Güler Sabancı’dan 20 Önemli Mesaj

Sabancı Holding Yönetim Kurulu Başkanı Güler Sabancı, “Türkiye’de yeni bir dönem başlıyor” diye konuşuyor. Bu dönemde Sabancı’nın da hızlı büyüyeceğini, “SA15” toplantılarında aldıkları karar doğrultusunda yollarına devam edeceklerini söylüyor. “2005’te yüzde 20 büyüdük, 2006’da da aynı düzeyi yakalarız” diyor. Ardından da finanstan bankacılığa, gıdadan otomotive faaliyet gösterdikleri her sektör için yeni hedefler açıklıyor, 10 yıl sonra 3 katı büyümeye nasıl gideceklerini açıkça ortaya koyuyor. Bunu yaparken de her sektör ve konuda çok güçlü mesajlar veriyor… 

Büyük gruplar kapsadıkları alanlarda yaptıkları her hareketle değişime, gelişmeye, hatta bazen de türbülansa sebep olurlar. Onlar sahip oldukları güç nedeniyle bulundukları sektörlerde oyunun kurallarını belirlerler. İşte bu nedenle Sabancı Holding, sektörlerin ve şirketlerin en çok izlediği grupların başında geliyor.  
 
Geçtiğimiz yılın nisan ayında Türk iş dünyasının duayenlerinden Sakıp Sabancı’nın vefat etmesi ile boşalan yönetim kurulu başkanlığına, lastik ve takviye malzemeleri grubunun başkanı Güler Sabancı getirildi. Güler Sabancı görevi devralır almaz, üst yönetimle birlikte grubun stratejisini yeniden gözden geçirdi. Toplantıda grubun dengeli bir portföye sahip olması fikri benimsendi. Bu portföyün içinde yer almayan telekomünikasyon işinde çekilme kararı alındı. Grup, vizyonunu ise sürdürülebilir büyüme ve kârlılık olarak tespit etti. Aynı toplantıda Güler Sabancı’nın “arkadaşlarım” olarak tanımladığı üst yönetim, 10 yıl içinde Sabancı Holding’in bugünkü hacminin 3 katı büyüyebileceği sonucuna ulaştı. 
Sabancı Holding Yönetim Kurulu Başkanı Güler Sabancı bulundukları sektörlere bakışını, bu  sektörlerle ilgili büyüme planlarını ve dahası birçok konuyu anlattı, eleştirileri yorumladı. İşte Capital farkıyla Güler Sabancı ve anlattıkları:
“FİNANSTA ÇOK BAŞARILIYIZ” Akbank, Ak Sigorta ve Ak Emeklilik’in içinde yer aldığı Finansal Hizmetler adı altında bir iş grubumuz var. Bu grup, ana işlerimizden biri ve  6 ana iş kolumuz içinde en büyüğü, en kârlısıdır. Üstelik Sabancı Holding’in en eski işlerinden biri. 
Akbank, Türkiye’nin en sıkıntılı, en krizli sektörlerinden biri olan bankacılıkta yara almadan, güvenle bugüne geldi. Burada da tabii Türk toplumunun Akbank’a olan sonsuz bir güveni var. Akbank hep bu güvene layık olmaya çalıştı ve başarılı da oldu. Bizim iyi yaptığımız, başarılı da olduğumuz bir konu ve dolayısıyla bankacılıkta büyüyoruz. 
Sabancı Holding olarak Akbank’ı ve bankacılığı ana işimiz olarak görüyoruz. Ama dünyadaki gelişmelere de açığız. Türkiye’deki ve dünyadaki gelişmeleri yakından izliyoruz. Akbank şu anda İMKB’nin en değerli şirketlerinden biri. 
AKBANK’TA FIRSATLARA AÇIĞIZ Finansta çok ciddi büyüme potansiyeli var. Bu önemli sektörde Akbank’ın son 2 yılda kaydettiği başarılar da ortada. Son yıllarda oluşan sonuçlardan da çok memnunuz. Çünkü, bildiğiniz gibi, Türkiye ciddi bir ekonomik değişim yaşıyor. Enflasyon ve faizler indi. Bu dönem yeni bir yapılanma, yeni bir hizmet ve bankacılık anlayışı gerektiriyor. Bankamız başarıyla bu dönüşü yaptı ve yeni ekonomik ortama adapte oldu. Şu anda Türkiye’deki orta ve küçük işletmelere en çok kredi veren banka konumundayız. Ayrıca son günlerde yeni yenilikçi ürünler ve yöntemlerle bireysel bankacılıkta da çok öncü ürünler sunuyor bankamız.
