Gurulardan Kritik Uyarılar

Büyüme, rekabet, karlı müşteri, yeniden yapılanma, yaratıcılık, yenilikçi organizasyon ve diğerleri… Yeni bir yıla girerken iş dünyasında yine kritik soruların yanıtları aranıyor. Her işadamı ve yöneticinin gündemi farklı. James Champy’den Jack Trout’a, Michael Hammer’dan Ram Charan’a, dünyanın önde gelen yönetim guruları, bu soruların yanıtlarını verirken, gündemin üst sıralarındaki konulara da ışık tuttular. “2005’in ana trendleri”, “Büyümenin yeni yolları”, “Yöneticilerin kritik hataları” ve “Türk yöneticisine öneriler” gibi temel konularda önerilerde bulundular, gündemin analizini yaptılar. Bu sayfalarda okuyacağınız değerlendirmelerde “keskinleşen rekabet”, “Çin” ve “konumlandırma” gibi konuların öne çıkacağını göreceksiniz.

ÜNLÜ GURULAR TÜRK YÖNETİCİLERE NE ÖNERİYOR

JAMES CHAMPY: Türk yöneticilerinin ve şirketlerinin verimli üretim kaynağı haline gelmeleri gerekiyor. Türkiye, bir başka off-shoring bölgesi olabilmek için yeterli insana, yeteneğe ve kaynağa sahip bir ülke. Nasıl üretim yapmanız gerektiğini biliyorsunuz. Bence sermayeyi bu tarafa yönlendirmek gerekiyor.

AL RIES: Türk şirketlerinin, Avusturya’dan çıkan Red Bull gibi büyük bir marka yaratamamaları için hiçbir neden yok.  Absolut, Ikea ve Volvo from İsveç’ten çıkan markalar. Nokia Finlandiya’dan, Zara İspanya’dan çıktı. Amerikan şirketlerinin çoğu marka genişlemesine odaklanmış durumda. Bu da daha küçük ülkelerdeki daha küçük şirketlerin genişlemekte olan yeni kategorilere hakim olabilecek yeni markaları pazara sunmalarına fırsat tanıyor. Cep telefonunu Motorola buldu ama marka genişlemesi stratejisi izledi ve Finlandiya’dan çıkan küçük bir şirket olan Nokia’nın yeni bir isimle pazara hakim olmasına yol açtı.

DAVID FOOT: Brezilya, Türkiye ve Vietnam gibi ülkeler için gelecekte elde edecekleri başarı genç işçilere iş yaratmalarına bağlı. Gelişmiş ülkeler için uygun olan işgücü tasarrufu projeleri demografik olarak genç olan ülkelerde gençlerin yüksek oranda işsiz kalmalarına neden olabilir. Dolayısıyla, istikrarsızlık artabilir ve gelecekteki büyüme umutları tehlikeye atılabilir.

DON TAPSCOTT: Türk yöneticilerine ve şirketlerine, en iyi olmak için çabalamalarını öneriyorum. Rekabette en iyi olmak yetmez. Ayrıca fiyatın kaliteye bağlı olması gereklidir. Müşterilerin şirketi büyütmesine olanak sağlamalılar. Bunun yanında mutlaka küreselleşmeye bir fırsat olarak bakmaları gerekiyor.

FERNANDO TRIAS de BES: Türk yöneticilerine ve şirketlerine diğer ülkelerden daha iyi oldukları alanlara yönelmelerini önerebilirim. Küreselleşme, hükümetlerin kendi pazarlarında serbest rekabete izin verdiği ülkelere pek çok fırsat sunuyor. Ama bu durum bazı değişikliklere yol açacak. Hükümet tarafından korunan şirketler kendi avantajlarını unutuyor ve karşılaştırmalı üstünlüklerine odaklanıyorlar. Pazar yabancı yatırıma açıldığında ve aynı zamanda özel mülkiyet garanti altına alındığında bir ülke yatırım alır ve bu da büyümeye yol açar.

JACK TROUT: Türk şirketlerinin küresel ekonomide artan rekabet ile nasıl daha iyi başa çıkabileceklerini öğrenmeleri gerekiyor. Bu da pazarlama stratejisini daha iyi anlamak anlamına geliyor. Bence bunu yapmanın en iyi yolu da ABD pazarını, tıpkı rekabetçi bir laboratuar gibi incelemek ve aynı hataları yapmamaya çalışmaktır.

