Gerçek İş Ofis Dışında
Ofise geliyorsunuz, telefonlar, imzalar, toplantılar, raporlar… Derken saat 6 oluyor, gidiyorsunuz. Bütün gün ofiste geçiyor… Peki ya müşteriler, iş ortakları, fabrika çalışanları ve diğer paydaşla...
Ofise geliyorsunuz, telefonlar, imzalar, toplantılar, raporlar… Derken saat 6 oluyor, gidiyorsunuz. Bütün gün ofiste geçiyor… Peki ya müşteriler, iş ortakları, fabrika çalışanları ve diğer paydaşlar? Yeni dönemin yükselen değeri, iş saatini, ofisle sınırlamayı ortadan kaldırıyor. Jack Welch’in “Vaktinizin üçte ikisini üretim alanlarında ve müşteri ziyaretinde geçirin” önerisini dinleyenler, masasına bağlanmıyor. Giderek daha fazla yönetici ve işadamı, gününü daha iyi planlıyor.
“Ben her zaman şirket yönetim binasının, gerçekte bulunmam gereken yer olmadığını düşünmüşümdür. CEO olduktan sonra bu görüşüm daha da güçlendi.” Bu sözler zamanının sadece üçte birini kendi tesislerinde geçiren General Electric’in (GE) efsanevi CEO’su Jack Welch’e ait. Welch, ilk kez ofisine ayak bastığı 1972 yılından bu yana kendi değimiyle “gerçekte işi yapan kişilerin yanında yer almak” için vaktinin üçte ikisini dışarıdaki iş paydaşlarıyla geçirmeyi yeğliyor. Bunun bir yönetici için zor bir denge olduğunu söyleyen efsane lider, “Bir CEO’nun vaktinin ne kadarını üretim sahalarında geçirmesi gerektiğini bilmiyorum. Bildiğim tek şey, kendimi her gün ofis dışına atabilmek için gerçek anlamda savaş verdiğim” diyor. “ Sonuçta üretim ve satışın gerçekleştiği yer merkez binası değildir” diyen Welch, bir yöneticinin, ancak “sahada” dolaşarak rekabet avantajı sağlayabileceğini belirtiyor.
Welch’in 1972 yılından bu yana uyguladığı bu yöntem, Türkiye’de rekabetin artmaya başladığı 80’li yıllardan sonra önem kazanmış durumda. Şirketlerin tepe yöneticileri bir yıllık zaman planlarını sadece önemli toplantılara ve şirket içi süreçlere göre yapmıyor. Onlar artık pazardaki havayı koklamak için sürekli “sahaya” çıkıyorlar.
İdeal zaman planı
Başarılı olmak isteyen genel müdür, CEO ve tepe yöneticilerin bu hedeflerine ofislerine kapanarak ulaşmaları mümkün değil. Çünkü, her yöneticinin ilişkide bulunmak zorunda olduğu taraflar var. İlişki geliştirmek, piyasayı koklamak için ofis dışında dolaşmayı tercih eden yöneticilerin bu taraflar arasında en fazla müşterilere ve çalışanlara önem verdiği görülüyor.
Bu tip aktif yöneticiler, müşterinin ve personelin düşüncelerini ancak onlara zaman ayırarak, bizzat yerlerinde ziyaret ederek öğrenebileceklerini düşünüyor. Tedarikçilerin şirketin kurallarına uygun hizmet ve mal üretmeleri, uyumlu çalışmaları içinde aynı kuralı uyguluyorlar. Her birinin ortak özelliği ise diğer paydaşlarına ayıracakları zamanı en ince ayrıntısına kadar planlamaları.
Uzmanlar, Türkiye’deki bu eğilimin özellikle tüketici odaklı sektörlerin ağırlığının artmasıyla eş zamanlı geliştiğini belirtiyor. Bu anlamda, lojistik, perakende, telekom ve BT şirket yöneticileri bu trendin öncüsü olarak görülüyor. Kimi vaktinin üçte birini, kimi ise üçte ikisini ofis dışında çeşitli görüşmeler yaparak geçiriyor. Dışarıda geçirilen zaman miktarı endüstriye ve yöneticinin liderlik anlayışına göre değişebiliyor.
“Her paydaşa vakit ayır”
Bu trendle birlikte “iyi bir yönetici bulunduğu yeri nasıl yönetmeli?” sorusunun yanıtı da değişmiş durumda. Doğan Holding CEO’su Tufan Darbaz’a göre, iyi yönetici olmanın ön koşulu, paydaşların her birini dinlemek ve anlamak. Bunun da ancak tepe yönetici ve ekibin koordineli çalışmasıyla mümkün olduğunu söyleyen Darbaz, “Bu nedenle hiçbir ayrım gözetmeden herkesi dinlemek için vakit ayırıyorum” diyor. Doğan Holding’in kaptanı ofis dışında etkin zaman geçirmenin faydalarını şöyle sıralıyor:
* Bu şekilde müşteri memnuniyetini sağlamak mümkün. Ayrıca, son kullanıcının isteklerine göre üretilecek bir ürünün şirkete büyük faydası var.
* Müşteri ve paydaşlardan gelecek şikayetleri de kaynağından dinlemek yöneticinin daha sağlıklı karar vermesine neden oluyor.
* Aynı şekilde piyasadaki değişimleri de bu görüşmeler sonucunda tahmin etmek, tecrübeli bir yönetici için hiç de zor bir iş değil. Ben de bu nedenlerle bir aylık zamanımın yüzde 25’ini yurt içi ve yurt dışı ortaklarımızla geçiriyorum.
Onu yerinde bulmak zor!
