Globalleşmekten Ne Zaman Kaçınmalısınız?

Şirketlere, geleceğin globalleşmede olduğu söyleniyorsa da bazıları, uluslararası hamleler yüzünden ağır cezalarla karşılaşıyor. Basit bir test, organizasyonunuz açısından neyin stratejik önem taşıdığına karar vermenize yardımcı olabilir.

Ekonomik küreselleşme, dünyanın istikrarı açısından bazılarına göre en büyük umut bazılarına göre de en büyük tehdit. Ama her türlü şirketin küreselleşmeyi kucaklamak zorunda olduğu düşüncesini neredeyse herkes benimsiyor. Görece küçük girişimler bile finans piyasalarının, yatırım bankacıları ile danışmanların, medyanın ve rakiplerinin hamlelerinin etkisinde kalarak şu ya da bu biçimde globalleşmeyi stratejik bir zorunluluk olarak görüyor. Güncel finansal kriz, bu tür girişimleri bir miktar engellese bile görüldüğü kadarıyla şirketler üzerindeki globalleşme baskısı sürecek.

Globalleşmenin kaçınılmaz olduğu düşüncesi, bazı şirketlerin, global stratejileri yüzünden yaptıkları ciddi hataların unutulmasını kolaylaştırıyor. Örneğin Hollandalı finansal hizmet firması ABN Amro, çok sayıda ülkede banka satın almasına karşın uluslararası ağının değer üretmesi için gereken entegrasyonu sağlayamadı. Beş kıtadaki 29 ülkede, 124 elektrik santrali işletmekte olan ABD merkezli enerji firması AES, son yıllarda bağımsız coğrafi birimlerinin toplamından daha büyük bir değer taşıdığını göstermekte zorluk çekti. Daimler-Benz, 1998’de bir Welt AG (dünya şirketi) yaratmak için Chrysler’la birleşti, ama pazarlar ve tedarikçiler üzerinde bu global pozisyonun sağlayacağı düşünülen gücü hiçbir zaman elde edemedi.

Bugünlerdeyse şirketlerin, hatalarını deneyimler hanesine kaydedip yola devam etmeleri her zaman mümkün olmuyor. Sektördeki rakipleri ve aktivist hisse sahipleri, şirketleri, uluslararası yatırımlarından vazgeçmeye giderek daha fazla zorluyor (bu yatırımların çoğunun, başlangıçta uzmanların ve pazarın desteğini almış olmasına rağmen) ve hatta ilgili yatırım kararlarını almış olan üst yönetim ekiplerinin işine son verilebiliyor. ABN Amro, geçtiğimiz yıl büyük ölçüde coğrafi temelde, Royal Bank of Scotland, Fortis ve Banco Santander’e bölündü. Globalleşme stratejisiyle yatırımcılarda yarattığı ilk heyecanın geride kalmasından bu yana AES’in hisse fiyatları düştü ve bazı yatırım danışmanları, şirkete 3 ya da 4 parçaya bölünme çağrısında bulunuyor. Daimler Chrysler birleşmesinin mimarı CEO Jürgen Schrempp, sonunda hisse sahiplerinin baskılarına boyun eğerek görevini bıraktı ve halefinin Chrysler’ı 2007’de girişim sermayesi devi Cerberus’a satmasını mümkün kıldı.

Gerçekten de geçmişte, kötü düşünülmüş çeşitlendirme stratejilerine sahip şirketlerin başına geldiği gibi bugün de başarısızlığa mahkum globalleşme stratejilerine sahip şirketlerin, aktivist hisse sahipleri tarafından, parçalanmaya ya da kurumsal revizyona zorlanacaklarına inanıyoruz. Bugünün aktivistleri arasında girişim sermayesi şirketleri, hedge fonlar ve geleneksel emeklilik fonları bulunuyor. Bunlar da azınlık hisselerine sahip olanlara sunulan konuşma haklarını kullanmaktan, yönetimi değiştirmeye ve şirket satışına kadar çok farklı araçlar kullanabiliyor.

Bugünün karmaşık iş ortamında, en iyi yönetim ekiplerinin bile hata yapacağı doğru. Ayrıca kimse, globalleşmenin itici güçlerinin etkili olduğunu ve global oyunculara dönüşen şirketlerin bundan çok büyük ticari yararlar elde edebileceğini yadsımayacaktır. Bizi kaygılandıran, çok sayıda şirketin, globalleşme gereksinimi hakkındaki sorgulanmamış varsayımları doğru kabul edebilmesi ve olası bir felakete doğru yol alırken bile rakamların görünürdeki güvenilirliği nedeniyle önlem almaması. Bu yazıda, sözünü ettiğimiz düşünce tarzının egemen olduğu bazı sektörler ve bunu benimsedikleri için yüksek bedeller ödemiş olan bazı şirketler üzerinde duracağız.

Başarısızlığa Mahkum Stratejilerden Uzak Durmak
Şirketler, en azından 17. yüzyılda İngiliz Doğu Hindistan ve Hudson Körfezi şirketlerinin kuruluşundan bu yana uluslararası tutkulara sahip. Gerçek anlamıyla global şirketler, geçtiğimiz yüzyılın başlarında ortaya çıkmaya başladı ve o zamandan beri sayıları artıyor. Tabii bu süreçte hem başarı hem başarısızlık örnekleri yaşandı.