MICHAEL HAMMER: Türk yöneticilere de diğer tüm yöneticilere vereceğim tavsiyelerde bulunacağım. Bugün hepimiz tek bir dünya piyasasında yaşıyor ve rekabet ediyoruz. Tüm şirketler aynı rekabetçi baskılarla ve müşteri baskısıyla karşı karşıya. Türkiye’nin AB’ye girme olasılığının giderek arttığını göz önünde bulundurduğumuzda Türk şirketlerinin dünyanın en iyi şirketleriyle benzer performans göstermeleri gerektiğini söyleyebilirim.

RAM CHARAN: Türk şirketlerinin kimlerin yeni rakipler olduğunu, hangi pazarlara odaklanmaları gerektiğini çok iyi değerlendirmeleri gerekiyor. Çin’den Avrupa’ya çok daha fazla ihracat gerçekleşeceğini göreceğiz. Türk şirketlerinin yaratıcılık, verimlilik, dağıtımı ele geçirme gibi konular üzerine düşünmeye başlamaları gerekiyor. Tıpkı Meksika’nın pazarlarını Çin’e kaptırması gibi Türkiye de bu rekabet ortamında pazarlarını Çin’e kaptırabilir. Bence bunlar Türk şirketlerinin 2005 ve sonrasında özellikle dikkat etmeleri gereken konuların başında geliyor.

DON SCHULTZ:  Bence Türk şirketlerinin bundan sonra küresel bir pazarda yer aldıklarını anlamaları gerekiyor. Türk şirketlerinin rakipleri pek çok farklı alandan gelecek. Türkiye’nin yüz yüze olduğu sorunlardan biri imajı. Pek çok farklı ürün ve hizmetin merkezi olduğunu anlatması, bunların farkını ve ayrıcalığını belirtmesi gerekiyor çünkü bu ihracat pazarına girişin anahtarı olacak. Dolayısıyla asıl konu ürünün orijinal olarak ait olduğu ülke. Bence Türkiye’nin tüm endüstrileri bu konuya önem vermeli. Bu tek bir şirketi ilgilendiren bir durum değil.

REKABET GÜCÜ MALİYETLE ORANTILI OLACAK

MALİYET BASKISI SÜRECEK 2005 yılında da şirketler ağır bir maliyet baskısı altında kalmaya devam edecekler. Bu durum teknolojiyle desteklenen, ciddi boyutlarda gelişmiş verimliliğin bir sonucu olarak karşımıza çıkıyor. Eğer bir şirket bir endüstride üretici ya da düşük maliyetli bir üretici değilse, uzun dönemde rekabet edemeyecek duruma gelecek. İşler daha iyileştiğinde bile şirketler daha verimli olmak zorunda kalacaklar. İş, en düşük maliyetle en yüksek kaliteyi sunan bölge ya da ülkelere kaymaya devam edecek. Bu da düşük maliyet ve daha gelişmiş verimlilik arayışının bir sonucu olarak gerçekleşecek.

BÜYÜMENİN YOLU Yakın gelecekte büyümek için çok efektif olmak, yani düşük maliyetli olmak önemli. Ancak, yöneticiler aynı zamanda denklemin değer tarafını da yönetmek durumundalar. Müşterilerimize daha fazlasını daha az maliyetle nasıl sunabiliriz sorusunu mutlaka yanıtlamaları gerekiyor. Müşteriler için değer yaratmak şirketlerin daha önce olduklarından çok daha yaratıcı olmalarını gerektirecek. Dolayısıyla, yaratıcılık ve yenilikçilik yöneticilerin odaklanmaları gereken bir başka nokta olacak.

NEREDE HATA YAPILIYOR? Pek çok yönetici, şirketlerinin müşterilere sunduğu değere değil, sadece maliyetlere odaklanıyor. Ayrıca, sadece doğruda sundukları ürün ya da hizmete daha fazla değer katmayı düşünüyorlar. Ancak, yaratıcılık ve yenilikçilik şirketin iş modelinde (Örneğin Dell) ya da müşteri deneyiminde (Örneğin Federal Express) de ortaya çıkarılabilir. Yöneticiler öğrenebilir, ama bazen gerçeği görebilmeleri için işi tehdit eden belirgin bir deneyim yaşamaları gerekir.