Şirketlerini adeta kapı kapı dolaşarak yöneten bu tip genel müdürlerin ofislerinde yakalamak hiçte kolay değil. Örneğin, Tansaş Genel Müdürü Servet Topaloğlu, iş saatlerinin yüzde 50’sini ofis dışında geçiriyor. Kendi deyimiyle “Rapor okuyarak değil, beş duyusunu birden kullanarak” karar almayı seviyor. Müşteri memnuniyetini artırabilmek için mağazaları dolaşıyor ve bol bol gözlem yapıyor; iş ortaklarıyla yakın ilişkiler kurmak için onları kendi yerinde ziyaret ediyor. Topaloğlu, “İş gününün yüzde 20’sini de iş ortakları ve tedarikçilerle ofisteki toplantılara, kalan yüzde 30’u ise masa başı yönetim sorumluluklarına ayırıyor.
Perakende sektörünün hızlı değişen yapısı, zaman planını böyle oluşturmasındaki en önemli etken. Topaloğlu, şirketin diri kalabilmesi için olmazsa olmaz şart olarak nitelendirdiği kuralı da şöyle özetliyor:
“ CEO’nun ve diğer icracı yöneticilerin, olan değişken atmosferi sahada solumaları ve ekiplerine solutmaları gerek. İş yaşamımda en önem verdiğim konulardan birisi budur. Bu sayede hem kendim bilgilenirim, hem de arkadaşlarımın, iş ortaklarımın bilgilendirilmesini sağlarım. Hayatımızı kolaylaştıracak kararları bu verilerle alırım”.
“Gezinen kurt aç kalmaz”
Pek çok şirketin merkez ofislerinin yanı sıra farklı lokasyonlarda şubeleri var. Sahadaki yöneticilerin çoğu yerinde “nabız tutmak” için bir yıllık iş planları içinde bu ofislere ziyarette bulunuyorlar. Vestel Pazarlama Genel Müdürü Levent Hatay’da bu yöneticilerden biri. Hatay, şirket olarak “Gezinen kurt aç kalmaz” felsefesiyle hareket ettiklerini söylüyor. Genel müdür olarak kendisinin her yıl, 250 showroom ve 120 satış sonrası servis noktasını yerinde ziyaret ettiğini belirtiyor.
Burada önemli olan noktanın Türkiye’nin her yerine eşit ağırlıkta ziyaret yapmak olduğunu söyleyen Hatay, “Yüksek cirolu mağazalarımızın bulunduğu büyük şehirlerin yanı sıra, Siverek, Milas, Beypazarı, Midyat gibi daha küçük yerleşim birimleri de ziyaret programlarımda yer alıyor” diyor. Bu yaklaşımın faydalarına değinen Hatay, “ Bu sayede, merkezden alınan kararların Türkiye'nin farklı bölgelerine nasıl yansıdığını görebiliyorum” şeklinde konuşuyor.
Oradan oraya mekik dokuyor
Zamanının büyük bölümünü ofis dışı ziyaretlerle geçiren bir başka yönetici ise Zorlu Tekstil Grubu Koordinatörü Vedat Aydın. O adeta üretim tesisleri, mağazalar, şubeler ve yurt dışı müşteriler arasında mekik dokuyor.
Aydın, zamanının yüzde 30’unu yurtiçi ve yurtdışı üretim tesislerinde harcıyor. Yine yurtiçi ve yurtdışı müşterileri ve iş ortakları için zamanının yüzde 25’ini, mağaza ve şubeler için ise yüzde 10’unu ayırıyor. Geri kalan yüzde 35’lik dilimi ise plan, program ve strateji geliştirmek için harcadığını söyleyen Aydın, uzun yıllardır aynı sektörde olduğu ve bu felsefeyi sürdürdüğü için bütün paydaşlarıyla iyi ilişkiler kurduğuna değiniyor ve ekliyor:
“Gelişmeleri bu sayede yerinde takip edebiliyorum. Piyasa ziyaretlerimde ise yoğunluklu olarak müşterilerimizden çok, onların müşterileri ile görüşmeye çalışıyorum”.
Bütün paydaşlara eşit zaman
TNT Ekpres Türkiye Genel Müdürü Turgut Yıldız, zamanının sadece yüzde 30’unu ofis içinde çalışarak geçiriyor. Tüm iş paydaşlarına zamanının yüzde 70’ini ayırdığını söyleyen Yıldız, “Ancak, en yüksek oranı müşteriler ve çalışanlar alıyor” diyor. Turgut Yıldız, her yıl en az iki kere tüm bölge müdürlüklerini ziyaret ediyor ve bu sayede çalışanlarla yüz yüze görüşme yapıyor. İstanbul merkez çalışanları ile de her iki ayda bir toplu görüşme ayarlıyor. Müşterilerin bir kısmıyla da kendisinin organize ettiği toplantılar düzenliyor. Yıldız, “ Bu sayede, bizzat kendim müşterileri ziyaret edip istek ve görüşlerini karşılıklı görüşerek alıyorum” diyor.
O bir yöneticinin iş ortaklarıyla temasta bulunduğu sürece onların isteklerini anlayabileceğini düşünüyor ve ofisine kapandığında karşı karşıya kalabileceği riskleri şöyle sıralıyor: “Aksi halde şirket kendi kuralları içinde hapis olur ve ne kadar başarılı sonuçlar elde etse de bunları geliştirme olanağı bulamaz. Bu nedenle kısa süre içinde sorunlar yaşar. Mevcut kurallar çok iyi de olsa geliştirilmedikçe bir süre sonra yetersiz kalır”.
“Aslanı ininde görmek gerek”
Şirket paydaşlarına zaman ayıranların yanı sıra, bağlı bulunduğu sektörün sorunlarına çözüm aramak için sivil toplum örgütlerinde aktif rol alan yöneticiler de var. Domino Tekstil’in sahibi ve TGSD’nin Başkanı Umut Oran, bu tip işadamlarından… Oran, böyle bir seçim yapmasının nedenlerini şu sözlerle açıklıyor: “Mensubu bulunduğum sektör, Türkiye’de reel sektörü temsil ediyor ve ekonomide büyük bir ağırlığı var. Bu nedenle, vaktimin büyük bir kısmını kendi işimin dışında gönüllü olarak bu ülkenin daha iyiye doğru gidebilmesi için harcamak zorundayım”.
