Girişimci Yetiştiren Şirket Hedefe Ulaşıyor

Ünlü yönetim gurusu Tom Peters, içinde bulunduğumuz dönemi “Girişimcilik yüzyılı” olarak değerlendiriyor. Ancak, onun hedefi, sadece iş kuranlar değil. Aynı zamanda şirket içindeki girişimcileri de kast ediyor. Gerçekten de bütün dünyada bu yönde uygulamalar arıyor, öne gelen şirketler “bünyelerinde” girişimci yetiştiriyor. Apple’dan IBM’e dev şirketlerin yanı sıra, Türkiye’den de örnek uygulamalar öne çıkıyor. Turkcell, Arçelik ve Borusan’da, şirket içinde girişimci (Corporate entrepreneurship) ve onların fikirlerini hayata geçirme konusunda örnek stratejiler uygulanıyor.

Günümüzde birçok büyük firma adeta yeni kurulmuş birer start-up şirket gibi “yenilikçi”, “çevik” olmayı ve pazarda aniden beliren fırsatları yakalamayı başarabiliyor. Bu tür şirketlerin hantallaşmasını önleyen, günün koşullarına ayak uydurmalarını sağlayan ortak noktaları ise “şirket içi girişimcilik” konusuna verdikleri önem. Örneğin, Apple Computer’ün 2001 yılında “iPod” adlı dijital müzik çalan cihazı üretmeye başlaması tamamen “şirket içi girişimcilik” ruhuyla ortaya atılan bir fikirdi. Oysa o yıllarda bu tip bir müzik cihazının, kişisel bilgisayar üreten bir şirketin ürün yelpazesinde yer alması hiçte şart değildi. Bu girişimci fikrin desteğiyle Apple, dünyanın en büyük 500 şirketinin yer aldığı FT Global 500’e tekrar girmeyi başardı. iPod, şu anda şirketin gelirlerinin üçte birini oluşturuyor ve onun yarattığı “hale etkisi” (halo effect) sayesinde ise geçen yıl şirketin Macintosh satışları yüzde 35 oranında arttı.

Şirketin CEO’su Steve Jobs bile bu denli büyük bir başarıyı beklemiyordu.

Apple’da son dönemde hayata geçirilen bir başka parlak fikir de yine şirketteki gizli girişimcilerden birinin fikri. “İsteyen 30 gün boyunca Mac Mini’yi bedava denesin” diyerek farklı bir pazarlama projesi ortaya konulmuş. Bu parlak fikrin satışlara son derece olumlu yansıyacağı düşünülüyor.

Şirket içi girişimcilik gündemde
Bu konuya özel önem veren tek şirket Apple değil. IBM, HP ve Lockheed Martin gibi dünyanın diğer dev şirketlerinde girişimcilik alevini canlı tutmak için çeşitli yöntemler uyguluyorlar. Yeni fikirlerin üretilmesini destekliyorlar, “kurumsal risk sermayesi” (corporate venturing) kapsamında yeni projelere, bayileri ve tedarikçilerindeki parlak fikirlere ve iyileştirme çalışmalarına yatırım yapıyorlar.

Ashridge Business School ve London Business School tarafından yapılan güncel bir araştırmanın sonuçlarına göre, “kurumsal risk sermayesi” yatırımlarının ancak yüzde 5’i, daha sonra ana şirket bünyesine alınan, yeni bir iş birimine dönüşebiliyor. London Business School profesörlerinden Julian Birkinshaw, konuyla ilgili “Büyük şirketler risk sermayedarı gibi davranarak belli koşullar altında değer yaratabilir” değerlendirmesini yapıyor. Birkinshaw, şirket içi girişimcilik konusunda günümüzde hakim olan anlayışı ise şöyle tanımlıyor:

“Eğer 50 yıl geriye gidip, üretim hattında çalışan birine ‘kaliteden kim sorumlu’ diye sorarsanız, size hattın sonundaki ‘kalite güvence uzmanı’nı gösterirlerdi. Oysa günümüzde herkes kaliteden sorumlu. Aynı şekilde günümüz organizasyonunda herhangi birine yeni fikirlerden kimin sorumlu olduğunu sorarsanız, risk sermayesi laboratuarının artık tatmin edici bir çözüm olmadığını görürsünüz. Artık şirket içindeki herkesi yeni fırsatlar peşinde koşmaya teşvik etmeniz gerekiyor.”