Ancak son 15 yılda, sınır ötesi ticaretin ve yatırımların önündeki politik ve hukuki engellerin, giderek daha hızlı bir şekilde kaldırılması ve şirketlerin, dünyanın her köşesinde günün 24 saati iş yapmalarını mümkün kılan teknolojilerin ortaya çıkması, global ölçekte faaliyet göstermeyi, pek çok sektör için genel kabul gören bir şarta dönüştürdü. 1990’ların sonlarından itibaren, borsalarda düşüşlerin yaşandığı 2001-2003 dönemindeki kısa bir duraklama dışında, şirketlerin bir globalleşme furyasına kapıldığına tanık olduk: Doğrudan yabancı yatırımlar rekor düzeylere ulaştı, sınırları aşan ortaklıklar ve satın almalar hız kazanıyor, uluslararası düzeyde dış kaynak kullanımı artıyor ve müşterilerin yükselen ekonomilere dönük ilgisi her zamankinden canlı.

Bu tür gelişmeler, pek çok şirkete yarar sağlamış (ya da en azından tamir edilemez hasarlar vermemiş) olsa bile başarısızlık örneklerini de görmeye başlıyoruz. Bazı şirketler, global stratejilerinde, temel bazı yanlışların bulunması nedeniyle bazı şirketler de uygulamanın beklenenden çok daha zor olduğunun anlaşılmasıyla başarısızlığa uğruyor.

Bizce, şirketlerin, ilk bakışta basit görünen 3 sorunun yanıtları üzerinde ciddi şekilde durmaları, geçmişteki başarısızlıkların çoğunun önlenmesini mümkün kılabilirdi ve gelecekteki başarısızlıkların önüne geçebilir.

1. Şirketimizi İlgilendiren Potansiyel Yararlar Var mı?
Bir hamlenin, rakibiniz ya da başka sektörlerdeki başka şirketler için anlamlı olması, bunun sizin şirketiniz ya da sektörünüz için de anlamlı olacağı anlamına gelmez. Globalleşme yarışı, zaman zaman elde edilecek ödül hakkında abartılı tahminlerin yapılmasına neden oluyor.

Örneğin İngiltere merkezli kiremit üreticisi Redland, 1970’li yıllardan itibaren, teknik bilgi birikiminden yurtdışında da yararlanmak için dünyanın farklı bölgelerine doğru agresif bir şekilde genişledi. Sorun şuradaydı: Şirket, yerel inşaat uygulamalarının betonarme çatı kiremitlerine yönelik talebi çok düşük tuttuğu ABD ve Japonya gibi ülkelerde de fırsat aradı. Redland, ilgili teknolojiyi eksiksiz olarak transfer etme yeteneğine sahip olsa bile bazı pazarlarda bunu yapmanın getirisi bulunmuyordu.

2. Gerekli Yönetim Becerilerine Sahip miyiz?
Şirketinizi ilgilendiren potansiyel yararlar olsa bile bunları hayata geçirebilecek bir pozisyonda bulunmuyor olabilirsiniz. Globalleşmenin teorik avantajlarını (örneğin ölçek ekonomisini) pratikte elde etmek aşırı derecede zor bir iş ve pek çok şirket, ödülün bulunduğu kasayı açmak için gereken anahtardan, yani ilgili yönetim becerilerinden yoksun.

Sınai şirketler grubu BTR, 1990’ların sonlarında, çok sayıda ülkede faaliyet göstermeye başlamıştı. Ancak gruba bağlı birimler, büyük ölçüde özerk kurumlar olarak çalışıyordu; kârlılık konusunda hesap verebilir durumda olmalarına büyük önem verilirken diğer birimlerle işbirliği yapmaları çok fazla teşvik edilmiyordu. Farklı bölgelerdeki ticari koşulların farklılığı nedeniyle bu yaklaşım anlamlı görünüyordu. Ancak BTR’nin müşterileri de globalleşti ve farklı ülkelerdeki tedarik ve destek hizmetlerinin koordine edilmesi beklentisini geliştirdiler. Fırsatın açık şekilde ortada olmasına ve BTR’nin de bundan yararlanabilecek pozisyonda görünmesine karşın şirket, geleneklerine bu denli yabancı bir yaklaşımı uygulamasının olanaksız olduğunu anladı. Bir CEO’nun ve üst yönetimden başka isimlerin değiştirilmesinden sonra bile şirket kültürü, global entegrasyon girişimlerini engellemeye devam etti. BTR’nin, 1999 yılında Siebe ile birleşmesi de pek çok uzman tarafından, şirketin gerekli değişimleri yapamadığının itirafı olarak değerlendirildi.