Oran, kendi fabrikasının bulunduğu Bolu’ya haftada sadece iki gün uğrayabiliyor; ofisinde de çok az zaman geçirebiliyor. Kendi işiyle ilgili, müşterilerle temasta olmanın büyük artısı olduğuna inanıyor. Bir yöneticinin müşterisinin ayağına gitmesinin şirket açısından faydalarını şöyle sıralıyor: “Bu sayede gelişmeleri daha çabuk izlemek mümkün. En önemli nokta ise aslanı ininde görmek. Müşterinin profilini, mali durumunu böyle ziyaretlerle daha iyi inceleme fırsatı doğuyor.”
BT’deki yönetici profili
Türkiye’deki uluslararası bilişim devlerinin tamamının yurt dışında üretim, pazarlama gibi bölümleri var. HP Türkiye Baskı ve Görüntüleme Ülke Müdürü Fikret Erguder, bu bölümlerle her gün irtibat halinde olduklarını söylüyor. Bunun yanında yönetim olarak haftada en az dört gün satış ile ilgili katmanlara, bir gün ise idari işlere zaman ayırdıklarını belirtiyor.
Intel Türkiye Genel Müdürü Ayşegül İldeniz ise zamanının yüzde 50’sinden fazlasını sahada geçirmeyi hedefliyor. Farklı şehirlere yaptığı ziyaretlerin tüm Türkiye ekonomisinin dinamiklerini kavramak ve ilerisi için bir vizyon oluşturmakta çok faydalı olduğunu düşünüyor. Bir gününü her zaman direkt müşterileri olmayan ve pazara birebir satış yapan dükkanlarda geçirdiğini söyleyen İldeniz, “Bunun yanı sıra daha önce ziyaret etmediğim illerin listesini çıkarıp buralara ziyarette bulunuyorum. Oradaki kanal üyelerimizle bir araya geliyor ve bayi ve dükkanları ziyaret ediyorum” diyor.
Vaktinin yüzde 50’den fazlasını müşterileri ve iş ortaklarıyla geçiren Cisco Systems Genel Müdür Yardımcısı Mete Karatepe ise, Amerika’daki yönetim kademesinde de böyle bir yol izlendiğine değiniyor ve şöyle devam ediyor: “Amerika’daki merkezimiz üretim ve ürün geliştirmeden sorumlu olduğu için bize göre daha az sahada zaman geçiriyorlar. Amerika’daki başkanımız vaktinin üçte birini müşterilerle görüşmeye ayırıyor”.
HIZLI OLAN KAZANIYOR
“Hızlı balık yavaş balığı tutar” isimli kitabın yazarı Jason Jenning aynı zamanda şirketlere danışmanlık veriyor. Kendi deneyimlerini topladığı kitapta Jenning, hızlı düşünen bir yönetici olmanın püf noktasının satış görevlileri ve müşterilere düzenli olarak zaman ayırmaktan geçtiğini söylüyor. Jenning bu anlamda şirketlerle yaşadığı süreçleri şöyle anlatıyor:
MÜŞTERİLERİNİZE ZAMAN AYIRIN
Kısa bir süre önce bizden danışmanlık alan büyük bir radyo işletmesinin genel müdürü önerimiz üzerine satış personeliyle haftada bir kez konuşmayı kabul etti. Aradan 2 ay geçtiği halde, iş yoğunluğu gerekçesiyle bir konuşma bile yapmamıştı. Kendisine bunu CEO emretmiş olsaydı ne yapacağını sorduk. Yarı şaka yarı ciddi cevap verdi: “Herhalde kendimi öldürmek zorunda kalırdım”.
BÜYÜK FİKİRLERİ YAKALAMAK ELİNİZDE
İş insanlarının çoğunluğu yönetici olduktan sonra zor işler yanında satış personeliyle de görüşme yapmaktan kurtulacaklarını sanırlar. Satış personelleriyle ilgileri genellikle iş başarıyla yapılıp bitirildikten sonra yapılan kutlama yemekleridir. Oysa yöneticilerin satış grubuyla sürekli vakit geçirmesi gerekiyor. IBM’in hızlı düşünen CEO’su Lou Gerstner zamanının yarısını satış birimine, büyük fikirleri keşfetmeye ayırıyor. Bu sayede bu kadar başarılı. Her yöneticinin yapması gereken de zaten bu.
HER BİRİNİN FORMÜLÜ FARKLI
Her yöneticinin zaman planı kendine ve şirketinin ihtiyaçlarına bağlı olarak farklılaşıyor. Kimi iş saatlerinin yüzde 60’ını kimi ise yüzde 40’ını şirket dışında geçiriyor:
ÇALIŞANLARI DİNLEME SEANSI
Tüketici odaklı sektörlerin başında lojistik ve perakende geliyor. BT sektörü ise yapısı gereği müşteriyle sürekli ilişki halinde olan başka bir sektör. Her iki sektörde de deneyime sahip olan Ekol Lojistik Genel Müdürü Mehmet Nalbantoğlu, Compaq Genel Müdürü olduğu döneme göre şirket çalışanları ile iki kat daha fazla zaman geçirdiğini söylüyor. Bir yıllık zaman planı içinde yüzde 40’lık dilimi şirket içi paydaşlarına ayırdığını belirten Nalbantoğlu, geri kalan zamanında ise şirket dışı paydaşlar olarak adlandırdığı müşteriler, acenteler ve sektör yetkilileriyle birlikte oluyor.
