Her Aileye Bir Anayasa
Her aile şirketi için aynı saptama doğru olmayabilir. Ancak, sorunlar çok benzer… Kurucu, çocuklar, kuzenler ve damatlar derken, aile hızla büyüyor. Karar alma, yeni bireylerin yönetime katılması v...
Her aile şirketi için aynı saptama doğru olmayabilir. Ancak, sorunlar çok benzer… Kurucu, çocuklar, kuzenler ve damatlar derken, aile hızla büyüyor. Karar alma, yeni bireylerin yönetime katılması ve sonraki kuşağın durumu… Her yerde durum aynı. Dünyanın önde gelen şirketlerinin yöntemi, son yıllarda Türkiye’de de uygulanıyor. Önce bir “Aile Anayasası” hazırlanıyor, ardından “Aile Konseyi” (Meclisi) oluşturuluyor. Böylece, yaşanan klasik sorunların önüne geçiliyor, kalıcılık sağlanıyor.
Sabancı Grubu’nun kurucusu Sabancı Ailesi, çok büyük bir aile yapısına sahiptir. Grubun başkanı Sakıp Sabancı, bu nedenle geçtiğimiz yıllarda, bir “Sabancı Ailesi Soyağacı” kitapçığı hazırlamıştı. Bu kitap incelendiğinde, neredeyse bir “Sabancı Köyü” oluşturacak kadar aile üyesi, nüfus olduğu ortaya çıkıyordu.
Sakıp Sabancı, hep böyle büyük bir ailesi olduğu için, gurur duyduğunu söyler. Ancak, iş yönetime gelince, bu konuda farklı şekilde düşünmek gerekiyor. Bu nedenle de Sabancı Ailesi, McKinsey danışmanlık şirketiyle son birkaç yıldır bu konu üzerinde çalışıyor.
Sakıp Sabancı’ya geçtiğimiz günlerde bir röportaj sırasında bu konuyu sorduğumuzda, arkasına döndü ve dolaptan bir defter çıkardı. Defter, aile üyeleri ile yapılan toplantıların tarihini, kimlerin katıldığını ve diğer ayrıntıları gösteriyordu. Sabancı, “Bu toplantıları iletişim için yapıyoruz. Ailenin birliği için yapıyoruz. Ben bazen bilgi veriyorum. Herkesin şirkete sahip çıkmasını istiyorum. Hissesi olanlar bu toplantıya katılabiliyor. Yoksa Sabancı soyadı yeterli değil” diyor.
Bu tür aile kurulları ya da konseyleri tüm dünyada yönetim danışmanlarının önerdiği ve giderek yaygınlaşıyor. Hatta bu konuyla ilgili aile anayasaları organize ediliyor. Hedef, aile şirketlerini gelecek kuşaklara taşımak… Bu nedenle önce “Aile Anayasası” hazırlanıyor, ardından da bunu hayata geçirecek ve uygulayacak “Aile Konseyi” kuruluyor. Dünyada başarıyla uygulanan bu yaklaşım, son yıllarda Türkiye’de de etkisini göstermeye başladı. Koç, Sabancı ve Eczacıbaşı, bu işin öncüsü idiler. Diğer gruplar da onları izleme eğiliminde…
Türkiye’de aile şirketleri
İstatistikler, Türkiye’de “4. kuşağa” ulaşabilmiş aile şirketi oranının yüzde 6’yı geçmediğini ortaya koyuyor. Bu sonucu doğuran en önemli etken ise aile içi iletişimsizlik. Buna önlem olarak dünyada pek çok aile şirketinin giderek daha yaygın olarak kullandığı “Aile Konseyi” formları oluşturuluyor.
Uzmanlar, konseylerin yaratıcı bir şekilde kullanıldığında, ailenin ele almak istediği pek çok konuyu tartışma ve karara bağlama olanağı verdiği konusunda görüş birliğinde. “Aile Konseyi”nde tartışılan konular arasında aile üyesi çalışanın şoför ve hizmetçisinden, kendi aile bütçesine ayırdığı paya kadar her şey yer alabiliyor. Bunun yanında konseyden çıkacak şirkete dair öneriler de yönetim kuruluna iletilebiliyor.