3. Maliyetler Yararları Aşacak mı?
Bir globalleşme hamlesinin potansiyel yararlarını elde etmeyi başarsanız bile beklenmedik ikincil zararlar, çabalarınızın ters etki yaratmasına neden olabilir. Şirketler, büyük bir sıklıkla globalleşmenin toplam maliyetinin, büyükçe bir ödülü bile gölgede bırakabileceğini göremeyebiliyor. Örneğin ulusal birimler arasında uyum sağlama girişimleri, müşterileri uzaklaştırabilir ya da ulusal yönetim ekiplerinin kendi pazarlarındaki gereksinimlerle yeterince ilgilenememesine yol açabilir.

Uluslararası operasyonları yönetmenin giderek karmaşıklaşan bir iş olması da bir tehdit oluşturuyor. Çinli elektronik ve beyaz eşya üreticisi TCL, bir dizi satın alma ve ortak girişim aracılığıyla ABD ve Avrupa pazarlarında hızlı bir büyüme gösterdi. Son yıllarda Thomson ve Alcatel ile yapılan anlaşmaların ürünü olarak TCL, kendisini birdenbire 4 Ar-Ge merkez binasına, 18 Ar-Ge merkezine, 20 üretim tesisine ve 45 ülkedeki satış organizasyonlarına sahip bir şirket olarak buldu. Bu altyapıyı yönetmenin maliyeti, ölçek büyümesinden sağlanan yararları geride bıraktı ve her iki ortak girişimin de büyük zararlarla karşılaşmasına yol açtı.

Globalleşmenin Baştan Çıkaran Çağrısı
Şirketler, globalleşmenin faziletleri hakkındaki sorgulanmamış varsayımları nedeniyle bu son derece basit görünen soruları bile kendilerine sormayabiliyor. Borsalardan gelen çekici mesajlar da söz konusu varsayımları destekliyor. Globalleşmenin baştan çıkaran çağrısı, her türden şirketi bu riskli stratejik alana çekmiş olsa bile yakın geçmişte, bu çağrının, bazı sektörler için özellikle tehlikeli olduğunu gösteren örnekler yaşandı. Burada, bu örneklerin 3’ünü tarif ediyoruz. (“Daha fazla globalleş” biçimindeki bir yönetsel buyruğun, ne kadar hızlı bir şekilde yaygınlaşabileceği hakkındaki bir açıklama için “Geçici Yönetsel Heveslere Yatkınlık” başlıklı kutuya bakabilirsiniz.)

Kuralsızlaştırılmış (deregulated) Sektörler
Telekomünikasyon, posta hizmetleri ve altyapı hizmetleri gibi geçmişte devletlerin denetimi altında bulunan sektörlerdeki şirketlerin pek çoğu, kuralsızlaştırma sürecine agresif global hamlelerle karşılık verdi. Kendi ülkelerindeki büyüme fırsatlarının sınırlı olması ve çoğu örnekte rekabetin artması nedeniyle coğrafi genişlemeyi, yeni stratejik özgürlüklerden yararlanmanın en iyi yolu olarak gördü. İddiaya göre bu şirketler, mevcut uzmanlıklarını (ses ve veri iletişimi sağlamak, mektup ve kargo taşımacılığı yapmak, elektrik ve su dağıtmak ve hatta kuralsızlaştırma sürecinin kendisini yönetmek) yeni pazarlara uygulayabilir. Kendi özgün faaliyet alanlarından uzaklaşmadan, ellerindeki kaynakları uluslararası ölçekte değerlendirmeye başlayarak ciddi maliyet azalmaları sağlayabilirler. Şirketlerin, yapmasını bildikleri işlere odaklanması gerektiği tezinin burada özel bir önemi var, çünkü bir zamanlar popüler olan ilgisiz alanlara yatırım yapma stratejisi, itibarını büyük ölçüde yitirmiş durumda.

Ancak pek çok örnekte sağlam görünen bu mantığın, yatırım bankacıları tarafından abartılı şekillerde değerlendirildiği ya da basitçe yanlış olduğu ortaya çıktı. Şirketler, sıklıkla yeni pazarlara girmek için çok fazla para harcıyor. Dahası, kuralsızlaştırılmış sektörlerin pek çoğu, aslında “küresel-yerel” (g-local), yani küresel ölçekte, standart oldukları düşünülen müşteri beklentileri, çalışma ortamları ve yönetim uygulamaları, bir yerellikten diğerine çok fazla değişebiliyor. Örneğin su dağıtımı, iki farklı ülkenin farklı düzenlemeleri nedeniyle gerçekte aynı sektörde yer almayabiliyor. Ayrıca sınırları aşan ölçek ekonomileri, gerçekten mümkün olsalar bile ulaşılması çok güç hedefler. Yine örneğin, birbirleriyle uyumlu hale getirilmemiş olan farklı şebekelerdeki elektrik akımlarını optimize etmek zordur.

Bu türden zorluklarla karşılaşan bir dizi şirket, globalleşme hamleleri nedeniyle sıkıntı yaşamaya ya da bunları geri çekmeye başladı. İngiliz su dağıtım şirketi Kelda, ABD’de satın aldığı işletmeyi 6 yıl sonra sattı, çünkü fiyatlandırma farklılıkları, çevreyle ilgili düzenlemeler ve dağıtım şartları, bu işletmenin yalnızca bağımsız bir birim olarak çalışabileceğini kanıtladı.