MAĞAZADA PAZAR MESAİSİ
Koçtaş Genel Müdürü Levent Çakıroğlu ise her hafta sonu düzenli olarak Kartal’daki Koçtaş mağazasında birebir çalışarak sahada olmayı tercih eden başka bir yönetici. Müşterilere bizzat satış yapan Çakıroğlu, müşterilerin kendisinin genel müdür olduğunu bilmediklerini söylüyor. Bu sayede onların bütün ihtiyaçlarını yerinde gözlemlediğini belirten Çakıroğlu, “Sürekli satış alanında kalarak müşterilerle sıcak ilişki kurabiliyorum. Ürünlerimizle ilgili görüşlerini anlamaya, tepkilerini ölçmeye çalışıyorum” diyor. Bu sistem sayesinde çalışanlarına da yakın olabildiğini söyleyen Çakıroğlu, buradan topladığı bilgilerle, çalışanların kariyer planlamasında da etkili olabildiğini düşünüyor. Elemanların eksikliklerine göre alacakları eğitimlere de bizzat katkı sağlayabiliyor.
FİLDİŞİ KULE SENDROMUNA BİREBİR
Liderlerin ofis dışına zaman geçirmesinin faydasına inanan başka bir yönetici de Shell Türkiye Genel Müdürü Canan Edipoğlu. Edipoğlu’na göre liderlerin ofis dışına çıkarak aktif hayatın içinde yer almaları gerçeklik algısını güçlendiriyor. Yöneticilerin şirket paydaşlarına yönelik aktif çalışmalar içinde olması Canan Edipoğlu’na göre “fildişi kule” sendromunun başlıca panzehiri…Bu sayede masa başının dar açısından kurtulmanın mümkün olduğuna değiniyor.
Piyasa koşullarına göre sahada geçirdiği zamanı planlayan Kodak Genel Müdürü Emre Sayın ise, iş ortaklarına ve müşterilerine zamanının yüzde 20’sini ayırdığını söylüyor. Bu oranının piyasayla ilgili fikir edinmek istediği dönemlerde ise yüzde 40’lara çıktığını belirtiyor.
YÖNETİCİNİN İŞ TANIMI NEDEN DEĞİŞTİ?
Trend Group/ Nurhan Keeler
Geçmişten farklı olarak yöneticilerin artık ofis dışında da yoğun iş saatleri geçirdikleri görülüyor. Pazar araştırma firması Tren-d Group Yönetici Ortağı Nurhan Keler, bu trendi tetikleyen değişim unsurlarını şöyle anlattı:
İŞ TANIMINA EKLEMELER GELDİ
Geçmişle bugün arasındaki en büyük fark; yöneticilerin iş tanımına eklemeler gelmiş olması. Artık işi tek adam yönetmiyor. Ekibin işe katılımı son derece önemli. İşin ucundan tutan herkesin işin içinde olması ve mücadele etmesi gerekiyor. Burada şirket misyonu da çok önemli. Bu misyona göre zaman planlaması yapılıyor.
TEKNOLOJİNİN ETKİSİ BÜYÜK
Rekabet keskinleşti, verimliliğin önemi arttı. Bu da yöneticileri iş içindeki bütün oyuncularla daha yakın ilişki kurmaya itti. Bunun yanında teknolojinin de çok büyük etkisi var. Artık şirketler öyle programlarla çalışıyorlar ki sadece yöneticilerin değil kişilerin neye ne kadar vakit harcaması gerektiğini gösteren düzenlemeler var. Bu programlarla ona göre fiyatlandırma çıkıyor. Daha verimli çalışmanın püf noktaları belirleniyor. Yöneticiler de daha verimli olabilecekleri sahalarda bizzat kendileri yer edinmeye çalışıyor.
NİŞ HİZMET VEREN KAZANIYOR
Bilinen bir gerçek bütün dünyada ve Türkiye’de 2 yıldır bir kriz ortamı var. Az elemanla optimum verimliliği sağlamak daha da önem kazandı. Artık her sektörde kişiler hizmet verdiği müşterileri en ince ayrıntısına kadar segmente ediyor. Bazı durumlarda çok dar dilimlere inmek hedeflenebiliyor. Bu nedenle aynı dili konuşmak çok önemli bir hal aldı. Niş hizmeti veren kazanıyor. Yöneticiler de bunun bilincinde. O yüzden her türlü iş paydaşlarıyla birebir iletişim halinde olmaya çalışıyorlar.
DENGE NASIL KURULUYOR?
Egon Zehnder/ Ogeday Karahan
“Yöneticiler ofis içindeki idari işleriyle, diğer paydaşları arasındaki dengeli nasıl oluşturmalı?” sorusuna yönetim danışmanı Ogeday Karahan şu cevabı veriyor:
MÜŞTERİ ÖN PLANDA
Denge oluşturulurken kesinlikle tüketici ya da müşteri ön planda olmalı . Şirketlerin asıl amacı bu kişilere hizmet götürmektir. Onların ihtiyaçlarını doğru anlamak için tepedeki yöneticinin tutumu önemli. Tepe yönetici bu dengeyi anladığı zaman ve yeterli vakti ayırdığı zaman bütün iş süreçleri daha kolay ilerleyecektir. Sonuçta sadece müşteriler değil, hükümetle, bayilerle, mağazalarla, çalışanlarla olan ilişkiler de bu sayede düzene girecektir.
ASIL İŞE ODAKLANMAK GEREK
Müşteriye öncelik vermek diğer sorumlulukları hiçe saymak anlamına gelmiyor. Şirketin asıl işi neyse ona odaklanması gerekiyor. Bu yapıyı destekleyecek bir düzen oluşturması şart. Yine de müşteriyi anlamadan asıl işe odaklanılırsa başarılı olunacağına inanmıyorum. Bir kere hedeften sapma olacaktır. İş paydaşları arasında bir tarafa daha fazla ilgi göstermek de başka ortaklara verilmesi sonucunu doğurur. Önceliği bu nedenle yönetici kendi asıl işi çerçevesinde müşteriye, daha sonra da diğer paydaşlarına vermeli.
