merkezinde üst düzey bir pozisyona atanınca, yerini yıllarını Microsoft’a vermiş Haluk Maga’ya bıraktı. 

Ericsson’un bünyesinde de benzer bir program yürütülüyor. Ericsson Türkiye bünyesinde, Management Planning (Yönetim Planlaması)  isimli bir program var.. Lokal olarak yürütülen ve global olarak koordine edilen bu programın ilk amacı, yüksek performans gösteren yönetici adaylarını, daha kariyerlerinin başında belirlemek. Ardından da adayların liderlik potansiyellerinin ve becerilerinin değerlendirilmesi, sistematik biçimde geliştirilmesi.

Ericsson People&Culture Team Başkanı Defne Konuralp, “Şu anda sadece genel müdür olarak çalışan yöneticilerimiz değil, diğer tüm yöneticiler ve yönetici adaylarının gelişimleri ‘Succession Planning’ amacıyla da sürekli olarak takip ediyoruz” diyor.

Üniversitelerden destek

Şirketlerin genel müdür yetiştirme stratejileri, kişinin bu görevi yürütebilecek teknik donanım ve tecrübeyi edinmesiyle doğru orantılı. Merck Türkiye Genel Müdürü Günsel Ülkü Yel, bu konuyla ilgili şunları söylüyor: “Kişi görevinin getirdiği vizyon, liderlik ve stratejik karar alma yetilerini kazanabilmeli. Ayrıca, yöneticinin bu pozisyonda başarılı olmasını sağlayacak kişisel yetenek ve özellikleri de çok önemli.”

Merck, yönetici yetiştirmeye ve onların eğitimine çok önem veren bir şirket. 1999 yılında, üst düzey yönetici ve CEO yetiştirmek üzere tüm dünya çapındaki şirketlerinde uygulanmak üzere bir yönetici geliştirme programı başlatıyor. “Programme for International Merck Executives” adındaki programa, Merck Üniversitesi de deniyor. London Business School, Kellogg ve Astrige College gibi dünyanın önde gelen üniversitelerinde alınan kurslar sonuncunda yapılan profil analizi ve değerlendirmelerle, üst düzey yöneticiler genel müdürlük pozisyonu için yetiştiriliyor. Ayrıca bu kişilerin uluslararası deneyim kazanması ve şirket içinde değişik departmanlarda ve görevlerde çalışarak geniş yelpazeli bir iş deneyimine sahip olmaları hedefleniyor.

Ericsson ise, kendi geliştirdiği programların yanısıra Thunderbird/The American Graduate School of International Management, London Business School gibi dünya çapında tanınmış üniversiteler ile de işbirliği yaparak üst düzey yöneticilere liderlik eğitimleri veriyor.,.

BEKO’DA GENEL MÜDÜR NASIL YETİŞTİRİLİYOR?

Beko Elektronik Genel Müdürü Aydın Çubukçu, çeşitli aşamalardan geçerek genel müdür olanlardan. Şu an şirket içinde verdikleri eğitimleri ve şirketin yönetici yetiştirme stratejilerini Capital’e anlattı.

“Ben Aygaz'da bilgi işlem müdürü olarak çalışırken, 1975'de Koç Burroughs Ticaret A.Ş. (şimdiki Koç Sistem) şirketimize genel müdür olarak atandım. Bir genel müdürün sorumluluklarını, Koç Holding ile ilişkilerini, olayların içinde yaşayarak öğrendim.

Bugün ise bir genel müdür ‘aday adayı’ belirlendiğinde, bu kişinin kariyer planlamasına bakıyor, gerekli eğitimlerden geçmesini sağlıyoruz. Örneğin mühendislere, finans ya da yönetim teknikleri gibi eğitimler veriyoruz. Yani bu aday adayının eğitimlerini tamamlamaya çalışıyoruz.

Diğer taraftan, adayların, gerek şirket içi, gerek topluluk içi rotasyonlarla değişik konumlarda bilfiil çalışmasını sağlıyor ve bu konuda başarısını ölçüyoruz. Ayrıca Toplam Kalite Yönetimi (TPM) içinde liderlik becerileri, alttan üste değerlendirme, takım içindeki davranış biçimleri (GRID seminerleri) gibi konularda takibe alıyor ve değerlendiriyoruz.

EĞİTİMLER HALA DEVAM EDİYOR

PricewaterhouseCoopers’ın şu anki Türkiye Başkanı Cansen Başaran-Symes’ın hikayesi çok ilginç...  Cansen Başaran-Symes, İstanbul'da kurulan ilk ofiste denetim asistanı olarak başladı. Ancak, ardından kariyer basamaklarını tırmanma süreci start verdi. Bu süreçte kişisel gelişim eğitimleri ve insan kaynakları yönetimi gibi, yönetici yetiştirmeye yönelik, ana şirket tarafından düzenlenen programlara katıldı.