Deutsche Telekom, kısmen müşteri davranışlarındaki ulusal farklılıklar nedeniyle ABD’deki birimi olan T-Mobile USA’i tümüyle bağımsız, her an satılabilecek bir kuruluşa dönüştürdü. Rakip telekomünikasyon operatörü Vodafone, hoşnutsuz hisse sahipleri tarafından Japonya’daki şirketi J-Phone’u devretmeye zorlandı.

Deutsche Post, uluslararası bir mektup, acele kargo ve lojistik hizmetleri ağı oluştururken ABD’li acele kargo kuruluşları DHL ve Airborne’a çok fazla para ödedi. Geçmişte bir devlet tekeli olan bu Alman şirketi, DHL’in girişimsel yönetim kültürüyle kendi yönetim kültürünü bütünleştirmek konusunda da zorluklarla karşılaştı. Bazı uzmanların hesaplarına göre Deutsche Post’a bağlı farklı işletmelerin toplam değeri, bu şirketin piyasa değerinden yüzde 25 fazla. Bu değerlendirme, büyük olasılıkla söz konusu işletmelerin bazılarından vazgeçilmesine yönelik baskıları artıracak.

Hizmet sektörleri
Perakendecilik, tüketici bankacılığı ve sigortacılık gibi geçmişte ulusal ölçekte faaliyet gösteren hizmet sektörlerindeki şirketler, yabancı rakiplerin artan baskısı altında globalleşmeyi, ölçek ekonomisi sağlamanın ve kendi ülkeleri dışındaki pazarlarda büyümenin bir yolu olarak gördü. Bazı örneklerde globalleşme gerçekten de anlamlı görünüyor, çünkü müşteriler ve tedarikçiler de globalleşiyor.

Ancak kuralsızlaştırılmış sektörlerde olduğu gibi burada da “global” müşteri, beklenenden daha ulusal çıkabilir. Ayrıca sınırları aşan bir ölçek ekonomisi sağlamak, pek çok şirketin yoksun olduğu yönetim beceri ve deneyimlerinin varlığını gerektirir. Örneğin gerçekten global bir müşteriye, farklı ulusal bürolar aracılığıyla standart hizmet sağlamak kolay bir iş değildir.

Bir globalleşme stratejisinin yararlarını elde etmek isteyen hizmet sektörü şirketleri, kuralsızlaştırılmış sektörlerdeki firmalar gibi bir dizi küresel ve yerel etkene dikkat etmek zorunda. Farklı ülkelerdeki birimler arasında koordinasyonun sağlanması, satın alma faaliyetleri açısından avantaj sağlasa bile pazarlama ve satış faaliyetleri, bu tür bir standartlaştırmadan zarar görebilir. İlk bakışta hayli benzer görünen hizmetlerden bazıları, diğerlerinden daha kolay taşınabilir. Örneğin ayakkabı perakendeciliğinde, yüksek gelir gruplarını ya da gençleri hedef alan girişimler, orta gelir düzeyindeki tüketicileri hedef alan girişimlere göre çok daha globalleşmiş durumda. Pazarın bu ikinci kesimi, yerel özelliklerini ciddi ölçüde koruyor.

Hizmet sektörü şirketlerinin, globalleşme stratejisini uygularken karşılaştığı zorlukların büyük bir bölümü, insanların ya da süreçlerin koordine edilmesiyle ilgili oluyor. Örneğin Wal-Mart, ABD dışındaki ortaklarına ve çalışanlarına, kendi iş rutinlerini benimsetmek konusunda mücadele etmek zorunda kaldı. ABN Amro’nun küresel imparatorluğu, avcılar tarafından parçalandı, çünkü uluslararası ölçekteki faaliyetleri, Brezilya’dan Monako’ya çok farklı ülkelerde yürütülen, çoğu birbirleriyle ilişkisiz faaliyetlerin bir toplamına dönüşmüştü. Banka, çoğu alanda ölçek ekonomisini sağlayamadı. Örneğin tek bir küresel markanın sağlayacağı olanaklardan yararlanamadı, çünkü yerel bankaların çoğu eski isimlerini kullanmayı sürdürdü. Dahası, bilgi sistemlerini, yönetim süreçlerini ve altyapının başka unsurlarını paylaşmaya yönelik girişimleri, sürekli olarak gecikmelerle karşılaştı ve uygulamaların da gelişigüzel olması maliyetlerin azaltılmasını zorlaştırdı.

Bazı başka hizmet sektörü şirketlerinin globalleşme stratejileri, bu ölçüde korkunç olmamakla birlikte beklentileri karşılayamadı. Starbucks, uluslararası düzeyde nefes kesen bir hızla büyüdü, ama şirketin ABD dışındaki birimlerinin kârlılığı, kendi ülkesindekinin yaklaşık yarısı düzeyinde kaldı. Global Fransız sigortacılık grubu Axa, dünyanın farklı yerlerindeki birimlerinin pek çoğunun, yeterli finansal performansı göstermiş olmasına karşın şu ana kadar küresel maliyetlerini azaltmayı ya da ABD’deki değişken ödemeli programına benzer inovasyonlarını diğer ülkelere taşımayı başaramadı. Dolayısıyla globalleşme stratejisi, değer tahribatına yol açmadıysa da başlangıçta öngörülen katkıyı da sağlayamadı.