HERKESİ MEMNUN EDEMEZSİNİZ
Vakit planı açısından da ben bir şirket CEO’sunun günlük bir takım önemli olmayan işlerin içinde olmasını faydasız görüyorum. O zaman denge kurmak daha da zorlaşabilir. CEO gerçek iş paydaşları arasında bu dengeyi sağlamakla yükümlü. Bu yükümlülüğünü dengeli bir şekilde yerine getirirse o zaman şirket finansal açıdan da sağlıklı bir görünüm kazanır. Değer iletiminin doğru yapılması çok önemli.
“Ben her zaman şirket yönetim binasının, gerçekte bulunmam gereken yer olmadığını düşünmüşümdür. CEO olduktan sonra bu görüşüm daha da güçlendi.” Bu sözler zamanının sadece üçte birini kendi tesislerinde geçiren General Electric’in (GE) efsanevi CEO’su Jack Welch’e ait. Welch, ilk kez ofisine ayak bastığı 1972 yılından bu yana kendi değimiyle “gerçekte işi yapan kişilerin yanında yer almak” için vaktinin üçte ikisini dışarıdaki iş paydaşlarıyla geçirmeyi yeğliyor. Bunun bir yönetici için zor bir denge olduğunu söyleyen efsane lider, “Bir CEO’nun vaktinin ne kadarını üretim sahalarında geçirmesi gerektiğini bilmiyorum. Bildiğim tek şey, kendimi her gün ofis dışına atabilmek için gerçek anlamda savaş verdiğim” diyor. “ Sonuçta üretim ve satışın gerçekleştiği yer merkez binası değildir” diyen Welch, bir yöneticinin, ancak “sahada” dolaşarak rekabet avantajı sağlayabileceğini belirtiyor.
Welch’in 1972 yılından bu yana uyguladığı bu yöntem, Türkiye’de rekabetin artmaya başladığı 80’li yıllardan sonra önem kazanmış durumda. Şirketlerin tepe yöneticileri bir yıllık zaman planlarını sadece önemli toplantılara ve şirket içi süreçlere göre yapmıyor. Onlar artık pazardaki havayı koklamak için sürekli “sahaya” çıkıyorlar.
İdeal zaman planı
Başarılı olmak isteyen genel müdür, CEO ve tepe yöneticilerin bu hedeflerine ofislerine kapanarak ulaşmaları mümkün değil. Çünkü, her yöneticinin ilişkide bulunmak zorunda olduğu taraflar var. İlişki geliştirmek, piyasayı koklamak için ofis dışında dolaşmayı tercih eden yöneticilerin bu taraflar arasında en fazla müşterilere ve çalışanlara önem verdiği görülüyor.
Bu tip aktif yöneticiler, müşterinin ve personelin düşüncelerini ancak onlara zaman ayırarak, bizzat yerlerinde ziyaret ederek öğrenebileceklerini düşünüyor. Tedarikçilerin şirketin kurallarına uygun hizmet ve mal üretmeleri, uyumlu çalışmaları içinde aynı kuralı uyguluyorlar. Her birinin ortak özelliği ise diğer paydaşlarına ayıracakları zamanı en ince ayrıntısına kadar planlamaları.
Uzmanlar, Türkiye’deki bu eğilimin özellikle tüketici odaklı sektörlerin ağırlığının artmasıyla eş zamanlı geliştiğini belirtiyor. Bu anlamda, lojistik, perakende, telekom ve BT şirket yöneticileri bu trendin öncüsü olarak görülüyor. Kimi vaktinin üçte birini, kimi ise üçte ikisini ofis dışında çeşitli görüşmeler yaparak geçiriyor. Dışarıda geçirilen zaman miktarı endüstriye ve yöneticinin liderlik anlayışına göre değişebiliyor.
“Her paydaşa vakit ayır”
Bu trendle birlikte “iyi bir yönetici bulunduğu yeri nasıl yönetmeli?” sorusunun yanıtı da değişmiş durumda. Doğan Holding CEO’su Tufan Darbaz’a göre, iyi yönetici olmanın ön koşulu, paydaşların her birini dinlemek ve anlamak. Bunun da ancak tepe yönetici ve ekibin koordineli çalışmasıyla mümkün olduğunu söyleyen Darbaz, “Bu nedenle hiçbir ayrım gözetmeden herkesi dinlemek için vakit ayırıyorum” diyor. Doğan Holding’in kaptanı ofis dışında etkin zaman geçirmenin faydalarını şöyle sıralıyor:
* Bu şekilde müşteri memnuniyetini sağlamak mümkün. Ayrıca, son kullanıcının isteklerine göre üretilecek bir ürünün şirkete büyük faydası var.
* Müşteri ve paydaşlardan gelecek şikayetleri de kaynağından dinlemek yöneticinin daha sağlıklı karar vermesine neden oluyor.
* Aynı şekilde piyasadaki değişimleri de bu görüşmeler sonucunda tahmin etmek, tecrübeli bir yönetici için hiç de zor bir iş değil. Ben de bu nedenlerle bir aylık zamanımın yüzde 25’ini yurt içi ve yurt dışı ortaklarımızla geçiriyorum.
Onu yerinde bulmak zor!
Şirketlerini adeta kapı kapı dolaşarak yöneten bu tip genel müdürlerin ofislerinde yakalamak hiçte kolay değil. Örneğin, Tansaş Genel Müdürü Servet Topaloğlu, iş saatlerinin yüzde 50’sini ofis dışında geçiriyor. Kendi deyimiyle “Rapor okuyarak değil, beş duyusunu birden kullanarak” karar almayı seviyor. Müşteri memnuniyetini artırabilmek için mağazaları dolaşıyor ve bol bol gözlem yapıyor; iş ortaklarıyla yakın ilişkiler kurmak için onları kendi yerinde ziyaret ediyor. Topaloğlu, “İş gününün yüzde 20’sini de iş ortakları ve tedarikçilerle ofisteki toplantılara, kalan yüzde 30’u ise masa başı yönetim sorumluluklarına ayırıyor.