GERİLEYEN DOĞURGANLIK İKAME GEREKTİRECEK

GENÇ KUŞAKLA GELEN BÜYÜME Demografik trendler yavaş, ancak kaçınılmaz bir şekilde ortaya çıkarlar. Yaşlanmakta olan nüfus Avrupa ve Japonya’da ekonomik büyümenin yavaşlamasına neden olmaya devam ediyor. ABD’deki yüksek doğum oranları ise ekonomiye yeni tüketici ve işçi olarak girecek geniş bir genç nesli ortaya çıkardı. Bu nesil bir sonraki onyılda ekonomik büyümeye katkıda bulunacak.

ÇİN YAVAŞLAYACAK Çin’in hızlı ekonomik büyümesi, son 25 yıldır etkili olan tek çocuk politikası nedeniyle kaçınılmaz olarak yavaşlayacak. Bu da ekonomiye girecek olan geleceğin tüketicilerinin ve işçilerinin sayısını azaltacak. Gelecekte iyi bir büyüme performansı sergileyecek ülkeler arasında Brezilya, Türkiye ve Vietnam yer alıyor. Bunun nedeni de diğer ülkelerde gerileyen doğurganlık oranlarının ikame gerektirecek düzeye geliyor olmasıdır.

UZUN DÖNEM GÖZARDI EDİLİYOR Pek çok yönetici tarafından, özellikle de ABD’de yapılan ve sık tekrarlanan en büyük hataların başında kısa dönemli, örneğin bir sonraki yılı ilgilendiren şeylerle uğraşırken uzun dönemli, sonraki 5-10 yılı etkileyecek trendlere az ilgi göstermeleri geliyor. Bu trendler arasında gelişmiş ülkelerdeki yaşlanmakta olan nüfus da yer alıyor.

2005’İN 3 KRİTİK KONUSU

BÜYÜMEK İÇİN NE YAPMALI? Gelecekte büyüme hedefleyen şirketlerin yöneticilerine öncelikle, “Büyüyerek neyi başarmayı umuyorsunuz?” diye sormak gerekiyor. Şirketlerin müşteriye yönelik stratejilerle ve değere derinlemesine odaklanarak işe başlamaları şart. Sadece kendi yararlarına büyümeye odaklanmaları yeterli değil.  Eğer müşterilere sunduğunuz değeri büyütürseniz, onlar da karşılığında sizin büyümenize yardımcı olacaklardır.

Rekabet, özellikle küresel ticarete engel teşkil edebileceği ve karşılıklı etkileşimi sekteye uğratabileceği için, mutlaka dikkate alınmalıdır. Başarılı şirketler sadece rekabetten kurtulmak için çabalamıyorlar. Bunun yerine diğerlerinin olanaksız olduğunu düşündüğü şeyleri bularak o alanlarda ellerinden gelenin en iyisini yapmaya çabalıyorlar.

YÖNETİCİNİN KRİTİK HATALARI Şeffalık yeni gerçek. Yakın geçmişte şirketlerin yanlış beyanlarının ortaya çıkması ya da bunların hissedarlar tarafından fark edilmesi sonucunda pek çok yönetici bu zor yolu keşfetti. Artık kestirme yol diye bir şey yok. Şimdi yöneticiler, verdikleri mesajlarla davranışlarının uyum içinde olmasına daha önce olduğundan çok daha fazla dikkat etmek zorundalar.

Yöneticilerin karşılaştıkları bir diğer zorluk da odaklanma ve yön belirleme. Bu kadar çok rekabetçi baskının varlığında rakiplere yakalanmak çok kolay. Şirketler liderlik yapmak yerine tepki verme hatasına sık sık düşüyor. Resmin tamamını dikkate almak, hissedarların paylarına özen göstermek ve yenilikler geliştirip farklılaşmak, iyi bir vizyon yaratabilmek içi önemli. Böyle bir ortamda liderlik ve yön belirleme şirketin DNA’sının bir parçası haline gelir. Taktikler, uygulamalar ve hatta günlük konular uzun dönemli hedeflerin içinde yer alır.