Yönetim kurullarının aksine, konseylerin temeli, açıklık ve katılımcılığa dayanıyor. Burada “Aile Konseyi” üyesinin yönetim kurulunda olması gerekmiyor. Asıl amaç, aile şirketinde çalışmayan kesimin resmi bir ortamda temsil edilmesi.
Dünyanın ünlü pek çok kuruluşunda da “Aile Konseyi” kavramı formüle edilmiş durumda. Bu aile şirketleri kurumsallaşmış yapıları nedeniyle 3. kuşağın ötesine geçmeyi başarmış ender firmalar arasında yer alıyor. Volkswagen ve Audi’nin sahibi Pietsch, BMW’nin sahibi Quandt, Ericsson’un sahibi Wallenberg ve Boch aileleri, bu gelişimi başarıyla tamamlamış şirketler arasında yer alıyor.
Aşiretten aile şirketine
Türkiye’de ise “Aile Konseyi” ve “Aile Anayasası”nı konumlandırmış şirket sayısı oldukça az. Olan örnekler ise genellikle danışmanlık şirketi aracılığıyla bu yapılanmayı oluşturuyor.
Family Business Consulting Yönetim Kurulu Başkanı Haluk Alacaklıoğlu, Türk aile şirketlerinin aşiret yapılarını kaybetmediklerini söylüyor. “Aile Konseyi” ve “Aile Anayasası” gibi kavramaları iyi şekilde konumlandırmış firma örneklerinin genellikle dünya çapında örnekler olduğunu belirten Alacaklıoğlu sözlerini şöyle sürdürüyor:
“Biz Ortadoğu ülkelerine yönelik çalışmalar da yapıyoruz. Bu bölgeye ve Türkiye’ye baktığınız zaman, aşiret mantığının hala sürdüğünü görüyorsunuz. Bunun yanında, ‘nükleer aile’ diye adlandırılan, nispeten daha kopuk yapılanmalar da var. Bu organizasyonlar bağımsız ünitelerden oluşuyor. İstanbul’daki genç aile şirketlerinde de bu türden yapılanmalara rastlanıyor. Yine de çoğunlukla sülale diye adlandırılan aile kurumları fazlalıkta”.
Yetki delege edilmiyor
“Aile Konseyi” ve anayasasının bir diğer yararı da, yetki delegasyonu sorununu çözebilmesi… Günümüzde pek çok aile şirketinde yetki delegasyonu etkin yapılmadığı için sorunlar yaşanıyor. Egon Zehnder Yönetim Danışmanı Ogeday Karahan, yaşanan en önemli sorunun “hız kaybı” olduğuna dikkat çekiyor. Karahan, “Yetkiyi bırakmak istemeyen aile şirketi yöneticisi, her türlü kararı kendi vermek isteyince, ortaya ciddi sorunlar çıkıyor” diye konuşuyor.
Aile şirketlerinin ilk kuruluş aşamasında birbirini tanıyan ve güvenen kişilerden oluşmasının büyük bir avantaj olduğunu kaydeden Karahan, “Bu durum aile şirketinin büyümesi ve kararı veren o birkaç kişinin altındaki insanların bekletilmesi noktasında dezavantaja dönüşüyor.
Yetki sahibi aile üyesi kişi, ‘her türlü dokümanı ben okuyup imzalayacağım’ diyorsa, süreçlerde önemli bir tıkanma yaşanır. Bu şirketleri yavaşlatır” diyor.
“Aile Konseyi” ve “Aile Anayasası”nın, yönetim kurulunu etkinleştiren bir faktör olduğunu söyleyen Karahan sözlerini şöyle sürdürüyor:
“Aile üyeleri genellikle şirketle ilgili düşünceleri olduğunda firmanın CEO’sunu arayıp bunu iletme yolunu seçebiliyorlar. Konsey, bunun olmasını engelliyor. Konsey içinde tartışılan konular genel bir görüş ve öneri olarak profesyonellere iletiliyor. Böylece esas görevi şirketin yönetimi olan kişiler de işlerine odaklanabiliyor. Oysa, günümüzde çoğunlukla yönetim kurullarında bu istekler konuşulmak zorunda kalıyor”
Kuşaklar arasında fark var
Aile şirketlerinde yaşanan bir diğer sorun ise ikinci kuşakların, ilk kuşak karşısında fikrini rahatlıkla dile getirememesi. Human Resources Management’ ortaklarından Aylin Coşkunoğlu Nazlıaka, Türkiye’de kurucu kuşak ile yenilikleri takip eden ikinci kuşak arasında ciddi iletişim kopuklukları yaşandığını söylüyor. Nazlıaka, “Türkiye’de çocuklara şirket içinde de çocuk gözüyle bakılıyor ve fikirleri ciddiye alınmıyor. Oysa, bazen gençler sorunlara daha etkin çözümler üretebiliyor. Ayrıca, mücadeleci bir hayat süren aile başkanı, ‘ben çektim, çocuğum çekmesin’ yaklaşımıyla, bir sonraki kuşağı korumacı bir tavırla büyütüyor. Bu nedenle de her iki kuşak yaşamın farklı renklerini tadıyor” şeklinde konuşuyor.