Bu gelişmelerden çok memnunuz. Ancak, tabii ki önümüze gelecek olan fırsatlara da kapalı değiliz. Yabancı veya yerli fark etmez. 
Ayrıca, finansta, Ak Sigorta ve Ak Emeklilik işimiz var. Her iki işimiz de başarılı bir ilerleme söz konusu. Ak Sigorta’da büyüme imkanlarımız var. Orada önümüze Başak Sigorta fırsatı geldi. Ona gireceğiz. Ak Emeklilik’in alanı ise Türkiye’de yeni, gelişen bir konu. Dolayısıyla emeklilik ve sigortadaki büyümeden ve bizim başarılı gidişimizden memnunuz. Özetle bankacılık, sigorta ve emeklilik işlerinde büyüyoruz.
“PERAKENDECİLİKTE 2 KAT BÜYÜYECEĞİZ” Perakendecilik, Sabancı Holding’in 8-10 yıl önce fidanlarını diktiği bir iş. Bizim gibi büyük grupların böyle yeni fidanlar dikip geleceğe hazırlanmaları gerekir. Perakendecilikte iki işimiz var. Bunlardan biri Carrefour ile olan ortaklığımızdır. Ortağımız Carrefour ile hiçbir farklı görüşümüz yok. Bizim grup başkanımız Haluk Dinçer’in Carrefour ekibiyle çok iyi diyalogu ve anlayış birliği var. Dolayısıyla çok ciddi, hatta agresif diyebileceğim bir büyüme planımız söz konusu. 
Gima bunun ilk adımıydı. Hatta Carrefour ile beraber yaptığımız planların yanında Gima küçük bile kalır. Önümüzdeki 3-5 yıllık süreçte bugünkü büyüklüğümüzü iki kat artıracağız.. Dolayısıyla perakendecilik işimizde önümüzdeki 5 yılda iki katından fazla büyüme potansiyeli görüyoruz ve böyle bir çalışma düzenindeyiz. Çok işimiz var. Perakendecilik de ana işlerimizden biridir. 
Bu gruptaki ikinci işimiz Teknosa’dır. Teknosa, yüzde 100 Sabancı’ya ait olan bir işimizdir. Başarılı bir operasyondur. Burada çok hızlı büyüme öngörüyoruz. Önümüzdeki dönemde sanıyorum, bu konuda yeni açılımlarımız da olacak. 
Teknosa’yı sadece Türkiye sınırları içinde görmek istemiyorum. Arkadaşlarım da bu yönde çalışıyorlar. Yani, bu işimizde bölgesel fırsatlar da var. Başarılı bir büyüme trendine girdik. Bu da ana işlerimizden biri. 
“GIDADA YENİ BİR YAPI DOĞUYOR” Gıda, bizim önem verdiğimiz bir konu. Bizim Marsa ile birlikte eski bir işimiz. 1944’te Hacı Ömer Sabancı çiğitten yağ yaparak başlamış. Bizim açımızdan biraz nostaljisi de var. Marsa’da Kraft ile ortaktık. Artık onlar dünyanın hiçbir yerinde yağ işi yapmıyorlar. Biz onlardan hisselerimizi alıyoruz. Marsa artık yüzde 100 Sabancı’nın olacak ve Gıdasa çatısı altına girecek. 
GıdaSa şemsiyesi altında Marsa, Piyale, Saka, Deren, Ömür markaları ve ilgili ürünler olacak. Yeni şemsiye Gıdasa olacak. Gıdada marka sayımızı artırmayacağız. Ana markalar içinde kalacağız. Ana markaların altında yeni kategoriler görebilirsiniz. Ana markalarda daha fazla çeşitlendirmeyi şu anda planlamıyoruz. Piyale ile ilgili olarak Hendek’te bir yatırım yapıyoruz. 
“PAKETLİ GIDADA FIRSAT BÜYÜK” Gıda işimiz planladığımız gibi gidiyor. Ama işin başındayız. Biz sanayiciyiz, sabırlıyız. Gıda işinde özellikle markalı ve paketlenmiş gıda işinde çok gelecek görüyoruz. Markalı ve paketli gıda işinin Avrupa sürecinde artacak, artması gerekiyor. Türkiye’deki toplam gıda işinin yüzde 15’i markalı ve paketli. Bugün bu işin hacmi henüz çok küçük. Avrupa sürecinde konuştuğumuz hayat standardı, yaşam kalitesi paralelinde bir büyüme bekliyoruz. Bu potansiyel öncelikle Türkiye bazlıdır. Daha sonra bölgesel olabilir.