Perakende sektörünün hızlı değişen yapısı, zaman planını böyle oluşturmasındaki en önemli etken. Topaloğlu, şirketin diri kalabilmesi için olmazsa olmaz şart olarak nitelendirdiği kuralı da şöyle özetliyor:
“ CEO’nun ve diğer icracı yöneticilerin, olan değişken atmosferi sahada solumaları ve ekiplerine solutmaları gerek. İş yaşamımda en önem verdiğim konulardan birisi budur. Bu sayede hem kendim bilgilenirim, hem de arkadaşlarımın, iş ortaklarımın bilgilendirilmesini sağlarım. Hayatımızı kolaylaştıracak kararları bu verilerle alırım”.
“Gezinen kurt aç kalmaz”
Pek çok şirketin merkez ofislerinin yanı sıra farklı lokasyonlarda şubeleri var. Sahadaki yöneticilerin çoğu yerinde “nabız tutmak” için bir yıllık iş planları içinde bu ofislere ziyarette bulunuyorlar. Vestel Pazarlama Genel Müdürü Levent Hatay’da bu yöneticilerden biri. Hatay, şirket olarak “Gezinen kurt aç kalmaz” felsefesiyle hareket ettiklerini söylüyor. Genel müdür olarak kendisinin her yıl, 250 showroom ve 120 satış sonrası servis noktasını yerinde ziyaret ettiğini belirtiyor.
Burada önemli olan noktanın Türkiye’nin her yerine eşit ağırlıkta ziyaret yapmak olduğunu söyleyen Hatay, “Yüksek cirolu mağazalarımızın bulunduğu büyük şehirlerin yanı sıra, Siverek, Milas, Beypazarı, Midyat gibi daha küçük yerleşim birimleri de ziyaret programlarımda yer alıyor” diyor. Bu yaklaşımın faydalarına değinen Hatay, “ Bu sayede, merkezden alınan kararların Türkiye'nin farklı bölgelerine nasıl yansıdığını görebiliyorum” şeklinde konuşuyor.
Oradan oraya mekik dokuyor
Zamanının büyük bölümünü ofis dışı ziyaretlerle geçiren bir başka yönetici ise Zorlu Tekstil Grubu Koordinatörü Vedat Aydın. O adeta üretim tesisleri, mağazalar, şubeler ve yurt dışı müşteriler arasında mekik dokuyor.
Aydın, zamanının yüzde 30’unu yurtiçi ve yurtdışı üretim tesislerinde harcıyor. Yine yurtiçi ve yurtdışı müşterileri ve iş ortakları için zamanının yüzde 25’ini, mağaza ve şubeler için ise yüzde 10’unu ayırıyor. Geri kalan yüzde 35’lik dilimi ise plan, program ve strateji geliştirmek için harcadığını söyleyen Aydın, uzun yıllardır aynı sektörde olduğu ve bu felsefeyi sürdürdüğü için bütün paydaşlarıyla iyi ilişkiler kurduğuna değiniyor ve ekliyor:
“Gelişmeleri bu sayede yerinde takip edebiliyorum. Piyasa ziyaretlerimde ise yoğunluklu olarak müşterilerimizden çok, onların müşterileri ile görüşmeye çalışıyorum”.
Bütün paydaşlara eşit zaman
TNT Ekpres Türkiye Genel Müdürü Turgut Yıldız, zamanının sadece yüzde 30’unu ofis içinde çalışarak geçiriyor. Tüm iş paydaşlarına zamanının yüzde 70’ini ayırdığını söyleyen Yıldız, “Ancak, en yüksek oranı müşteriler ve çalışanlar alıyor” diyor. Turgut Yıldız, her yıl en az iki kere tüm bölge müdürlüklerini ziyaret ediyor ve bu sayede çalışanlarla yüz yüze görüşme yapıyor. İstanbul merkez çalışanları ile de her iki ayda bir toplu görüşme ayarlıyor. Müşterilerin bir kısmıyla da kendisinin organize ettiği toplantılar düzenliyor. Yıldız, “ Bu sayede, bizzat kendim müşterileri ziyaret edip istek ve görüşlerini karşılıklı görüşerek alıyorum” diyor.
O bir yöneticinin iş ortaklarıyla temasta bulunduğu sürece onların isteklerini anlayabileceğini düşünüyor ve ofisine kapandığında karşı karşıya kalabileceği riskleri şöyle sıralıyor: “Aksi halde şirket kendi kuralları içinde hapis olur ve ne kadar başarılı sonuçlar elde etse de bunları geliştirme olanağı bulamaz. Bu nedenle kısa süre içinde sorunlar yaşar. Mevcut kurallar çok iyi de olsa geliştirilmedikçe bir süre sonra yetersiz kalır”.
“Aslanı ininde görmek gerek”
Şirket paydaşlarına zaman ayıranların yanı sıra, bağlı bulunduğu sektörün sorunlarına çözüm aramak için sivil toplum örgütlerinde aktif rol alan yöneticiler de var. Domino Tekstil’in sahibi ve TGSD’nin Başkanı Umut Oran, bu tip işadamlarından… Oran, böyle bir seçim yapmasının nedenlerini şu sözlerle açıklıyor: “Mensubu bulunduğum sektör, Türkiye’de reel sektörü temsil ediyor ve ekonomide büyük bir ağırlığı var. Bu nedenle, vaktimin büyük bir kısmını kendi işimin dışında gönüllü olarak bu ülkenin daha iyiye doğru gidebilmesi için harcamak zorundayım”.