İçeridekiler daha başarılı
 “Organizasyonunuz içinde bir yerlerde, işleri daha farklı ve daha iyi yapan bir grup insan mutlaka vardır. Sürekli değişim ortamı yaratmak istiyorsanız, bu insanların işlerini nasıl yaptığını inceleyin. Onların fikirlerini dinleyin ve içlerindeki ateşi körükleyin.”

Bu değerlendirme ünlü yönetim gurusu Richard Pascale ve Harvard Business School’un eski dekan yardımcılarından Jery Sternin’e ait. Onlar da 2005 y��lında birlikte yayınladıkları “Gizli Değişim Ajanları” (Secret Change Agents) adlı bir makale de kurum içi girişimciliği desteklemek için 6 önemli öneride bulunuyorlar. Şirket içindeki her türlü sorunun çözümünü ise duvarların dışında değil içinde aramalısınız diyen Pascale ve Sternin, içeriden gelen fikirlerin neden daha değerli olduğunu ise şöyle açıklıyor:

“Çalışanlarınız potansiyellerinin sadece yarısını kullanıyor… Şirketin sağlık giderleri tırmanışta… Ne kadar çaba sarf edilirse edilsin, departmanlar arası çatışmalar bitmek bilmiyor. Evet bütün bunlar şirketinizdeki önemli sorunlar olabilir. Ancak, çevrenize biraz daha dikkatli bakarsanız, şirket genelinde hüküm süren bu olumsuzlukların pırıl pırıl ışıldayan başarılı işleri ve insanları gizlediklerini görebilirsiniz. Her nasılsa az sayıda grup ve insan, aynı koşullar ve kısıtlamalar altında, aynı kaynakları kullanarak daha iyi sonuçlar üretebiliyor.”

Passcale ve Sternin’e göre, şirketteki sorunlara rağmen diğerlerinden daha başarılı iş sonuçlarına ulaşan bu kişi ve grupların farkı ise onların içindeki “değişim yaratma arzusu” ve “girişimci ruh”.

HP’deki genç girişimci
Şirket içi girişimcilik ruhu kimi zaman bir ekipte kendini gösterebileceği gibi kimi zaman ise bireysel olarak ortaya çıkabiliyor.Yıllar önce Hewlett Packard’daki Chandra Patel adlı genç bir mühendisin yaptıkları, şirket içi bireysel girişimciliği anlatan güzel bir örnek. O dönemde bilgisayarlar çalışırken çok fazla ısınıyordu, bu durumda hata oranını artırıyordu. Bu sorunu çözmek için üst yönetim şirket içinde bir çağrı yaptı. Şirketteki bilgisayar mühendislerinin birçoğu bu problemi küçümsediler ve daha önemli buldukları problemler üzerinde çalışmayı tercih ettiler. Ancak, şirketteki en gençlerinden biri olan Chandra Patel, bu sorunu ciddiye aldı. Öncelikle çözüme ulaşabilmek için ihtiyacı olan bilgileri, parçaları saptadı. Sonra HP’nin mühendislik departmanındaki birçok bilgiyi bir araya getirmek için harekete geçti. Neredeyse 10 mühendisin katkısıyla çözüme ulaştı. Şirket daha az hata yapan ve ısınan makineler sayesinde milyonlarca dolar tasarruf etti. Bu başarı Patel’in şirket içinde tanınmasını, sonraki yıllarda ise kariyer basamaklarını daha hızlı atlamasını da sağladı.