Zaten Türkiye’de kendi içinde büyük bir potansiyel var. Unutmayalım bu nedenden dolayı gıda işi yüzde 20 civarında büyüyor. Yani, paketli ve markalı gıdaya olan geçiş, ihtiyaç, perakendeciliğin gelişmesiyle besleniyor. Dolayısıyla da yüzde 20 seviyelerinde büyüyor. Biz de büyümeye çok önem veriyoruz. Özetle bu sektörde de ana işlerimizden biri. İki ayağı var. Biri perakende, diğeri markalı ürünlerdir. Bu sektörde de büyüyeceğiz.

“TEKSTİLDE İŞBİRLİĞİ ARIYORUZ”
Tekstil sektörü, genel olarak maalesef  Çin rekabeti nedeniyle, özellikle sermaye piyasaları ve yatırımcılar açısından çok cazip görülmüyor. Ancak, Bossa ve Yünsa adlı iki şirketimiz de kendi kategorilerinde bugün Türkiye’nin en verimli işleridir. İki şirketimiz de halka açıktır. Açıp performanslarına baktığınız zaman her iki şirketin hem verimli hem de kârlı olduklarını görürsünüz. Dolayısıyla, her iki şirketimizin de gidişinden memnunuz.

YünSa, kendi grubunda akıllı ürünler ve akıllı işler yapmaya başladı. Mesela akıllı kumaşlar üretiyor. Dünya da bu noktaya gidiyor. Ayrıca, Yünsa üretiminin önemli bir bölümünü ihraç ediyor. Bu işlerimiz kârlıdır, performanslarından da memnunuz. Ancak, bu konularda işbirliği olanakları git gide artmaktadır. Dünyada yeni iş modelleri ve dolayısıyla farklı işbirlikleri artıyor. Biz de bu konularda da işbirlikleri olanaklarına da açığız, bakıyoruz. Uzakdoğu bu konuda çok ilerleyen bir pazar. Biz konumumuz itibariyle Avrupa’ya çok yakın bir yerdeyiz. Ne gibi stratejik işbirlikleri olabilir konusunda çalışmalarımız var.

“ADVANSA, ÇOK ÖNEMLİ BİR ŞİRKET”
Advansa, 1 milyar Euro civarında cirosu ile büyük bir işimizdir, pazar payı olarak Avrupa’da bir numaradır. Advansa’nın iki kuvvetli yanı var. Bunlardan biri teknolojidir. Şirketimiz, PTA’da dünyanın önde gelen teknolojisine sahip. Bugün Avrupa’daki en ileri teknoloji bizdedir. Sadece teknolojiye sahip değiliz, bu teknolojiyi aynı zamanda satma, adapte etme, transfer etme birikimine de sahibiz.