Türkiye’de de Koç, Borusan ve Doğuş Holding gibi grupların birinci kuşak yöneticisi ile ikinci kuşak yöneticisi arasındaki farklılıkların net olarak gözlendiğini belirten Nazlıaka, “Günde 20 saat çalışmayı makbul gören babanın, yönetimde yer alan çocukları daha kısıtlı çalışma saatleri ile hobilerine ve sosyal yaşamlarına zaman ayırarak daha dengeli bir hayat sürüyor” diyor.
Aile üyeleri şirkete nasıl girecek?
Devreye giren “Aile Anayasası”, yeni kuşakların şirket yönetimine katılımını da koşularla bağlıyor. Böylece, bu konudaki karışıklılık ve keyfi davranışlar da ortadan kalkıyor. Örneğin, Koç, Sabancı ve Eczacıbaşı’nın anayasalarında, aile fertlerinin şirket yönetimine koşulları çok ayrıntılı bir şekilde belirtiliyor. Başka şirkette tecrübe, terfi sayısı, dil bilme zorunluluğu ve şirketteki ilk iş, bu alanda öne çıkan koşullardan birkaçını oluşturuyor. Bu koşullara uymayan aile üyelerine ise grup dışında iş yapmaları öneriliyor.
Boston Consulting Group Yönetim Danışmanı Mehmet Yükselen, “Aile Anayasası”nın, aile yapısının resmileştirilmesi için kullanılan bir araç olduğunu söylüyor. Anayasanın ilk bölümünün, aile misyonunun belirlenmesi olması gerektiğini belirten Yükselen sözlerini şöyle sürdürüyor:
“Aile misyonu, ailenin genel felsefesini ve bulunduğu iş alanlarında bulunma nedenlerini açıklıyor. Aile anayasasının ikinci bölümü ise gelecek vizyonunu belirliyor. Anayasanın son ve yön gösterici bölümü olan ‘hareket planı’ ise aile şirketlerinde görev alan aile bireylerinin eğitim planlarını, aile içi davranış kurallarını, aile bireyleri arasındaki kişisel veya iş ile ilgili problemlerini giderme prensiplerini içeriyor”.
Yönetim ile aile meclisi ilişkisi
Her aile şirketi, anayasa ve konseyini, kendi kültürüne göre oluşturuyor. Arge Danışmanlık Yönetim Kurulu Başkanı Yılmaz Argüden, değişim çalışmasının, şirketin ve ailenin ihtiyaç ve özelliklerine yapılmasının doğru olduğuna dikkat çekiyor. göre ayrı ayrı nitelendirilmesi
gerektiğini söylüyor. Argüden sözlerini şöyle sürdürüyor:
“Genellikle ‘Aile Meclisi’ oluşturulurken, yönetim kuruluna girecek aile üyelerinin bağımsız olması prensibi konuluyor. Yönetim kurulunun ağırlıklı olarak profesyonel, çıkar çatışması olmayan ve zaman ayırabilecek kişilerden oluşturulması esastır. Yönetim kurulunun temel görevleri arasında ortakları temsil etmek ve haklarını korumak, uzun dönemli iş stratejilerini oluşturmak ve performansı izlemek yer alıyor.
Yönetim kurulu idareye yönlendirir, izler ve denetler. Bununla birlikte kurul stratejik konularla ilgilenir, operasyonel konuları idareye bırakır. İcranın içinde yer almaz. Ayrıca, yönetim kurulunda aile meseleleri de yer almaz. Aile konseyi üyeleri sadece yönetim kuruluna aile meclisinin tavsiyelerini iletir. Yönetim kurulu bunları dikkate alıp almamakta serbesttir.”