Şirket içi girişimcilikte sadece parlak fikirler bulmak değil Tıpkı Patel gibi onları hayata geçirebilecek liderlik özelliklerine sahip olmak, bu yolda mücadele etmekte çok önemli. Elbette Patel’in bu başarısında HP’de yaratılan uygun koşullarında payı var.

Baltaş-Baltaş Danışmanlık Başkanı Profesör Acar Baltaş da bu konunun önemini şöyle anlatıyor: “HP’de girişimcilere karşı bir iklim oluşmaya başladığını fark ettiklerinde, şirketin kurucuları emekliliklerini geçirdikleri köşelerinden çıktılar ve işin başına geri döndüler. Hiçbir projeye karışmadılar. Ancak girişimcilerin ihtiyacı olan iş iklimini yaratmaya yardımcı oldular. Yavaşlayan büyüme ve kârlılık yeniden tırmanışa geçti.”

Türkiye’de neler yapılıyor?
Bugün neredeyse bütün uzmanlar şirket içi girişimciliğin şirkete getirilerinin çok büyük olduğu konusunda hemfikir. Bu durumun farkında olan şirketler, örgütlenme şekillerini değiştirme ve şirket içinde girişimci dostu bir iklim yaratma yoluna gidiyorlar. Egon Zehnder Türkiye yönetici ortaklarından Murat Yeşildere, tüm dünyada şirketlerin girişimciliği desteklemek için dikey örgütlenme yapılarını yatay yapılara dönüştürdüğünü ve yaratıcılık eğitimi gibi uygulamaları gündemlerine aldıklarını söylüyor.

Şirketler ayrıca çalışanlarının yaratıcılıklarını artırmak için yaratıcı proje ekipleri kuruyor, kurum içi sansürsüz iletişim olanaklarını artırmaya da çalışıyorlar. Örneğin Sony, tasarım elemanlarının doğrudan tepe yöneticilere ulaşmasına izin veriyor. Motorola ise çalışanlarına yaratıcılık taktikleri ve bu tür gruplarda çalışma ile ilgili eğitimler veriyor.

Türkiye’de şirket içi girişimciliğin en başarılı uygulayıcılarından olarak gösterilen Turkcell ise uyguladığı DİYET isimli bir programla çalışanlarının öneri ve görüşlerini rahatlıkla ifade etmesine olanak sağlıyor. Arçelik, hem beyaz yakalıların hem de mavi yakalıların dahil olduğu “bireysel öneri sistemi” uygulayarak çalışanlarının önerilerini değerlendiriyor. Borusan Holding de şirket içi girişimcilik doğrultusunda “Six Sigma” yönetim felsefesini uyguluyor.

Turkcell’in girişimci DİYET’i
Uzmanlara göre Türkiye’de şirket içi girişimciliği en başarılı biçimde yürüten şirketlerin başında Turkcell geliyor. Turkcell, çalışanlarının yönetime dolaylı olarak katılmasını sağlamak için DİYET adını verdiği platformda çalışmalar yürütüyor.

DİYET adı “düzeltici faaliyet”, “iyileştirici faaliyet”, “yaratıcılık”, “etkinlik” ve “takım çalışması” kelimelerinin baş harfleriyle oluşturulmuş. Bu temel olarak, tüm çalışanların ulaşabildikleri, yeni ürün ve servis fikirleri de dahil olmak üzere taleplerini iletebildikleri bir ortam. Bu platformda çalışanlardan gelen görüş ve önerilerin yanı sıra, bir grup tarafından yürütülen takım çalışmaları da takip ediliyor. Turkcell İş Destekten Sorumlu Genel Müdür Yardımcısı Selen Kocabaş, iş süreçlerinin bizzat çalışanlar tarafından iyileştirilmesi amacıyla yürütülen bu çalışmaların temelini takım ruhu, katılımcılık ve gönüllü faaliyetlerin oluşturduğunu söylüyor.