İkinci kuvvetli yönü ise akıllı markalardır. Dünya artık akıllı ürünlere doğru gidiyor. Terlemeyen kumaşları, vücut ısısını kontrol eden kumaşları buna örnek gösterebiliriz. Eskiden bu ürünleri sporda isterdik. Şimdi günlük yaşamımızda da istiyoruz. Siz, ben, herkes istiyor. Yani, artık akıllı kumaşlar her alanda talep edilmeye başlandı. Çalışma hayatı, tempo, bu yaşam bizden bunları istiyor.

Advansa işte bu ürünlere yönelik iplikleri yapıyor. Coolmax, Thermolite teknolojisi Advansa’nın güçleridir. Dolayısıyla bu da bizim ana işlerimizden birisidir ve bunu geliştirmeye devam ediyoruz.

“OTOMOTİVE YATIRIM YAPIYORUZ”
Lastik takviye malzemeleri dediğimiz bir grubumuz var. Oraya otomotivi de koyduk. Temsa’da kendi markalarımızla otobüslerimizi üretiyoruz. Bugün Avrupa’da ciddi bir pazar payına doğru gidiyoruz. Kalitemiz ve markamız Avrupa’da yerleşiyor. Ayrıca, Temsa’nın içinde Mitsubishi Canter üretiyoruz. Büyüme trendindeki Türkiye’ye çok uyan bir ürün. Bu işimizde de yatırım yapıyoruz, büyüyoruz.

Bunun dışında Toyota ürünlerinin pazarlamasını yapıyoruz. Bugün Toyota Pazarlama kendi işinde Türkiye’nin en başarılı şirketlerinden biridir.

Endüstri yoğun tarafta ise lastik var. Bridgestone ile ortağız. Kapasiteyi iki katına çıkarıyoruz. Yani, Brisa kurulduğu tarihten bugüne üretim kapasitemiz 100 bin tona gelmiş. Biz önümüzdeki 5 yılda bunu 150-160 bin tona çıkarıyoruz. Yani, 30 yılda 100 bin ton, 5 yılda 160 bin ton. Bu ciddi bir rakamdır. Orada iki marka ile koşuyoruz.

“KORDSA ÇİN’E DE GİRECEK”
Lastik takviye malzemelerine geldiğimizde Dupont’tan hisselerimizi aldık. Kordsa International hakikaten gerçek bir global şirkettir. Dünyada yüzde 18 pazar payı ile bir numaradır. Ayrıca, kendini farklılaştıran teknolojisi var. Bir tek Çin hariç, dünyanın şu anda her yerinde üretim yapıyor.

2006 yılında bunu da halledeceğiz. Önce Çin’de, daha sonra Endonezya’da olmak üzere Kordsa’da büyüme planımız var. Bu büyümelerin bir kısmı satın alma, bir kısmı da sıfırdan yatırım yapma şeklindedir. Kordsa 750 milyon dolar civarında cirosu olan bir şirkettir. Sanıyorum birkaç yıla kadar 1 milyar doları geçecektir. O da ana işlerimizdendir. İyi yaptığımız bir iştir. Teknolojik üstünlüğümüzün olduğu bu işimiz, ana işlerimizden biridir.
Bunların dışında çimento da eski işlerimiz arasında yer alıyor. Ciddi nakit yaratan bir işimizdir. Bu yıl TMSF satışlarından iki fabrika satın aldık. Çimento grubumuzun zaten kendi içinde yatırımları devam ediyor. Akçansa’nın Çanakkale’de, Çimsa’nın Kayseri’de yatırımı var. Kıbrıs’ta ve Romanya’da termik santraller kuruluyor. Hem bölgesel hem de içeride büyüme planları yapıyoruz. Çimentoda ana işlerimiz arasında yer alıyor.