ŞİRKETLER GÜÇLERİNİ BİRLEŞTİRECEK

İŞBİRLİKLERİ ARTACAK 2005 yılında farklı endüstrilerde yer alan şirketler arasında gerçekleşen işbirliklerinin sayısı artacak. Buna inanıyorum, çünkü bir yanda gelişen yeni teknolojiler ve diğer yanda da çok sayıda büyüyemeyen endüstri var. Bu büyüyemeyen endüstriler yeni ürün ve hizmet geliştirebilmek için farklı endüstri ve sektörlere yönelmek durumunda kalıyorlar. Böylelikle de güçlerini birleştiriyorlar.

BÜYÜMENİN YENİ YOLU Yakın gelecekte büyümek isteyen şirketlere kısa dönemde büyümeye ulaşmaya teşebbüs etmemelerini öneririm. Gerçek ve kalıcı büyüme yatırım ve zaman gerektirir. Rekabet edebilmenin tek yolu oyunun kurallarını tanımlamaktır. Kazanan şirketler kuralları izleyen değil oluşturmaya çalışan şirketlerdir.

DEĞİŞİMİ YARATAN OLUN Gerek yöneticilerin gerekse şirketlerin en sık içine düştükleri ve tekrarladıkları hata hiçbir şeyin değişmeyeceğini düşünmeleridir. Değişim değişmeyen tek şeydir. Ben yöneticilere ve şirketlere değişimi yaratanlar olmalarını öneriyorum.

MÜŞTERİLER DAHA TALEPKAR OLACAK

HİZMETLER KİŞİSELLEŞECEK 2005 yılında şirketler kişiselleştirilmiş hizmetlerde daha iyi olmak zorunda kalacaklar. Müşteriler şimdi olduklarından çok daha talepkar olacak.

MÜŞTERİ BİLGİLERİ İYİ KULLANILMALI Büyümeyi hedefleyen şirketler müşteri bilgilerini çok daha iyi kullanmanın yollarını öğrenmek durumunda olacaklar. Bu, rakipleri karşısındaki en önemli savunma silahları olacak.

MÜŞTERİ BİLGİSİ TOPLANMIYOR Pek çok şirketin yaptığı ortak hata müşterileri hakkında bilgi toplamamak ya da bilgi sahibi olsalar bile bu bilgileri kullanmamak. Elbette bu çok kolay düzeltilebilecek bir hata. 2005 ve sonrasında şirketlerin bu hatalarını düzeltmeleri gerekiyor.

KÜRESELLEŞMEDEN YARARLANILMALI Küreselleşme, hoşumuza gitse de gitmese de önümüzde duran bir gerçek. Herkesin bunu kabul edip rahatlayarak küreselleşmeden yararlanması gerekiyor.

ANA TREND ARTAN REKABET

DAHA İYİ STRATEJİLER GEREKLİ 2005’te hakim olacak ana trend giderek artan rekabet. Bu da şirketlerin, eğer ayakta kalmak istiyorlarsa, çok daha iyi stratejilere sahip olmaları gerektiği anlamına geliyor. Dolayısıyla, bence yönetimin pazarlama stratejilerinin içinde daha fazla yer alması gerekiyor. Hewlett Packard’ın kurucularından David Packard’ın da dediği gibi, “Pazarlama, pazarlamacılara bırakılamayacak kadar önemli bir konudur”.

“UZMANLAŞARAK BÜYÜYÜN” Gelecekte büyümenin anahtarı belirli bir alan üzerinde uzmanlaşmak olacak. Bir konuda istisna olmak pek çok konuda iyi olmaya yeğdir. Belirli bir alan üzerinde uzmanlaşmak şirketlerin kendilerini çok sayıdaki uzmanlaşmamış rakipleri karşısında savunmalarının en iyi yoludur. Çünkü, insanlar bir işin uzmanlarını o işle genel olarak ilgilenenlerden daha iyi bulurlar. Pek çok konuyla ilgilenen şirketlerin tek bir konuda çok iyi olabileceği düşünülmez.