Kocabaş, “Katılımcı yönetimin bir parçası olarak değerlendirdiğimiz DİYET, katma değer yaratma açısından büyük önem taşıyor. Bu platformda sürdürülen çalışmaları takdir ve ödüllendirme ile destekliyoruz” diyor.

Turkcell DİYET uygulaması çerçevesinde şu ana kadar 50’yi aşkın takım çalışması gerçekleştirmiş. 10 bini aşkın da öneri toplamış. Bu önerilerden çok sayıda takım çalışması, proje ve düzeltici faaliyet ortaya çıkmış. Örneğin Digiturk üzerinden Turkcell işlemlerinin yapılabildiği Digiturk Kanal532 bu yolla hayata geçmiş bir servis.

Turkcell aynı zamanda şirket içindeki yüksek potansiyele sahip çalışanlarını belirleyerek gelişimlerine de katkıda bulunuyor. Bu amaçla da “Lider Yönetici Yerleştirme Programları” uyguluyor.

Borusan’da para ödülü var
Borusan Holding de şirket içi girişimcilik çalışmaları doğrultusunda “Six Sigma” yönetim felsefesini uyguluyor. Bu felsefe doğrultusunda holding ve bünyesinde faaliyet gösteren tüm şirketler, çalışanlarının önerilerini topluyor, inceliyor ve iyileştirme fikirlerini hayata geçiriyorlar. Bu sistemler temel olarak çalışanların şirket hedeflerine ulaşmakta katılımcı olmasını sağlama amacı taşıyor. Bunun yanında yaratıcı ve yenilikçi düşünceleri de teşvik etmeyi hedefliyor. Sistem özellikle “mavi yakalı” ve “gri yakalı” çalışanların kullanımı için tasarlanmış. Ancak beyaz yaka çalışanlar da öneri sistemine katılımda bulunabiliyorlar. Bu arada öneri sistemi kullanıcıları kendi görev tanımlarında yer alan konularla ilgili öneride bulunamıyorlar.

Çalışanlar tarafından oluşturulan tüm öneriler ilk olarak elektronik ortama aktarılıyor. Ardından da şirketin farklı süreçlerini temsil eden orta kademe yöneticilerden oluşan değerlendirme kurulu önerileri değerlendiriyor. Sonrasında, önerinin kabul veya reddedilmesine bakılmaksızın bir teşekkür mektubu gönderiliyor. Yıl boyunca sisteme en çok öneri veren veya en çok önerisi kabul edilen öneri sahipleri yıl sonunda şirket genel müdürü tarafından açıklanıyor, paylaşım toplantılarında kendilerine teşekkür ediliyor. Ayrıca iyileştirme fikirleri hayata geçen öneri sahiplerine, sağlanan net faydanın belirli bir oranı düzeyinde, para ödülü veriliyor.

IBM’in yeni platformu
Son 11 yıldır dünyanın en çok icat yapan şirketi unvanını koruyan IBM, şirket içi girişimciliği başarı ve yenilikçilik ödülleriyle teşvik ediyor. IBM bünyesinde yenilikleri teşvik etmek için düzenlenen en önemli platform ThinkPlace. IBM’in global intranetinde yer alan bu platformu, IBM İnsan Kaynakları Birim Müdürü Aysun Barın, “21’inci yüzyılda yaratıcılığın açık işbirliğine yönelik ve globalleşen doğasını yansıtan elektronik bir fikir geliştirme portalı” olarak tanımlıyor.