İmalat Sektörleri
Otomotiv ve iletişim cihazları gibi imalat sektörlerindeki şirketler, geçtiğimiz 10 yıllık dönemde, hızlı bir uluslararası konsolidasyonu, ayakta kalmalarının gereği olarak gördü. Konsolidasyona giden rakiplerle başa çıkmak, iç pazara bağımlılığı azaltmak ve imalat faaliyetlerinde ölçek ekonomisinden yararlanmak için gereken büyüklüğe ulaşmanın tek yolunun global birleşmelerden ve ortaklıklardan geçtiği düşünüldü.

Bu yararları sağlamanın, yerel farklılıkların daha az sorun yaratacak olması nedeniyle hizmet sektörü şirketlerinin beklentilerinin karşılanmasına göre daha kolay olacağı söylenebilir. Ancak çoğu örnekte, operasyonel ve organizasyonel zorluklar daha büyük bir önem taşıyor. Organizasyonları ve işletme faaliyetlerini bütünleştirmenin karmaşık bir iş olması, gecikmelere ve başarısızlıklara yol açabiliyor. Şirketler de bütünleşmenin yararlarını uzun süre bekleme lüksüne sahip değil. Pek çok imalatçı, ölçek ekonomilerinin yararları kendilerini bilançoda henüz gösteremeden, ekonomideki yavaşlamadan etkilendi. Bu da genişlemenin ve konsolidasyonun maliyetini karşılama olanaklarını azalttı ve borçların, varlıklara oranının yükselmesi, yönetim ekiplerinin kontrolü finansçılara ya da yeni yönetimlere bırakmasına neden oldu.

Daimler-Benz ile Chrysler’ın birleşmesi, bu sorunun en tipik örneklerinden biri. Alman ve ABD’li otomobil imalatçıları, şirket kültürlerinden satın alma uygulamalarına kadar neredeyse her alanda farklıydı ve tedarik yönetiminin ortaklaştırılması sayesinde, elde edileceği sözü verilen milyarlarca dolarlık tasarrufu sağlamaları mümkün değildi.

Tayvanlı tüketici elektroniği şirketi BenQ’nun Siemens’e ait cep telefonu birimini satın alması da benzer bir örnekti. Burada da kültürler ve süreçler arasında büyük uyumsuzluklar vardı ve Ar-Ge faaliyetlerini bütünleştirmek zordu. Değerlendirme raporlarına güvenen BenQ, anlaşmayı imzalamadan önce Siemens’in atölyelerini ve üretim hatlarını ziyaret etme gereği bile duymamıştı. BenQ’nun, cep telefonu işini sürdürmesine karşın 2007’de, Almanya’daki biriminin iflas ettiği açıklandı.

Her iki örnekte (ve çok sayıda başka örnekte), globalleşmenin ardındaki stratejik mantık zayıftı ve bir globalleşme stratejisini etkili bir şekilde uygulamak için gereken becerilerin eksikliği söz konusuydu.

Tehlike Sürüyor
Tüm globalleşme stratejilerinin kusurlu olduğunu söylemiyoruz. İspanya’nın eski telefon tekeli Telefonica’nın, İspanyolca konuşan ülkelerdeki yatırımlarının büyük bir bölümü başarı getirdi. Geçtiğimiz 5 yıllık dönemde, General Electric’in ticari finans birimi, ABD dışındaki düzinelerce pazara hızlı ve etkili bir şekilde giriş yaptı. Renault ile Nissan arasındaki çığır açıcı ittifak, şu ana kadar hem Fransız hem Japon otomobil üreticilerine yarar sağladığını kanıtladı.

Ancak bu tür başarı öykülerine odaklanmak, bugünün dünyasında iş yapmak için bir globalleşme stratejisine sahip olmak gerektiği yönündeki yaygın görüşü güçlendirir. Bu da pek çok şirketin gündemindeki globalleşme girişimini yeterince dikkatli bir şekilde incelememesine yol açar. (Başarısız globalleşme girişimlerinin en ciddi örneklerinden biri hakkında bilgi edinmek için “Royal Ahold’un Düşüşü” kutusuna bakabilirsiniz.)

Farklı sektörlerdeki şirketlerin, tüm bunlara aldırış etmeden globalleşme stratejilerini hayata geçirmeye çalışması nedeniyle bu eğilimin süreceğini düşünüyoruz. Örnek olarak, yeni gelişmekte olan yenilenebilir enerji sektörü (biyoyakıt, güneş enerjisi ve rüzgar enerjisi üreten şirketler) gösterilebilir. Hızla büyümekte olan bu alanda, küresel bir pozisyon elde etmek için birbirleriyle yarışan şirketlerin yöneticileriyle konuştuk. Önümüzdeki birkaç yıl içinde, Afrika’ya, Asya’ya ve Latin Amerika’ya yatırım yapmayı planlıyorlar. Bunun getireceği yönetsel zorlukları ise tümüyle ihmal ediyorlar. Pek çoğu, başlangıçta finans piyasaları tarafından alkışlandıktan sonra aceleyle tasarlanmış stratejilerinin aktivistler tarafından sorgulanmasına tanık olacak.