Oran, kendi fabrikasının bulunduğu Bolu’ya haftada sadece iki gün uğrayabiliyor; ofisinde de çok az zaman geçirebiliyor. Kendi işiyle ilgili, müşterilerle temasta olmanın büyük artısı olduğuna inanıyor. Bir yöneticinin müşterisinin ayağına gitmesinin şirket açısından faydalarını şöyle sıralıyor: “Bu sayede gelişmeleri daha çabuk izlemek mümkün. En önemli nokta ise aslanı ininde görmek. Müşterinin profilini, mali durumunu böyle ziyaretlerle daha iyi inceleme fırsatı doğuyor.”
BT’deki yönetici profili
Türkiye’deki uluslararası bilişim devlerinin tamamının yurt dışında üretim, pazarlama gibi bölümleri var. HP Türkiye Baskı ve Görüntüleme Ülke Müdürü Fikret Erguder, bu bölümlerle her gün irtibat halinde olduklarını söylüyor. Bunun yanında yönetim olarak haftada en az dört gün satış ile ilgili katmanlara, bir gün ise idari işlere zaman ayırdıklarını belirtiyor.
Intel Türkiye Genel Müdürü Ayşegül İldeniz ise zamanının yüzde 50’sinden fazlasını sahada geçirmeyi hedefliyor. Farklı şehirlere yaptığı ziyaretlerin tüm Türkiye ekonomisinin dinamiklerini kavramak ve ilerisi için bir vizyon oluşturmakta çok faydalı olduğunu düşünüyor. Bir gününü her zaman direkt müşterileri olmayan ve pazara birebir satış yapan dükkanlarda geçirdiğini söyleyen İldeniz, “Bunun yanı sıra daha önce ziyaret etmediğim illerin listesini çıkarıp buralara ziyarette bulunuyorum. Oradaki kanal üyelerimizle bir araya geliyor ve bayi ve dükkanları ziyaret ediyorum” diyor.
Vaktinin yüzde 50’den fazlasını müşterileri ve iş ortaklarıyla geçiren Cisco Systems Genel Müdür Yardımcısı Mete Karatepe ise, Amerika’daki yönetim kademesinde de böyle bir yol izlendiğine değiniyor ve şöyle devam ediyor: “Amerika’daki merkezimiz üretim ve ürün geliştirmeden sorumlu olduğu için bize göre daha az sahada zaman geçiriyorlar. Amerika’daki başkanımız vaktinin üçte birini müşterilerle görüşmeye ayırıyor”.
HIZLI OLAN KAZANIYOR
“Hızlı balık yavaş balığı tutar” isimli kitabın yazarı Jason Jenning aynı zamanda şirketlere danışmanlık veriyor. Kendi deneyimlerini topladığı kitapta Jenning, hızlı düşünen bir yönetici olmanın püf noktasının satış görevlileri ve müşterilere düzenli olarak zaman ayırmaktan geçtiğini söylüyor. Jenning bu anlamda şirketlerle yaşadığı süreçleri şöyle anlatıyor:
MÜŞTERİLERİNİZE ZAMAN AYIRIN
Kısa bir süre önce bizden danışmanlık alan büyük bir radyo işletmesinin genel müdürü önerimiz üzerine satış personeliyle haftada bir kez konuşmayı kabul etti. Aradan 2 ay geçtiği halde, iş yoğunluğu gerekçesiyle bir konuşma bile yapmamıştı. Kendisine bunu CEO emretmiş olsaydı ne yapacağını sorduk. Yarı şaka yarı ciddi cevap verdi: “Herhalde kendimi öldürmek zorunda kalırdım”.
BÜYÜK FİKİRLERİ YAKALAMAK ELİNİZDE
İş insanlarının çoğunluğu yönetici olduktan sonra zor işler yanında satış personeliyle de görüşme yapmaktan kurtulacaklarını sanırlar. Satış personelleriyle ilgileri genellikle iş başarıyla yapılıp bitirildikten sonra yapılan kutlama yemekleridir. Oysa yöneticilerin satış grubuyla sürekli vakit geçirmesi gerekiyor. IBM’in hızlı düşünen CEO’su Lou Gerstner zamanının yarısını satış birimine, büyük fikirleri keşfetmeye ayırıyor. Bu sayede bu kadar başarılı. Her yöneticinin yapması gereken de zaten bu.
HER BİRİNİN FORMÜLÜ FARKLI
Her yöneticinin zaman planı kendine ve şirketinin ihtiyaçlarına bağlı olarak farklılaşıyor. Kimi iş saatlerinin yüzde 60’ını kimi ise yüzde 40’ını şirket dışında geçiriyor:
ÇALIŞANLARI DİNLEME SEANSI
Tüketici odaklı sektörlerin başında lojistik ve perakende geliyor. BT sektörü ise yapısı gereği müşteriyle sürekli ilişki halinde olan başka bir sektör. Her iki sektörde de deneyime sahip olan Ekol Lojistik Genel Müdürü Mehmet Nalbantoğlu, Compaq Genel Müdürü olduğu döneme göre şirket çalışanları ile iki kat daha fazla zaman geçirdiğini söylüyor. Bir yıllık zaman planı içinde yüzde 40’lık dilimi şirket içi paydaşlarına ayırdığını belirten Nalbantoğlu, geri kalan zamanında ise şirket dışı paydaşlar olarak adlandırdığı müşteriler, acenteler ve sektör yetkilileriyle birlikte oluyor.
MAĞAZADA PAZAR MESAİSİ
Koçtaş Genel Müdürü Levent Çakıroğlu ise her hafta sonu düzenli olarak Kartal’daki Koçtaş mağazasında birebir çalışarak sahada olmayı tercih eden başka bir yönetici. Müşterilere bizzat satış yapan Çakıroğlu, müşterilerin kendisinin genel müdür olduğunu bilmediklerini söylüyor. Bu sayede onların bütün ihtiyaçlarını yerinde gözlemlediğini belirten Çakıroğlu, “Sürekli satış alanında kalarak müşterilerle sıcak ilişki kurabiliyorum. Ürünlerimizle ilgili görüşlerini anlamaya, tepkilerini ölçmeye çalışıyorum” diyor. Bu sistem sayesinde çalışanlarına da yakın olabildiğini söyleyen Çakıroğlu, buradan topladığı bilgilerle, çalışanların kariyer planlamasında da etkili olabildiğini düşünüyor. Elemanların eksikliklerine göre alacakları eğitimlere de bizzat katkı sağlayabiliyor.