Şirket çalışanları, işlerinin gelişmesine yardımcı olacak, varolan sorunları çözebilecek fikirlerini ThinkPlace’de kendilerine ayrılan bölümlere yazıyorlar. Bütün çalışanlar bu fikir üzerinden yorum yaparak, ayrıntı ekleyebiliyor, fikirleri destekleyebiliyor ya da neden uygulanamayacağını belirtebiliyorlar. Aysun Barın, “Bir ay içersinde en çok yorum alan fikir, bir üst kurul tarafından inceleniyor. Faydalı olduğuna kanaat getirilirse geliştirilip uygulamaya alınıyor” diyor.

Şu anda IBM’in ThinkPlace platformunda sadece bir ay içinde ilan edilmiş bin 500’den fazla fikir bulunuyor. Sayıları 400’e yaklaşan ve “icat ve geliştirme katalizörleri” adını taşıyan ekip, gelen fikirleri inceliyor ve umut vaat edenlerin geliştirilmesine yardımcı oluyor. Hayata geçirilip işe olumlu etkisi görülen fikirlerin yaratıcıları da ödüllendiriliyor.

IBM mühendislik, programlama, bilim ve teknoloji alanlarında üstün ve kabul edilmiş başarı sahiplerini “IBM Fellow” unvanıyla ödüllendiriyor. Bu kişiler genellikle şirkete heyecan verici yeni yönlere doğru ilerletecek araştırma girişimlerinde yer alıyor.

Xerox’un politikası
Her şirket kendi bünyesinde girişimciliği özendirmek için farklı yöntemler ve uygulamalar geliştirmiş durumda. Bu konuda öncü şirketlerinden Xerox, girişimciliği özendirmek adına çalışanların bireysel özelliklerini ön plana çıkarıyor. Hedef ve beklentileri doğrultusunda özgürce hareket etmelerini sağlamaya çalışıyor. Çalışanlar da sorumluluk alanları ile ilgili bağımsız araştırmalar yaparak, şirket için potansiyel iş fırsatlarını ortaya koyuyorlar.

Xerox Türkiye Genel Müdürü Sergey Chernovolenko, “Sektörel bir problemden ya da ihtiyaçtan bir iş fırsatı çıkabileceği gibi, çalışanların girişimci yaklaşımlarından da bir iş fırsatı doğabilir”diyor.

Xerox’un şirket içi girişimciliği “Yalın Six Sigma Yönetim Felsefesi” (Lean Six Sigma Management Philosophy) çerçevesinde yaratılan çalışma ortamında geliştiriyor. Bu uygulama, tek tek tüm şirket çalışanlarına iş süreçlerini gözden geçirme fırsatı sunarken, bireysel girişimciliği de destekliyor. Chernovolenko, bu yöntemin Xerox’a sunduğu fırsatları şöyle özetliyor: “Marka değerini güçlendirmek, şirket gelirlerini artırmak, müşteri ve çalışan memnuniyetini sağlamak.” 

Şirket, çalışanlarını girişimcilik yönünde desteklemesinin karşılığını da en verimli şekilde alıyor. Sergey Chernovolenko, “Şirket hedeflerimizin yüzde 40’ı bireysel girişimlerden oluşuyor. Bu nedenle, çalışanlarımızın şirket içi girişimcilik konusunda attıkları adımlar, Xerox’un başarısındaki en önemli etkenlerden biri” diyor.

Mac Mini’yi denemek bedava
Apple şirket içindeki girişimciliği desteklemek için bilgiyi çalışanlarıyla paylaşıyor. Apple Türkiye Genel Müdürü Tansu Yeğen, “Şirket toplantılarında devamlı vizyonumuzu anlatıp, bizi bu vizyona götürecek yolda önerileri olan varsa iletmelerini istiyorum. Ayrıca tüm planlama toplantılarımızda herkese söz verip, meydana çıkan kararların aksiyona çevrilmesi için ekipler kuruyoruz” diyor.

Apple’ın ekip kurduğu üç ana konu bulunuyor. Bunlar şirketin sürdürülebilir büyümesine olanak sağlayacak alanlardan seçilmiş konular. Bunlar şirketin ürünlerinin penetrasyonunu artırmak, müşteri ve iş ortağı memnuniyetini yükseltmek ve ciro ve kârda artış sağlamak olanak sıralanıyor.