Daha önce globalleşme stratejisini benimsemekte acele etmiş olan sektörlerde, kötü yönetsel tercihlerin sonuçlarının su yüzüne çıkması ve aktivist hisse sahiplerinin bunların üzerine gitmesiyle benzer sorunların yaşanacağını tahmin ediyoruz. Aktivist hisse sahipleri, daha şimdiden, bu yazıda sözü edilen bazı şirketlerde önemli pozisyonlar almış durumda. Şu anda doğrudan müdahaleler için henüz yeterince olgunlaşmamış ve güncel kredi kriziyle borsalardaki dalgalanmalar nedeniyle saldırılara karşı geçici bir koruma sağlamış olan başka şirketler de bunlara rağmen rakip şirketlerin yönetim kurullarında ve emeklilik fonları ile girişim sermayesi şirketlerinin yatırım komitelerinde bir tartışma konusu.

İronik olan şu ki başka şirketlerin globalleşme stratejilerinin zayıflıklarını keşfetmiş olan bazı avcılar, aynı tuzağa düşmek üzere olabilir. Örneğin Royal Bank of Scotland, 2000 yılında kendisinden çok daha büyük olan İngiliz rakibi NatWest’i satın almasıyla ve bu bankanın kültürünü köklü bir şekilde dönüştürmeyi başarmasıyla ün kazandı. Ancak RBS, ABN Amro’dan satın aldığı (50’den fazla ülkeye dağılmış durumdaki) çok farklı bankacılık varlıklarıyla benzer bir başarı sergileyemeyebilir. RBS ile Fortis için yakın geçmişte hazırlanan kurtarma paketleri, doğrudan doğruya bu şirketlerin uluslararası stratejilerinin ürünü olmasa bile ABN Amro’nun varlıklarını satın almaları, bilançoları üzerindeki baskıyı artırdı ve bu şirketleri finansal kriz karşısında kırılganlaştırdı.

Aktivist hisse sahiplerinin ve girişim sermayesi şirketlerinin, kusurlu globalleşme stratejilerini kendi portföyleri aracılığıyla yeniden üretmeleri olasılığı da bizi kaygılandırıyor. 30 yıl öncesinin dev şirket grupları, zaman içinde parçalanmış ve satılmıştı. Bugünün en büyük girişim sermayesi şirketlerinin portföylerindeki varlıklar, hem faaliyet alanları hem uluslararası ölçekleri açısından, 30 yıl öncesinin şirket gruplarına göre çok daha geniş bir yelpaze oluşturuyor. Gerçekten de başarısız globalleşme stratejileri nedeniyle parçalanmış şirketlerin kalıntılarıyla dolu manzaraya bakınca, şunu sormamak elde değil: Bugünün avcıları, yarının avları olabilir mi?

Globalleşmeden Önce Kendinizi Değerlendirin

Yazarlara göre globalleşme baskısı giderek artarken çok sayıda şirketin başarısızlığa mahkum globalleşme stratejisi geliştirdiğini vurguluyor. Şirketinizin, bu tür hatalara düşmesine engel olmak ve gündeminizdeki bir uluslararası girişim için 3 bölümden oluşan bir gözden geçirme çalışması yapabilirsiniz.

Şirketimizi İlgilendiren Potansiyel Yararlar Var mı?
- Globalleşmenin yararları, bilançolarımızın neresinde ve ne zaman görülecek?
- Her bir yararın tahmini ekonomik değeri ne?
- Bunların her birini kapsamlı ve sağlıklı şekilde anlıyor muyuz?
- Benzer koşullardaki başka şirketlerin, bu yararları pratikte elde edebildiklerini gösteren sağlam kanıtlar neler?

Gerekli Yönetim Becerilerine Sahip miyiz?
- Bu yararları elde etmek için gereken beceriler neler?
- Sicilimiz, geçmişte bu becerilere sahip olduğumuzu açıkça gösteriyor mu?
- Becerilerimizi daha fazla geliştirmenin yolunu biliyor muyuz?

Maliyetler Yararları Aşacak mı?
- Ayrılacak yönetim, zamanı ve iş süreçlerine yapılacak yatırımlar açısından bakıldığında, globalleşme stratejimizin yararlarını fiilen elde etmemizin maliyeti ne olacak?
- Farklı birimlerimizdeki kuşkucular, globalleşmenin maliyeti ve bunun kendi yerelliklerindeki performansları üzerindeki potansiyel etkisi hakkında neler söyler?
- Globalleşme stratejimize ayırmayı planladığımız tüm kaynakların, en verimli alternatif kullanım biçimi ne olabilir?