“TELEKOM İŞİNDEN ÇEKİLİYORUZ”
Ben başkan olduktan sonra ilk yaptığım işlerden biri grubun stratejisini tekrar gözden geçirmek oldu. Arkadaşlarımızla Sabancı Üniversitesi’ne kapandık, haftalarca süren SA15 adlı bir çalışmaya yaptık. O çalışmalar sırasında da gördük ki, grubun dengeli bir portföyü olması lazım. Dengeli portföy ne demek? Bizim ana hammadde ürettiğimiz işler var. Advansa, Kordsa ve Beksa gibi. Çimentoyu da bu gruba koyabilirsiniz.

İkinci grupta lastik, gıda, otomotiv gibi markalı işlerimiz var.

Üçüncü grupta ise perakende, bankacılık gibi müşteriye giden network ağırlıklı işler söz konusu.

Bu portföye baktığınızda, bizi sabit hatlar işi hiç heyecanlandırmadı. Dolayısıyla, Türk Telekom işinde karar vermemiz çok zor olmadı. O sıralarda beraber girmeyi konuştuğumuz Koç Holding’e de deklare ettik ve çekildik. Buna paralel olarak Sabancı Telekom adlı şirketimizi satıyoruz. Aynı stratejik düşüncenin bir parçası bu. Bu alandan tamamen çıkıyoruz. Dolayısıyla kendi içimizde aslında gayet tutarlıyız. Aynı sebeplerle Erdemir ve Tüpraş’a ilgilenmedik bile. Bizim stratejimize uymuyorlardı.

“ORANGE ÇEKİLDİ, TELSİM’E GİRMEDİK”
Başından beri Telsim’le ilgilendik, çalıştık. Pazarda Turkcell gibi yüzde 64 paya sahip ciddi bir oyuncu var. Başarılı bir ikinci olabilmeniz için çok kuvvetli bir markanızın olması ve bu işi çok iyi biliyor olmanız lazım. Vaktiniz yok, hemen yatırım yapmanız, işi düzeltmeniz gerekiyor. Bu işi çok iyi bilen, iyi bir markası olan Fransız Orange ile girmeye karar verdik. Yüzde 50-50 ortak girme kararı almıştık. Ortaklıkla ilgili hiçbir konuda sorunumuz yoktu. Ancak, Orange, İspanya’da 6,2 milyar dolara aldığı işten dolayı Telsim ihalesine girmeme kararı aldı. Biz de tekrar pozisyonumuzu değerlendirdik ve girmeme kararı aldık.

Telekomünikasyon işine Sabancı Holding’in çok geç girdiği yorumlarına katılmıyorum. Telekomünikasyonda birinci dönem dediğimiz Turkcell’le başlayan dönem var. Bir de daha sonrası. Biz bu konuyla ikinci aşamada, 3’üncü GSM’e çalıştık, girdik. Ancak, o gün İtalyanlar çok agresif bir fiyatla girdiler. Daha sonra da gerektiği zaman, gerektiği ilgi gösterilmiş, ancak çok belirsizlikleri olan ve kuralları yeni oluşturulan bir sektör telekomünikasyon. GSM olaak bakarsak şu ana kadar Türkiye’de Turkcell hariç hiçbir başka başarıdan söz etmek mümkün değil zannediyorum. Dolayısıyla Sabancı geç kalmadı. Biz gerekli çalışmaları yaptık. Sabancı Holding’in hissedarlarına, ortaklarına karşı sorumluluklarımız var. Halka açığız. Bugün Türkiye’nin en değerli üç şirketinden biriyiz. Yabancı yatırımcısı çok kuvvetli bir şirketiz. Dolayısıyla bu noktalara hassasız. Büyümeye ve kârlılığa hassasız.

“ENERJİDE İHALELERE GİRECEĞİZ”
Enerji, benim grup başkanlığım zamanında başlattığım bir iştir. Enerjisa adlı şirketimiz doğalgaza dayalı co-generation ile elektrik enerjisi üretir. Bugün Türkiye’nin yüzde 2 gibi bir kapasitesine sahip. Bu işi bir kere büyütmek istiyoruz. Biliyoruz ki, enerji üretimi ve dağıtımının beraber gitmesi lazım.