Tansu Yeğen, bugüne kadar hedeflerinin yarısını gerçekleştirdiklerini söylüyor. Bu uygulamalardan çıkan sonuçlardan biri de Mac Mini bilgisayarların 30 günlük deneme süresi kapsamında kullanıcılara ulaştırılması projesi…Şirket çalışanları tarafından geliştirilen bu farklı pazarlama fikri kapsamında kullanıcılar Mac Mini’yi 30 gün boyunca ücretsiz deneyebiliyor. Bu uygulama bugüne kadar satışlara son derece olumlu yansımış.

PROF. BILL FISCHER / LOZAN ÜNİVERSİTESİ
“GİRİŞİMCİLİK RUHUNU ARTIRMAK İÇİN ‘VİRTÜÖZ TAKIMLAR’ YARATIN”
RADİKAL DEĞİŞİKLİK YAPIYORLAR
“Virtuoso Teams” (Virtüöz Takımlar) kitabının yazarı Profesör Bill Fischer’a göre şirket içi girişimciliği desteklemenin bir diğer yolu da şirkette “uzman takımlar” yaratmak. Söz konusu takımlar genellikle yeni bir ürün geliştirme ya da sektöre yeniden yön vermek gibi büyük değişimleri yaratmak için oluşturuluyorlar. Fischer, uzman takımlarla en başarılı sonuç alan şirket örneklerini de şöyle açıklıyor:

FORD’UN DAHİ ÇOCUKLARI Ford Motor’un “whiz kids” (dahi çocuklar) diye adlandırılan ekibinin başarıları şirket içi girişimciliğin önemini ortaya koyan iyi bir örnek. Bu takım Ford’un, en zor durumda olduğu 1940’lı yıllarda, çalışma yöntemini tümüyle değiştirdi. Böylece şirketin yeniden güçlenmesini sağladı.

APPLE’IN MAC TAKIMI Apple’daki Lisa ve Mac takımları da yaratıcı fikirleriyle şirkete değer kattılar. Başarılarıyla adeta efsaneye dönüştüler. Bulundukları döneme göre çok büyük işler gerçekleştirdiler ve en sıra dışı kişisel bilgisayarı yarattılar.

BAŞARININ SIRRI NE?  Her iki örnekte de bu takımlar, çalıştıkları şirketlerin tutarlı stratejileri sayesinde başarıya ulaştı. Bu şirketler her bir pozisyonda topladıkları yetenekli insanlara gerekli yetkiyi ve zamanı verdiler. Ardından da onları harika bir liderin altında birleştirerek tüm potansiyellerini ortaya koyma fırsatı tanıdılar. Bu da onların başarıya ulaşmalarını sağladı.

PROF. İBRAHİM KAVRAKOĞLU/ KAVRAKOĞLU CONSULTING
“TÜRKİYE’DE ŞİRKET İÇİ GİRİŞİMCİLİĞE PEK RASTLANMIYOR”
AMERİKA’DA ORTAYA ÇIKTI
Şirket içi girişimcilik Amerika’da ortaya çıkan bir akım. Bir grup insana, “siz bir şeyler geliştirin” deniliyor ya da açık çek veriliyor. 1980’li yıllarda IBM zor duruma düştüğünde bir çağrıda bulundu. Binlerce kişiden öneri geldi. Bu önerilerden bir kısmı da girişim olarak hayata geçti. IBM’in bu uygulaması başarılıydı.

AİLE ŞİRKETLERİ DAHA GİRİŞİMCİ Ancak Türkiye’deki şirketlerde bu tür uygulamalar çok yaygın değil. Genellikle aile şirketlerinin girişimcilik anlamında daha aktif olduğunu görüyoruz. Bu da şu şekilde yapılıyor: Bir aile ferdine “şu işi sen yap” deniliyor ve o işin sorumluluğu veriliyor. O kişide işi sahiplenerek, tüm kapasitesini kullanarak başarılı işler yapabiliyor.