“ÜRÜN GENİŞLEMESİ HATA” Son yıllarda yapılan en büyük hatalar arasında ürün genişlemeleri yer alır. Bir başka hata da, örneğin fotokopi makineleri için neredeyse jenerik isim olmuş olan Xerox’u bilgisayar satarken, ya da Heinz gibi bir ketçap markasını hardal ile birlikte kullanmaya çalışmaktır. Peki böyle bir hata neden tekrar tekrar yapılır? Çünkü, şirketler, özellikle de rekabetin yoğun olduğu bir dünyada, zihinlerde sadece tek bir görünümde yer alabilecekleri gerçeğini kabul etmekte zorlanıyorlar.

VAROLAN TRENDLER ÜZERİNE YOĞUNLAŞILACAK

ÇİN VE HİNDİSTAN’A DİKKAT 2005 yılında, son yıllarda ortaya çıkmış olan trendler üzerine daha fazla yoğunlaşılacağını göreceğiz. Çin ve Hindistan’ın artan rekabetçi gücünü bu trendlere örnek olarak verebilirim. Bu artan küreselleşmenin uzun dönemli trendlerinin bir uzantısı olarak karşımıza çıkıyor. Giderek daha fazla sayıda şirket “Wal-Mart ve Çin arasında sıkışıyor”.

ŞİRKETLER BASKI ALTINA GİRECEK Güçlü müşteriler, fiyat artışlarına direnç gösterir ve daha iyi hizmet isterler. Bu arada uluslararası rakipler de hem fiyat kırar hem de emtiaların fiyatlarını yükseltir. Bir diğer deyişle şirketler bu sıra dışı ortamda ayakta kalmalarına olanak sağlayacak yeni operasyon yöntemleri bulma konusunda giderek artan şiddette bir baskının altına girecekler.

OPERASYONEL YENİLİKÇİ OLUN Ben yöneticilere “operasyonel yenilikçi” olmalarını öneriyorum. Toyota, Dell ve Wal-Mart gibi dünya çapındaki şirketler başarılarını yalnızca sıra dışı ürünlere ve hizmetlere sahip olarak ya da satın alma ve birleşmeler aracılığıyla yakalamadılar. Bu şirketler aynı zamanda yeni iş yapış yöntemleri geliştirdiler. Toyota Üretim Sistemi, Dell’in sipariş ve tedarik zinciri süreçleri ve Wal-Mart’ın lojistik sistemleri sadece rakiplerininkilerden daha iyi işlemiyor, aynı zamanda daha farklı yapılara sahip.

YENİLİKLER DEĞER YARATIR Operasyon yöntemlerinde gerçekleşecek yeniliklerle şirketler işin maliyet denklemini değiştirirken aynı zamanda artı müşteri değeri de yaratırlar. Örneğin bir Amerikan kamyon şirketi müşteri taleplerine yanıt verme konusunda yeni bir yöntem geliştirdi. 14 gün beklemek yerine şimdi 1 günde yanıt veriyorlar. Tüm rakiplerinden daha hızlılar ve bu da fiyat tekliflerindeki başarı oranlarını yüzde 70 arttırdı.

YÖNETİCİYE ÖNERİLER Yöneticilerin çoğu gözlerini operasyonlardan ayırdı. Neredeyse sadece finansal konularla, anlaşmalar yapmakla ve strateji geliştirmekle uğraşıyorlar. Bunlar elbette önemli ancak yeterli değil. Yöneticilerin işlerinin özüyle ve işin nasıl yapıldığıyla daha yakından ilgilenmeleri gerekiyor.

Yöneticilerin çoğunun operasyondan uzaklaşmasının birkaç nedeni var. Pek çoğunun bu alanla ilgili geçmiş birikimi yok, kariyerlerinin tümünü finans ya da satış alanında geçirmişler. Bunun yanında operasyonel konular basının daha az ilgisini çekiyor ve aynı zamanda da çok çalışılmasını gerektiriyor. Ancak uzun dönemli başarıya ulaşma konusunda kararlı olmak için şirketlerin temel süreçlerine önem vermeleri gerekiyor.

KÜRESEL REKABETTEKİ DEĞİŞİM ANLAŞILMALI

2005’e hakim olacak trendler

REKABETTE ÇİN ÖNEMLİ Dünyada ekonomik büyüme 2004’teki seviyelerde gerçekleşecek diye düşünüyorum. Döviz kurlarındaki fiyat kararsızlığı 2003’te olduğundan daha fazla olacak. Dünyadaki rekabette de Çin’in çok önemli bir yeri olacak. Bugün şirketlerin mutlaka anlaması gereken şey küresel rekabetin nasıl değiştiğidir. Özellikle Çin endüstrisinin küresel rekabete son derece aktif katılımı çok önemli.