FİLDİŞİ KULE SENDROMUNA BİREBİR
Liderlerin ofis dışına zaman geçirmesinin faydasına inanan başka bir yönetici de Shell Türkiye Genel Müdürü Canan Edipoğlu. Edipoğlu’na göre liderlerin ofis dışına çıkarak aktif hayatın içinde yer almaları gerçeklik algısını güçlendiriyor. Yöneticilerin şirket paydaşlarına yönelik aktif çalışmalar içinde olması Canan Edipoğlu’na göre “fildişi kule” sendromunun başlıca panzehiri…Bu sayede masa başının dar açısından kurtulmanın mümkün olduğuna değiniyor.
Piyasa koşullarına göre sahada geçirdiği zamanı planlayan Kodak Genel Müdürü Emre Sayın ise, iş ortaklarına ve müşterilerine zamanının yüzde 20’sini ayırdığını söylüyor. Bu oranının piyasayla ilgili fikir edinmek istediği dönemlerde ise yüzde 40’lara çıktığını belirtiyor.
YÖNETİCİNİN İŞ TANIMI NEDEN DEĞİŞTİ?
Trend Group/ Nurhan Keeler
Geçmişten farklı olarak yöneticilerin artık ofis dışında da yoğun iş saatleri geçirdikleri görülüyor. Pazar araştırma firması Tren-d Group Yönetici Ortağı Nurhan Keler, bu trendi tetikleyen değişim unsurlarını şöyle anlattı:
İŞ TANIMINA EKLEMELER GELDİ
Geçmişle bugün arasındaki en büyük fark; yöneticilerin iş tanımına eklemeler gelmiş olması. Artık işi tek adam yönetmiyor. Ekibin işe katılımı son derece önemli. İşin ucundan tutan herkesin işin içinde olması ve mücadele etmesi gerekiyor. Burada şirket misyonu da çok önemli. Bu misyona göre zaman planlaması yapılıyor.
TEKNOLOJİNİN ETKİSİ BÜYÜK
Rekabet keskinleşti, verimliliğin önemi arttı. Bu da yöneticileri iş içindeki bütün oyuncularla daha yakın ilişki kurmaya itti. Bunun yanında teknolojinin de çok büyük etkisi var. Artık şirketler öyle programlarla çalışıyorlar ki sadece yöneticilerin değil kişilerin neye ne kadar vakit harcaması gerektiğini gösteren düzenlemeler var. Bu programlarla ona göre fiyatlandırma çıkıyor. Daha verimli çalışmanın püf noktaları belirleniyor. Yöneticiler de daha verimli olabilecekleri sahalarda bizzat kendileri yer edinmeye çalışıyor.
NİŞ HİZMET VEREN KAZANIYOR
Bilinen bir gerçek bütün dünyada ve Türkiye’de 2 yıldır bir kriz ortamı var. Az elemanla optimum verimliliği sağlamak daha da önem kazandı. Artık her sektörde kişiler hizmet verdiği müşterileri en ince ayrıntısına kadar segmente ediyor. Bazı durumlarda çok dar dilimlere inmek hedeflenebiliyor. Bu nedenle aynı dili konuşmak çok önemli bir hal aldı. Niş hizmeti veren kazanıyor. Yöneticiler de bunun bilincinde. O yüzden her türlü iş paydaşlarıyla birebir iletişim halinde olmaya çalışıyorlar.
DENGE NASIL KURULUYOR?
Egon Zehnder/ Ogeday Karahan
“Yöneticiler ofis içindeki idari işleriyle, diğer paydaşları arasındaki dengeli nasıl oluşturmalı?” sorusuna yönetim danışmanı Ogeday Karahan şu cevabı veriyor:
MÜŞTERİ ÖN PLANDA
Denge oluşturulurken kesinlikle tüketici ya da müşteri ön planda olmalı . Şirketlerin asıl amacı bu kişilere hizmet götürmektir. Onların ihtiyaçlarını doğru anlamak için tepedeki yöneticinin tutumu önemli. Tepe yönetici bu dengeyi anladığı zaman ve yeterli vakti ayırdığı zaman bütün iş süreçleri daha kolay ilerleyecektir. Sonuçta sadece müşteriler değil, hükümetle, bayilerle, mağazalarla, çalışanlarla olan ilişkiler de bu sayede düzene girecektir.
ASIL İŞE ODAKLANMAK GEREK
Müşteriye öncelik vermek diğer sorumlulukları hiçe saymak anlamına gelmiyor. Şirketin asıl işi neyse ona odaklanması gerekiyor. Bu yapıyı destekleyecek bir düzen oluşturması şart. Yine de müşteriyi anlamadan asıl işe odaklanılırsa başarılı olunacağına inanmıyorum. Bir kere hedeften sapma olacaktır. İş paydaşları arasında bir tarafa daha fazla ilgi göstermek de başka ortaklara verilmesi sonucunu doğurur. Önceliği bu nedenle yönetici kendi asıl işi çerçevesinde müşteriye, daha sonra da diğer paydaşlarına vermeli.
HERKESİ MEMNUN EDEMEZSİNİZ
Vakit planı açısından da ben bir şirket CEO’sunun günlük bir takım önemli olmayan işlerin içinde olmasını faydasız görüyorum. O zaman denge kurmak daha da zorlaşabilir. CEO gerçek iş paydaşları arasında bu dengeyi sağlamakla yükümlü. Bu yükümlülüğünü dengeli bir şekilde yerine getirirse o zaman şirket finansal açıdan da sağlıklı bir görünüm kazanır. Değer iletiminin doğru yapılması çok önemli.