1983 yılında ise şirketin stratejisinin bir parçası olarak “eleman değiştirme” programına katıldı. Bu doğrultuda önce Kopenhag ofisinde, ardından da 1989 yılında Londra ofisinde çalıştı. Yurtdışında bulunduğu sırada, hem Londra ofisi hem de ana şirket tarafından düzenlenen yönetici yetiştirme programlarına katıldı.

1990 yılında kıdemli müdür olarak çalıştığı Londra ofisinden Türkiye'ye dönüşünde, Price Waterhouse global şirketinde, “partner” (yönetici ortak) olarak atanan ilk Türk oldu.

Cansen Başaran-Symes, PwC Türkiye Başkanı olarak hala kişisel gelişime yönelik programlara katılıyor. Bu doğrultuda hem PwC hem de London School of Economics gibi dünyanın önemli kurumları tarafından düzenlenen seminer ve programları izliyor.
 
YAŞAYARAK ÖĞRENDİM

Paul Hart/P&G Türkiye Genel Müdürü

P&G Türkiye Genel Müdürü Paul Hart, “deneyimlerle öğrenme yöntemiyle” geçen kariyere iyi bir örnek olan iş geçmişini Capital’e anlattı:

“Çalışma hayatıma İngiltere’de, pazarlama bölümünde başlayıp, daha sonra satış bölümüne geçtim. 1990’da İngiltere’den ayrılıp bir süre Mısır ve Arap Yarımadası’nda pazarlama direktörü olarak çalıştım. Daha sonra Avrupa bölgesi temizlik ürünleri kategorisinde, coğrafi bölge stratejik planlama sorumluluğunu üstlendim.

Bu görevden sonra Türkiye’de Eczacıbaşı-P&G ortaklığı olan Sanipak Sağlık Ürünleri’nin genel müdürlüğüne getirildim. Bu benim ilk genel müdürlüğüm idi. Sonrasında Güney Afrika Cumhuriyeti’nde genel müdürlük üstlendim. Mart 2001’den beri de P&G Türkiye/Kafkasya Genel Müdürü olarak görevimi sürdürüyorum. Bizzat proje yönetiminde çalışarak, kazanarak, hatalar yaparak ve değişimlerden yararlanarak öğrenme yöntemiyle bugünkü konumuma geldim.”

O BİR GENEL MÜDÜR ADAYI OLARAK YETİŞTİRİLİYOR

Cüneyt Balıkçıoğlu, BMS’in (Bristol-Myers Squibb) Türkiye Genel Müdür Adayı. Robert Koleji ve Viyana Teknik Üniversitesi Yüksek Makine ve Yüksek Endüstri Mühendisliği’nden sonra, kariyerine Siemens ile başladı. Ardından, Avusturya’da Tiger’ın satış ve pazarlama bölümünde çalıştı. Sonraki basamak ise Coca-Cola’nın  Organizasyon Geliştirme Müdürlüğü (Organization Development Manager) ve Türkiye, Kafkasya ve Orta Asya İnsan Kaynakları Direktörlüğü oldu.

Şu anda BMS’in dünya çapında genel müdür adayı olan Cüneyt Balıkçıoğlu kariyerinin basamakları ile ilgili soruları yanıtladı:

BMS’de işe hangi görevle başladınız, nasıl ilerlediniz?

İnsan kaynakları direktörü olarak başladım. En son sene Ortadoğu, Güney Afrika ve Pasifik Asya’yı kapsayan bölgenin insan kaynakları direktörü oldum. O dönemde önüme bir paket konuldu; ya insan kaynakları konusunda ciddi bir kariyer yapacaktım, ya da iş hayatının diğer kısmına, genel müdürlük tarafına geçecektim. Bu teklifi büyük bir şans olarak gördüm.

Bizde insan kaynakları şirket içinde bir partner gibi konumlanmış durumdadır. Hem şirketin beklentileri, hem de benim kariyer beklentim karşılaştırılınca ortaya her iki tarafında desteklediği bir durum çıktı.

Diğer yandan şirket içinde genel müdür olmak için satış ve pazarlama tecrübesine gerek var. Bu deneyimi elde etmek için her seviyeden başlanabilirdi, ben şanslıydım ve müdür olarak başladım.

Şu anda genel müdür adayısınız, gelecek nasıl şekillenecek?

Sanırım bundan sonra satış ve pazarlama konusunda uluslararası bir konumda çalışacağım. Daha büyük bir operasyonun pazarlama direktörlüğü gibi... Bu da Türkiye gibi orta ölçekli bir operasyonun genel müdürlüğüne doğru bir basamak olacaktır. 

Sizin pozisyonunuzda kaç aday var?

BMS’in dünya çapında 54 bin kişi arasından belirlediği 20-25 kişi oluyor. bu adaylar Fransa’da 6hafta-2 aylık bir dönemde Genel Müdürlük Kursu’na katılır, bu eğitimlerin ardından değerlendirme yapılır ve adaylar belirli pozisyonlara getirilir.