Örnek: Yukarıdakine benzer bir kendi kendini değerlendirme, ABN Amro’nun, uluslararası ölçekte genişlerken düştüğü hataların önüne geçebilirdi. Şirketin globalleşme stratejisinin, görünürdeki yararlarından bazıları tartışmalıydı. Örneğin Hollanda bankasının, İtalya ve Brezilya gibi yerel perakende bankacılık pazarlarında hakim pozisyona gelmeye yönelik girişimleri, rakiplerinin konsolidasyon hamleleriyle büyük ölçüde boşa çıkmıştı. Ayrıca ABN Amro, ulusal pazarlar arasında ölçek ekonomisi sağlayabilecek olan ortak bilgi sistemleri ile yönetim süreçlerini kurma isteğinden ve bunun için gerekli becerilerden de açık şekilde yoksundu. Bankanın uluslararası hamleleri, tek tek ele alındığında, yarattıklarından daha fazla değeri tahrip etmiş olmasalar bile kötü tasarlanmış strateji, bankanın sonunda parçalanmasına neden oldu.

Geçici Yönetsel Heveslere Yatkınlık
Şirketlerin daha fazla globalleşmek zorunda oldukları inancı, yaygın olarak benimsenip genellikle sorgulanmayan ve tek tek şirketleri ya da bazen sektörleri akılcı davranmaktan uzaklaştırabilen varsayımların son örneği. Bu tür varsayımların ürünü olan yönetsel eğilimler (bunlara geçici hevesler de diyebilirsiniz), tehlikeli olabiliyor, çünkü çoğu zaman bazı konuların titizlikle değerlendirilmesine engel oluyorlar. Örneğin belirli bir eğilimi tarif etmek için kullanılan etiket, özgün anlamının çok ötesine doğru çekiştirilebiliyor. “Reengineering” (iş süreçlerinin köklü yeniden tasarımı) etiketi, neredeyse her tür şirketin yeniden yapılanması için kullanılır hale geldi; “bağlantılı çeşitlendirme” etiketi, iletişim medyasından finansal hizmetlere kadar çok farklı alanlardaki satın almaları haklı çıkarmak için kullanıldığında, neredeyse anlamsızlaşıyor. Daha da kötüsü, şirketlerin bu tür eğilimlere düşüncesizce kapılıp gitmekten korkmaya başlaması, yöneticilerin, kendi durumları özelinde nelerin anlamlı ve ulaşılabilir olduğunu sağlıklı bir şekilde değerlendirmelerini zorlaştırabiliyor. 

Geçici yönetsel heveslere kapılma hastalığının temelinde, incelenmeye değer bir dinamik var:

Elinin altında yetenekli insanlar bulunan X şirketi, yeni bir yönetsel yaklaşıma öncülük eder. Başarılı olur ve başkalarının da dikkatini çeker. Belki bir ya da iki tanesi benzer inovasyonları dener. Bunun üzerine borsa uzmanları ve gazeteciler yeni yaklaşımı keşfeder. Bunu daha geniş bir modelin bir parçası olarak görürler ve birileri kulağa akıllıca gelen bir etiket bulur. “Paradigma” sözcüğü bile ortalıkta dolaşmaya başlayabilir. Söz konusu fenomen (çoğu zaman elinizde bulunana benzer yayınlarda), daha sık anılmaya başladığında akademisyenler, şirketlerin bunları anlamasına yardımcı olacak “çerçeveler” geliştirir. Yalnızca ilgili fenomeni açıklamaya yönelik kodlamaları, bu fenomenin geçerliliğinin bir kez daha doğrulanmasını sağlar. (Danışmanlar da çerçeve geliştirir, ama onların amacı genellikle belirli bir eğilimi bir ürün olarak satmaktır.)

Zaman içinde insanlar, aşinalık kazandıkları etiketi giderek daha gevşek şekillerde kullanmaya başlar. Her türden etkinliği aynı başlığın altında toplarlar. Anlamsal belirsizliklerin artmasına karşın belirli bir başlığın altına konan etkinliklerin, zahmete değer oldukları düşüncesi yaygınlaşır. Yatırım bankacıları, bu konsepti, şirketleri satın alma hamlelerine ya da başka hamlelere yönlendirmenin bir gerekçesi olarak kullanır. Yeni anlaşmaların yarattığı heyecan, entegrasyon ve uygulama güçlüklerinin üzerine örter. Finans piyasaları, bazen yalnızca yeni yaklaşımı benimsediklerini ilan ettikleri için bazı şirketleri ödüllendirir.

Ne yazık ki giderek daha çok sayıda şirket, yeni eğilimin bir parçası haline gelmeye çalışırken başlangıçtaki özel fikir ve bu fikrin geliştirilmesini sağlayan özel bağlam unutulur. Çok geçmeden, elde edilmesi umulan yarara, en iyi durumda teğet geçen ve çoğu zaman onunla hiçbir ilgisi bulunmayan her türden unsur ve görüntüyü kopyalama çabasına girişilir. Konu hakkında birkaç kitabın yazılması aşamasına gelindiğinde, kendi organizasyonlarından örnek göstermeyi başaramayan yöneticiler mahcubiyet yaşar.