1996’da yapılan ilk dağıtım ihalesi ile de ilgilendik ve katıldık. Ancak o günlerde televizyonu ve medyada pozisyonu olanlara ihaleleri dağıttılar ve tabii ki yürümedi. Şimdi bu konular oldukça şeffaf ve başarılı götürülüyor.

Dolayısıyla 2006’da ihaleye çıkılmasını beklediğimiz enerji dağıtım konuları ile yakından ilgileniyoruz. Enerji sektöründe ana işimiz diyebileceğimiz bir büyüklüğe gelmek istiyoruz. 

 “10 YILDA 3 KAT BÜYÜRÜZ”
1990’lı yılların Türkiye için kayıp yıllar olduğunu herkes kabul ediliyor. Keşke krizler olmasaydı. Ancak, “keşke” gereksiz bir enerji kaybıdır. Dolayısıyla Türkiye krizler yaşadı. Olmasaydı daha iyi olurdu, daha iyisi de yapılırdı. Ama bugün geldiğimiz yerde bu krizlerden Sabancı Holding çok kuvvetli çıkmıştır. Biz bu krizlerden kendimizi toparlayarak, maliyetlerimize çok hassas bakarak, sermaye ve yönetim yapılarımızı güçlü tutarak ve makul büyüyerek başarıyla çıktık. Buna güvenerek şimdi daha büyük atılımlara hazırız diyoruz.

Kriz dönemlerini Sabancı ve Türkiye başarıyla geçmiştir. Ama şimdi yeni bir dönem başlıyor. Bu yeni dönem farklı bir yönetim anlayışı gerektiriyor ki büyüme, hatta zıplamak için. Biz yönetim anlayışımızı buna göre yeniden yapılandırdık. Zaten büyüme rakamlarımız kesinleştiğinde de göreceksiniz. 2005 yılında Sabancı Holding dolar bazında yüzde 20 civarında büyümüştür. 2006’ta ise yine bir o kadar büyüme bekliyorum. SA15 toplantısında benim arkadaşlarım, Sabancı Holding’in üst yönetimi on yıl sonra 3 kat büyüyebiliriz diyorlar.

“TÜPRAŞ VE ERDEMİR STRATEJİMİZE YAKIN DEĞİLDİ”

*2006 özelleştirme programında elektrik konusu dışında Milli Piyango, Tekel-tütün gibi farklı konular var. Bunlarla ilgilenecek misiniz?
Bizim ilgi alanımızda başka konular yok. Stratejimiz var, nereye gitmek istediğimizi biliyoruz. Çıkan fırsatların hedeflerimize giden yolun üzerinde olması lazım.
*2005 özelleştirmelerle hareketli bir yıl oldu. Koç ve diğer gruplar ciddi miktarlar ödeyerek önemli paylar aldılar. Sabancı sadece çimento ile yetinmek zorunda kaldı gibi söylentiler var. Bunları nasıl yorumluyorsunuz?
Cümleyi değiştirelim. Biz yetinmek zorunda kalmadık, biz böyle bir tercih yaptık. İsteyerek bunu yaptık. Diğer grupların da her halde kendi stratejileri, oyun planları vardır. Ama dediğim gibi Tüpraş, Ereğli bizim stratejimize yakın değildi. Ana işimiz çimentoydu, hazırlandık, çalıştık, girdik, en az iki tane almalıyız dedik, iki tane aldık. Çimento grubumuz başarılı bir çalışma ve sonuç aldı.

“ENERJİ DEDİĞİMİZ ÇOK GENİŞ BİR ALAN”

*Bulunduğunuz alanlar dışında, stratejileriniz içinde yer almayan ancak, sizin kişisel olarak Sabancı burada olsaydı dediğiniz bir alan var mı?
İş hayatında sadece istemek yetmez tabii. Dünyada sürekli farklılaşan teknoloji ve gelişme yaşanıyor. İnanılmaz işler yapılıyor. Patatesten polyester üretiliyor. Bunlar bana heyecan veriyor.