GİRİŞİMCİ YÖNETİCİ BULMAK ZOR Profesyonel yönetilen şirketlerde ise ben bu tür bir uygulamaya hiç rastlamadım. Ama keşke olsa diyorum. Çünkü yönetici çok bulunan bir şey. Girişimci hele başarılı bir girişimci bulmak çok zor. Girişimci olabilmek için kendi fikrini bulacaksın, onu bir şekilde çevireceksin. Hem iş bilgisine hem de patronluk inisiyatifleri hırsı ve azmine sahip olacaksın.

TÜM ŞİRKETİ HAREKETE GEÇİRİYOR Şirketlerde bu yeşertilmezse o zaman ürün geliştirmek, yeni pazarlama fikirleri üretmek sadece ilgili birimle sınırlı kalıyor. Oysa şirket içi girişimcilik desteklendiğinde tüm şirketin yaratıcılığı harekete geçiyor. P&G gibi şirketlerde yüz bin kişi çalışıyor. Bunun içinde yüzde 1’i girişimci olsa belki iki - üç bin kişi ediyor. Bir küçük tümen gibi bir şey. İşte bu muazzam bir şey olurdu.

3M ÇALIŞANLARI GİDİLECEK SON NOKTANIN PEŞİNDE YOSUN SEZGİN ULUER / 3M İK MÜDÜRÜ

YENİ ÜRÜN GELİŞTİRMENİN SIRRI Ar-ge’ye yılda 1 milyar dolar ayıran ve her yıl 500’den fazla yeni patent alan 3M, tüm çalışanlarını işbirliği yapmaya ve fikir üretmeye teşvik ediyor. 3M Türkiye İnsan Kaynakları Müdürü Yosun Sezgin Uluer, şirketin her gün yeni ürün geliştirmesinin sırrının da, çalışanlar arasındaki sürekli bilgi alışverişi olduğunu söylüyor ve şöyle devam ediyor:

ŞİRKET KÜLTÜRÜNÜN BİR PARÇASI Girişimcilik ruhu genel olarak 3M’in şirket kültüründe yer alıyor. Şirket, bu nedenle çalışanlardan temel yetkinlik olarak girişimci ruha sahip olmalarını da bekliyor. Yaratıcılık ve yenilikçilik ile özdeşleşmiş 103 yıllık bir şirket olan 3M’de yaratma becerisi arayışı işe alma süreci ile başlıyor. Şirkette bazı gruplarda girişimciliği özendirmekten ziyade tüm çalışanların profili gereği kişisel yetkinlik olarak girişimci olması isteniyor.

EGZERSİZLER İLE GELİŞTİRİLİYOR 3M’de her kademenin katıldığı ve düzenli olarak yapılan fikir geliştirme toplantıları yapılıyor. “Hopper Process” olarak adlandırılan bu toplantılar girişimciliği ve yaratıcılığı teşvik eden egzersizler olarak tanımlanıyor. Bu toplantılarda 3M çalışanları “gidilecek en üst nokta nedir” mantığıyla düşünmeye teşvik ediliyor. Bu süreçlerde çıkan yaratıcı fikirler de daha sonra strateji, aksiyon planı ve hedeflere dönüştürülüyor.

AÇIK KAPI POLİTİKASI UYGULUYOR Her kademede bulunan 3M çalışanı işi ile ilgili fikirlerini ve yaratıcılığını doğrudan işine yansıtıyor. Ayrıca 3M’in “Açık Kapı” isimli bir politikası da var. Bu politika farklı fikirlerini yönetim kuruluna iletmek isteyen bir 3M çalışanına istediği zaman genel müdürün kapısını çalıp fikirlerini rahatlıkla paylaşma olanağı veriyor.