Herkes aynı kervana katılırken akıllı yöneticiler, onlara rekabet avantajı sağlayacak yeni bir fikiri aramaya çoktan başlamış olur. Ama diğerleri, önceki eğilimin süresini doldurup doldurmadığı ya da kendi şirketlerine yarar sağlamasının mümkün olup olmadığı hakkında pek fazla düşünmemeyi sürdürür. Belirli bir konseptin yanlış uygulamalarının bilançolara yansıması, her zaman gecikmeli olarak gerçekleşir. Bu gerçekleştiğinde bile pek çok şirket yöneticisi, söz konusu yaklaşımın faziletleri hakkında yığınla açıklama ve sunumun yapılmış olması nedeniyle ondan vazgeçmekten çekinir. İnatçı yöneticiler, maliyetlerdeki artışlara rağmen bu yaklaşıma bağlı kalır. Böylece aktivist hisse sahiplerinin devreye girerek bir değişimi zorlamalarının zemini yaratılmış olur.

Bu umut kırıcı senaryonun ortaya çıkmasının nedeni, özgün konseptin yanlışlığı değildir. (Globalleşme, kötü olmak zorunda değildir; globalleşmeme, iyi olmak zorunda değildir.) Senaryoyu ortaya çıkaran bir eğilimin benimsenmesi sırasında, belirli özel koşullar altındaki tek tek şirketlerin özel tercihlerinin olumlu ve olumsuz yanlarının dikkatli bir şekilde incelenmemesidir.

Royal Ahold’un Düşüşü
Hollandalı süpermarket işletmecisi Royal Ahold, son yıllarda daha çok CEO’sunun ve CFO’sunun 2003 yılında istifa etmesine yol açan muhasebe skandalıyla hatırlanıyor. Söz konusu finansal usulsüzlükler, şirketin iddialı ama sonuçta başarısızlığa uğrayan globalleşme stratejisi ışığında değerlendirilmeli.

Uluslararası ölçekte genişlemeye 1970’lerde başlayan Royal Ahold, 1990’larda bu süreci hızlandırarak Avrupa’da, Asya’da, Latin Amerika’da ve ABD’de çok sayıda şirket satın aldı ve dünyanın 4’üncü büyük perakendecisi oldu. Ancak bu denli büyük bir market ağına sahip olmanın avantajlarından yararlanmak zordu ya da ortada zaten yararlanılacak bir avantaj yoktu.

Uluslararası düzeyde büyümenin ardındaki temel gerekçelerden biri, global ölçek ekonomisi. Ancak pek çok şirketin, bu konuda güçlükle karşılaşması bir yana gıda perakendeciliğinde ölçek ekonomisi sağlamanın çok daha özel zorlukları bulunuyor. Örneğin satın almada, ölçek ekonomisi sağlayan ürünler, tüm pazarlara aynı global tedarikçiler tarafından sunulan ürünlerdir ve bunların süpermarket raflarındaki payı en fazla yüzde 20 düzeyindedir. Geri kalan ürünler, kültürel farklılıklar ve pek çok ürünün taze sunulması gereksinimi nedeniyle yerel tedarikçilerden alınır. Humus gibi görünürde “uluslararası” nitelik taşıyan ürünlerin bile farklı ülkelerdeki farklı damak zevklerine uygun hale getirilmesi gerekir.

Ayrıca çok uzak köşelere yayılan bir ağ içindeki sinerji potansiyelinden yararlanabilmek için ortak bilgi sistemleri ile yönetim süreçlerinin geliştirilmesi gerekir. Oysa Ahold, satın aldığı şirketleri, mevcut organizasyonla bütünleştirmek için pek az çaba harcadı. Bu nedenle bazen aynı ülkede bile farklı bilgi sistemleri yan yana kullanıldı.

İronik olan şu ki global ölçekte yarar sağlamak için gereken entegre sistem ve süreçlerin yokluğu, şirketin finansal usulsüzlüklerinin gizlenmesine yardımcı oldu. Diğer yandan, umulan yararların sağlanamamasından kaynaklanan baskı, yöneticileri, finansal sonuçlar üzerinde oynamaya yöneltmiş olmalı. Skandalın ardından, yeni yönetim ekibi sonunda ortak yönetim süreçlerini uygulamaya koyduğunda bile satın alma faaliyetlerinin ortaklaştırılması gibi konularda pek az başarı sağlandı. Geçtiğimiz yıl bile en önemli tedarikçiler, Ahold’a farklı ülkelerde farklı fiyatlarla satış yapıyordu.

Ahold’un, 2007’de ABD’deki birimlerinin çoğunu girişim sermayesi şirketlerine satması, hoşnutsuz hisse sahiplerinin baskısı altında, geçmişteki iddialı globalleşme stratejisini neredeyse tümüyle terk ettiğini gösterdi. Muhalifleri kaygılandıran, ilgisiz iş alanlarına girilmesi değildi, ne de olsa Royal Ahold, perakendecilik sektöründe kalmıştı. Ama coğrafi çeşitlendirme konusunda aşırıya kaçılmıştı. Ahold’da, yönetişime çok fazla odaklanıldığından, aktivist hisse sahipleri devreye girene kadar temeldeki nedenle yani globalleşme stratejisinin başarısızlığıyla yeterince ilgilenilmemişti.

Marcus Alexander ve Harry Korine