*Mevcut portföye yeni sektörler eklenecek mi? Yaptığınız toplantıda böyle bir sonuç oluştu mu?
Enerjiyi düşünüyoruz. Ancak, enerji dediğinizde o kadar geniş bir alan konuşuyorsunuz ki inşallah biraz ilerleyelim onun detaylarını size daha sonra verelim.

*Holdingin yeni sektörlere ve alanlara girme konusunda gerekli çevikliği sergileyemediği konuşulan bir diğer konu. Grubun kaptanı olarak bunu nasıl yorumluyorsunuz?
Gelecekten, fark yaratmaktan, kalıcı üstünlükler sağlamaktan bahsettim. Aynası iştir insanın lafa bakılmaz. Ben sonuçlara bakan bir insanım. Bizim sonuçlarımıza baksınlar.

SABANCI HANGİ SEKTÖRLERDE BÖLGESEL GÜÇ OLABİLİR?

BÖLGESEL OYUNCU OLMA ŞANSI Her işe kendi boyutunda bakmak lazım. Otobüs işinde ciddi bir bölgesel oyuncu olabileceğimizi görüyorum. Zaten bu işimiz oraya doğru gidiyor. Bunun dışında perakende işimizde ciddi bir bölgesel oyuncu olacağımız gözüküyor. Çimento işimiz yine ciddi bir bölgesel potansiyel taşıyor. Bölgesel dediğimiz zaman tabii geniş bir alan söz konusu. Örneğin çimentoda İspanya’dan İsrail’e, Kıbrıs, Mısır, yani geniş bir alanı konuşuyoruz. Dolayısıyla belli işlerde ciddi bir bölgesel oyuncu olma şansımız var. Onları bölgesel oyuncu yapacağız.

İŞİN GEREĞİ NEYSE ONU YAPACAĞIZ Bazı işlerimiz ne küresel ne de bölgesel olacak. Her iş olacak diye şart yok. İşin gereğini yapacağız. Hedefimiz küresel, bölgesel olmak değil. Hedefimiz sürekli büyümek, sürekli kârlılığı yakalamak. Bir şirketin yabancı ortaklarım olacak diye bir stratejisi olmaz. İşin gereğidir yabancı ortaklık, o zaman olur. Yani yabancı sermaye de, küresel, bölgesel olmak da böyledir. Bunlar işin gereğidir, yapılır.

KONUMLANDIRMA İHTİYACI DOĞDU Küresel ve bölgesel işlerimizde kendimizi
konumlama ihtiyacı doğdu. Zaten bize “Sabancı of Turkey” deniyordu. Brezilya’da iş yapıyoruz, bizi tanıtırken, anlatırken  “Sabancı of Turkey” diyorlar. Dolayısıyla biz ihtiyaç duyduğumuzda kendimizi yurtdışında “Sabancı of Turkey” olarak konumlandıracağız dedik. Bu zaten çok iyi algılandı. Çünkü, zaten herkes bizi böyle tanıyordu. Malumu ilan ettik.

“ANA PRENSİBİMİZ SÜRDÜRÜLEBİLİR BÜYÜME VE KÂRLILIK”

İSTİKRAR DEVAM EDECEK Bu yıl 280 arkadaşımızla birlikte, gayet katılımcı bir çalışmayla holdingin gelecek 10 yılına baktık. Yeni vizyonumuzu tarif ettik. Türkiye ciddi bir istikrar yakaladı. Avrupa süreci devam edecektir. Türkiye önümüzdeki 10 yılda bu istikrarı devam ettirecektir. Bu, bizim ana varsayımımızdır.
İkincisi bugün içinde bulunduğumuz sektörlerde bazıları daha fazla olmak üzere bazıları daha makul olmak üzere büyüyen işlerimiz vardır. Bizim ana prensibimiz de sürdürülebilir büyüme ve kârlılıktır.