ŞİRKET İÇİ GİRİŞİMCİLİĞİ GELİŞTİRMEK İÇİN NE YAPMALI?
Şirketlerin girişimci yetiştirmeleri bilinçli bir stratejik plan ve yönetim sistemi gerektiriyor.

UYGUN İKLİM YARATIN Baltaş-Baltaş Danışmanlık Başkanı Profesör Acar Baltaş’a göre şirket içinde girişimciliğin oluşturulması için öncelikle fırsatların yaratılması önemli. Bu nedenle, şirketteki herkesi yeni düşünceler üretmeye ve bunları çekinmeden söylemeye teşvik etmek girişimcilikteki ilk etabı oluşturuyor.

AÇIK İLETİŞİMİ TEŞVİK EDİN Çalışanları yetkilendirmenin ve belirli sınırlar içinde kendi kararlarını vererek çalışmalarını desteklemenin çok önemli olduğunu belirten Murat Yeşildere ise, “Açık kapı politikasının yerleştirilmesi çalışanların serbest, açık iletişimini destekleyeceğinden etkin olacaktır” diyor.

GİRİŞİMCİLİK POLİTİKASI OLUŞTURUN Innovative HR Kurucusu Nilsen Altıntaş bu doğrultuda bir şirkette olması gerekenleri de şöyle özetliyor: “Stratejik planlama kapsamında girişimcilik politikası oluşturulmalı. Şirket yönetimi bu politikalara gönülden sahip çıkmalı. Organizasyon yapısı, gereksiz hiyerarşik kademelerden arındırılmış olmalı. Gerekli finansal kaynaklar sağlanmalı. Risk alanların, girişimcilerin desteklenip ödüllendirildiği bir kurum kültürü oluşturulmalı.”

ÇALIŞANLARIN PARLAK FİKİRLERİ 
Eskiden yalnızca kendi işini kuran kişilere girişimci denirdi. Artık parlak fikirlerini kurum ortamında gerçeğe dönüştüren çalışanlar da “kurum içi girişimci” olarak nitelendiriliyor. Xerox, 3M ve Sony de olduğu gibi kurumun iklimi gerekli hareket özgürlüğünü sağlıyor ve risk almayı destekliyorsa, bu kişiler öne çıkıyorlar. Bu şekilde doğan yeni fikirlerin ticari bir uygulamaya dönüşmesiyle de şirket içi girişimcilik hayata geçirilmiş oluyor.

Yenilikçilik denilince genellikle ileri teknoloji alanındaki buluşlar akla gelse de, üretim-pazarlama-satış gibi süreçlerde yapılacak bir iyileştirme de girişimciliğin göstergesi olarak kabul ediliyor.

Bugün pek çok şirket, ürün geliştirme sürecinde, çalışanlardan gelen fikirleri ana kaynak olarak kullanıyor. Gerekli süreçleri ve teşvik mekanizmalarını kuruyor. Bu nedenle yeni geliştirilen birçok üründe çalışanların payı büyük. 3M, Post-it başta olmak üzere birçok ürününü, çalışanlarının zamanlarının yüzde 14’ünü serbest fikir ve ürün geliştirmeye ayırdığı, şirket içi girişimcilik programı sayesinde geliştirdi. Bir zamanların salgını olan ve halen tüm dünyada yaygın olarak kullanılan Walkman’in mucidi Sony, bu icadını girişimci kültürü özendirici yönetimine borçlu. Şirket tamamen farklı bir amaç için yaptığı Ar-Ge’nin yan ürünü olarak çok düşük miktarda enerji tüketen bir model ortaya çıkarmıştı. Bunun farklı bir amaç için kullanılabileceğini düşünen bir çalışan, yöneticisi tarafından desteklenince fikir projelendirildi ve Walkman adıyla kısa zamanda hayatımıza girdi.