Büyüme için gerekenler

İŞ MODELLERİ YENİDEN TASARLANMALI Yöneticilerin iş modellerini yeni baştan tasarlamayı öğrenmesi şart. Pazarlama ve üretim süreçlerini nerede gerçekleştirmeleri gerektiğini, bu şekilde Çinli rakiplerinden nasıl farklılaşacaklarını bunlar arasındaki farkların neler olacağını düşünmeliler. Bugün Çin Türkiye için en önemli konu. Bu konuda kimsenin şüphesi olmasın.

Yöneticilerin temel hataları

DOĞRU İŞE DOĞRU İNSAN Yöneticilerin yaptığı en büyük hata doğru işlerde doğru insanları çalıştırmamaları. İkincisi de Çin’in, büyük bir rakip olarak genişlemesini ciddiye almamaları. Çin şirketler için bir sorun değil, tamamen gerçek. Bu nedenle şirketlerin ve yöneticilerin bu gerçekle yaşamaya alışmaları gerekiyor. Yöneticilerin iş modellerini yeniden gözden geçirmeleri, Çin’le teknoloji ve pazar segmenti anlamında nasıl rekabet edebileceklerini görmeleri ve daha verimli olmanın yollarını araştırmaları gerekiyor.

PERAKNEDECİ MARKALARI ÜRETİCİLERİ ZORLAYACAK

MARKALAŞMA ÖNE ÇIKIYOR 2005’de marka ve markalaşma konuları üzerine daha fazla odaklanılmaya devam edilecek. Bugün ürün ve hizmetler arasında çok az farklılık var. Pazardaki ürünler öyle bir kalite seviyesine ulaştılar ki, aralarında ciddi farklar bulmak çok zor. Sonuç olarak markalaşma alanına bir kayış var. Çünkü, markayı bir farklılaşma unsuru olarak kullanmaya çalışıyorlar.

ÇİN İTİCİ GÜÇ Çin kaynaklı ürünlerdeki büyümeye ve Çin’in dünyanın diğer bölgelerine doğru genişlemesine olan küresel ilgi de var. Çin, bunu sadece düşük maliyetli ürünlerle değil kalite düzeyi yüksek ürünlerle de gerçekleştiriyor. Bu da bence önemli bir itici güç olacak.

PERAKENDECİ ETKİSİ Bunların yanında perakendecinin giderek büyüyen bir etkisi ve değeri var. Geleneksel olarak markaların temelde üreticiden gelmesine alışığız. Ama giderek artan bir şekilde görüyoruz ki artık perakendecilerden de markalar doğuyor. Dolayısıyla, eğer Carrefour, Wal-Mart gibi kurumlara baktığımızda kendi markalarını yaratmaya odaklandıklarını görüyoruz. 

İÇ İÇE GEÇMİŞ ORGANİZASYON Bence çoğu kurumun yapması gereken en önemli şey birbiriyle bağlı ve iç içe geçmiş bir organizasyon yaratmak. Bugün bir organizasyonun reklam ve pazarlama anlamında yaptığı çoğu şey çalışanları ve dağıtımcıları tarafından desteklenmiyor. Ben sorunun büyük kısmının organizasyon içinde birbirine bağlılık konusunda eksiklik yaşanıyor olmasından kaynaklandığını düşünüyorum.

YAPILANMA GÖZDEN GEÇİRİLMELİ Yöneticiler şirketi işlevsel bir depo şeklinde tasarlıyor. Pazarlamacılar bir depoda, finansçılar bir başka depoda, insan kaynakları ve operasyondan sorumlu kişiler de başka depolarda yer alıyor. Üst yönetimin kurumu nasıl yapılandırdığını tekrar gözden geçirmesi gerekiyor. Böylece müşterilerine tam ve uyumlu işleyen bir model sunabilirler. Çünkü bu yapılanma şeklinde birimler kendi aralarında bile iletişim kurmakta sorun yaşıyorlar.