“PATRONLAR HİÇ ÖLMEYECEKMİŞ GİBİ DAVRANIYOR”
Aylin Coşkunoğlu Nazlıaka / Human Resources Management-Kurucu Ortağı
Aile konseyi oluşumunda aile şirketinin kurucusu ve hala patron olan kişinin rolü
nedir?
Dünyadaki işletmelerin yüzde 80’ine sahip olan ailelerde durumun bu noktaya gelmesinde ve
çöküşündeki en önemli etken, şirketin patron tarafından devir-teslim işinde yaşanan sorunlardır. Kurucu patron olan babanın hiç ölmeyecekmiş gibi davranarak, şirket içinde uzun vadeli yönetim stratejileri oluşturmaması kötü sona giden yolda atılan ilk yanlış adımı oluşturuyor.
Şirketi kurup belirli bir noktaya taşımış olan girişimci, aynı bir sanatçının eseriyle uğraştığı gibi, yıllarını şirkete ve onun şekillenmesine verdiği için, haliyle yönetimden ayrılmakta güçlük çekiyor. Babanın işten çekilmesi durumunda ise, boşalan koltuğa kimin oturacağı konusunda mantıklı karar verme yetisini kullanamayan aile bireyleri, duygusal dürtüleri ile seçim yapıyor. Ayrıca kardeşler arasında yaşanan kıskançlık, birbirleri üzerinde egemenlik kurma dürtüleri ve tabii ki para hırsları da, birçok aile şirketinin sonunu hazırlıyor.
“YÖNETİMİN DEVRİNDE SORUNLAR YAŞANIYOR”
Neslihan Yaman Akan / Andersan Yönetim Danışmanlık Müdürü
Aile şirketlerinde yaşanan genel sorunlar neler? “Aile Konseyi” ve “Aile Anayasası”, bu sorunları ne ölçüde engellenebiliyor?
Türkiye’de birçok aile şirketi, kuruluşlarının 30 ila 50’inci yıllarını kutluyor. Bu şirketlerin önemli bir kısmı, ikinci kuşağa geçme aşamasında. Kurumsallaşmaya yönelen aile şirketlerini incelediğimizde, patron vasfının ikinci kuşakta, patron ve yönetici olarak iki ayrı kavrama yöneldiğini görüyoruz.
Türkiye’deki aile şirketlerine baktığımızda en büyük sorunun, kurumsallaşma ve profesyonelleşmeye geçişte ve yönetimin ikinci nesile devrinde yaşandığını görüyoruz. Aile şirketlerinde patronlar, yetki ve sorumluluğu devretmekte, profesyonellere güvenmekte zorluk çekiyorlar.
İkinci kuşağın, yeni fikirlerle varolan düzeni bozacağına inanıyorlar. Aslında, “Biz işin başında olmazsak, işler durur”, Türkiye’de çok sayıda patron tarafından paylaşılan ortak bir düşünce. Bunun yanı sıra, aile şirketlerinde, şirket çalışanlarının iş tanımlarının kesin ve net olmaması, organizasyon şemasının bulunmaması, yetki ve sorumluluk dengesinin net olmaması, kararların ani verilmesi gibi sorunlar da var.
Aile anayasası ve konseyi ise sistematik ve planlı bir şekilde kurumsallaşma kararının alınmasını sağlıyor. Yönetimin ikinci nesle hangi kurallar dahilinde geçeceği kararlaştırılıyor. Böylece önemli bir değişim kurucu tarafından kabullenilebiliyor.
TÜRK AİLE ŞİRKETLERİNİN KONSEY VE ANAYASA STRATEJİLERİ
Türkiye’de aile anayasası ve aile konseyi gibi kavramların çalışmaları yeni yeni başlamış durumda. Şirketlerin bu konudaki çalışmalarını derlerken, şu bilgileri elde ettik:
KOÇ HOLDİNG: Kararlar, 7’si profesyonel, 13 üyeli yönetim kurulunda alınıyor. Aile komitesinde ise Koç Ailesi’nin yatırım kararları görüşülüyor. Bunun dışındaki kararlar yönetime tavsiye olarak sunuluyor.