İŞLERİMİZİ FARKLILAŞACAĞIZ Bunu gerçekleştirebilmek için dünyadaki trendleri, yeni iş yapış şekillerini ve başarılı uygulamaları takip ediyoruz. En önemlisi yaptığımız her işte gerek iş yapış şeklimizle gerek işin kendisiyle ilgili olarak farklılaşmamız gerektiğine inanıyoruz. Çünkü, kalıcı bir üstünlük sağlayabilmek ancak fark yaratmakla mümkün. Bunu vizyonumuz olarak kabul ettik. Bunu kabul edince bütün işlerimizde farklılığı ve fark yaratmayı öne çıkarıyoruz. Arkadaşlarım gelecek on yıl için fark yaratan konseptler, ürünler, iş yapış şekilleri gibi konulara bakıyorlar. Teknoloji, marka, networkler hep bu farklılıklar yaratma konusuna giriyor. Bütün mesele tabii sürdürülebilir büyüme ve kârlılığı elde etmektir.

YÖNETİCİ PROFİLLERİNE BAKIYORUZ Bunu yapabilmek için organizasyonda bazı şeyleri öne çıkarmamız lazım. Bir zamanlar kalitede önemli işler yaptık. Şimdi de yenilikçiliği öne çıkarmak istiyoruz. Bu konuda da alt yapı çalışmalarına başladık. Bunun olmazsa olmazları var. İlki katılımcı yönetim anlayışıdır. İnsan kaynaklarımıza ve yönetici profillerimize yeniden bakıyoruz. Bu süreç farklı bir yönetim anlayışı istiyor. Vizyonumuz, nereye gitmek istediğimizi ve nasıl gideceğimizi belirledik. Şimdi uygulamaya dönük sistemleri oluşturuyoruz ve 2006 uygulama yılı olacak. Sabancı’da yeni yapılanma, yeni yönetim anlayışı dediğimiz konu budur.

“SABAH ERKEN KALKMAYI ÇOK SEVEN BİRİ DEĞİLİM”

* 1950’lerde işini kurmuş yöneticiler, “Sabah 6’da kalkarız, günde 10-12 saat çalışırız, tatile gitmeyiz” gibi bir iş anlayışıyla çalışıyorlar. Sizin böyle altın kuralınız var mı?
Çalışma hayatımın 28’inci yılına girdim. 14 yıl Kordsa’nın genel müdürlüğünü yaptım. Kordsa İzmit’te bulunuyor. Çok yol yaptım. Fabrikayı, üretimi çok severim. Üretimi sevmek önemlidir. Aslında sabah erken kalkmayı çok seven biri değilim. Açık söyleyeyim. Bazı şeyleri insanlar sevmeseler de yaparlar. Önünüzde daha çok sevdiğiniz bir şey vardır, onun için yaparsınız. Ben üretimi çok sevdiğim için sabahları erken kalkıp fabrikaya gitmeye hiçbir zaman üşenmedim. Severek, koşarak gittim. Ama altın kural diye bir şey yok. Ama etkin çalışmaya inanırım. Gerektiği zaman 24 saat çalışırım. Proje zamanları, kuruluş zamanları, start up dönemleri vardır, saatler yetmez. Ama diğer zamanlar normal düzende çalışırım.

Hafta sonları çalışmam. Hafta sonlarımı son on yıldır üniversiteye ve müzeye ayırıyorum. Zaman bulursam, son bir yıldır bir kez gidebildim, şarap işine giderim, bağ bahçe gezmeyi severim. Hafta sonları kendim çalışmadığım gibi arkadaşlarımı da acil bir şey yoksa rahatsız etmem, aramam. Ama iş gerektirirse gece gündüz demem. Tatil yapmaya önem veriyorum. Özellikle son 5 yıldır her yaz 2 hafta tatil yapmaya özen gösteriyorum ve herkese tavsiye ediyorum.

EBRU FIRAT
[email protected]