İKİNCİ KONU ÜCRETLER Neredeyse tüm şirketler için önemli olan iki konu var. Bunlardan birincisi organizasyonel yapı ve birbirine bağlılık. İkincisi de ücret. Çalışanlarınıza ürün sattıkları için değil müşterilere hizmet ettikleri için ücret vermek zorundasınız. Bu da pek çok şirketin üstesinden gelmesi gereken oldukça zor bir konu.

KÜRESEL MARKALARA YÖNELME VAR

KÜRESEL MARKALAR ÖNDE Önümüzdeki yıla damgasını vuracak dört pazarlama trendi var. Birincisi, küresel markalara yönelme. Biradan kolaya ya da bilgisayarlara kadar neredeyse her kategoride bu kategorileri küresel markaların kontrolü altına alması yönünde bir trend var.

İkincisi, daha güçsüz olan markaların büyük şirketler tarafından satın alınması ya da bu markaların tamamen pazarın dışına itilmesi trendi. Güçlü daha da güçlü, güçsüz daha da güçsüz oluyor.

Üçüncü trend ise yeni kategorilerin ve yeni markaların ortaya çıkması. Örneğin, enerji içecekleri kategorisindeki Red Bull. Bu, daha küçük ülkelerdeki şirketlere pek çok fırsat sunan bir trend. Dördüncü trend ise halkla ilişkilerin pazarlama ve pazarlama iletişiminin geleneksel aracı olan reklam üzerinde baskın güç haline gelmesi.

ODAK DARALTARAK BÜYÜYÜN Neredeyse her şirket için en iyi strateji “odağı daraltmak” ve bir kategorinin bir segmentine hakim olmaktır. Örneğin, Dell her yere kişisel bilgisayar satmaya çalışmadı. Bunun yerine şirket odağını daralttı ve önce telefonla sonra da internetle doğrudan satışa yöneldi. Bu süreçte Dell dünyanın en çok kişisel bilgisayar satan şirketi oldu.

MARKA GENİŞLEMESİ HATA Şirketlerin ve yöneticilerin yaptıkları en temel hata marka genişlemesi, yani varolan bir ismi alarak onu yeni ürün ve hizmet kategorilerinde kullanmaktır. Ama büyümenin yöntemi pazara bir ikinci marka sunmaktır. Toyota pahalı otomobiller satmak istedi ama otomobillere “Toyota Supreme” adını vermedi. Bunun yerine Lexus ismini kullandı. Bugün Lexus, ABD’de en fazla satan lüks otomobil markası. Öte yandan Volkswagen da pahalı otomobiller satmak istedi ama yine Volkswagen ismini kullandı. Çok kötü bir hataydı. Volkswagen Phateon serisi büyük bir felakete dönüştü.

LİDER OLMAYA ÇALIŞMALI Hiçbir şey liderlik kadar işe yaramaz. Bir şirket yer aldığı kategorinin lideri olmaya çalışmalı. Eğer halihazırda şirket lider değilse o zaman kullanılabilecek en iyi strateji şirketin lider olabileceği pazar segmentine odaklanmasıdır.

FİYAT KALİTEYİ ÇAĞRIŞTIRIR Düşük fiyat asla işe yaramaz. Tüketiciler düşük fiyatın düşük kalite olduğunu düşünürler.  Örneğin Wal-Mart’a öykünmeyin. Düşük fiyatlar yalnızca iyi kaliteyi temsil eden kurumsallaşmış markaların satıldığı perakendecilerde işe yarar. Eğer üst sınıf bir ürün satıyorsanız (örneğin Rolex saatleri) o zaman fiyatlarınızın istenen pozisyona uygun olması gerekiyor. Yüksek fiyatlar yüksek kaliteyi çağrıştırır.

BÜYÜMEK İÇİN İKİNCİ MARKA Olgun bir pazarda markalar ve pazar payları aşağı yukarı belirlidir. Olgun bir pazarda markanın pazar payını geleneksel pazarlama araçlarıyla arttırmak oldukça zor olacaktır. Eğer bir şirket büyümek istiyorsa yeni bir kategoriye ikinci bir markayla girmeyi dikkate almalı. Önce kategoriyi sonra markayı düşünün. İlk olabileceğiniz bir kategori yaratmaya çalışın.

N. ASLI TEKİNAY
[email protected]