Koç Holding’de aile bireylerinin çalışması, ast ve üstlerin performans değerlendirmesine bakılarak yapılıyor. Aile bireyleri bütün çalışanlara uygulanan süreçten geçmek zorundalar. “Aile Anayasası” uyarınca, gelecek kuşaklar için kariyer planlama ve geliştirme programları sistematik bir şekilde yerine uygulanıyor. Bu nedenle yetki devri sorunu da yaşanmıyor.
SABANCI: McKinsey’in danışmanlığında “Aile Konseyi” ve “Aile Anayasası” kavramalarını uygulamaya başladı. “Aile Konseyi”ne üyelik için kişinin holdingde belirli bir hisse payının bulunması şartı aranıyor. Bu konseyde kardeşler, eşleri, çocukları ve damatlar üye olarak yer alıyor. Toplantılar ise 3 ayda bir yapılıyor.
“Aile Anayasası” ile aile bireylerinin işe girmesi için, belirli kurallar benimsenmiş. Aile konseyi kendi içinde kurallar koymuş ve belirli prensiplerle hareket eden bir yapı oluşturmuş. Örneğin, üniversiteyi bitirmiş bir aile üyesinin, kaç yıl içinde genel müdür yardımcısı olabileceği anayasada yazılı.
ECZACIBAŞI: Ailede gelecek kuşaklara sorumluluk devrini ve aile bireylerinin hangi koşullar altında görev alabileceklerini belirleyen kurallar, “Aile Anayasası”nda ortaya konulmuş. Bu anayasa ise topluluğun kurucusu Nejat Eczacıbaşı tarafından hazırlanmış ve titizlikle uygulanıyor.
Aile Meclisi’nin görevleri arasında “hedeflerin belirlenmesi”, “kaynakların verimli değerlendirilmesi” ve “üst yönetimin atanması” var. B kararlar dışında kalan her türlü işlev, profesyonellerin yetkisine bırakılıyor. Anayasa, aile üyeleri, hiçbir şekilde konuları dışında müdahalede bulunamıyor.
KURTSAN: Aile şirketlerinin yüzde 93' ünün gelecek kuşağı, Kurtsan Ailesi'ni “Aile Anayasası” oluşturmaya itmiş. Anayasa, aile fertlerinin şirkete katılımını belli kurallara bağlıyor. Anayasayı, ailenin bütün üyeleri birlikte hazırlamış. "Bunlara uyabilen kalacak, uymayan grup dışında çalışacak” ilkesi benimsenmiş.
Şirkette çalışabilmenin de koşulları ortaya konulmuş. En az 3 yıl başka bir işyerinde çalışma, en az iki terfi, üniversite mezunu olma ve iki yabancı dil gibi koşulları yerine getirenlere grupta iş veriliyor. Ancak, işe de en alt düzeyden başlıyorlar.
BAKİOĞLU: “Aile Anayasası”nda, aile bireylerinin grup şirketlerinin çalışma alanı ile ilgili çok iyi eğitim almış olmaları ve en az bir dili ana dili gibi bilmeleri şartı aranıyor. Aile bireyleri, iş yaşamına, eğitim sürecindeki kısmi çalışma ile atılıyorlar. Ardından da düzenli iş yaşamı ve onun içindeki eğitim aşaması devreye giriyor. Aile bireylerinin yönetim kurullarında görev alması için ise profesyonellerin görüş ve önerileri dikkate alınıyor.
İNCİ HOLDİNG: “Aile Konseyi”nde, aile üyelerinden 14 yaşını dolduran veya evlilik yolu ile aileye katılan herkes bulunuyor. Konseyi üyesi olan herkes, karşılıklı mutabakat ile aile konseyi üyeleri arasından kendine bir kariyer danışmanı seçiyor.
Aile üyelerinin işe alınma koşulları da kurallarla belirlenmiş. Buna göre, aile üyelerinin üstleri, aile üyesi olmayan yöneticilerden seçiliyor. Ayrıca, 2 yılı aynı yerde olmak üzere, en az 3 yıl başka bir şirkette çalışmış olma ve en az 1 terfi koşulu da aranıyor.
ABALIOĞLU: “Aile Konseyi” ve “Aile Anayasası” çalışmalarını devam ediyor. “Aile Konseyi”nin ana amacını, samimi bir atmosferde birlik, beraberlik ve kaynaşma ortamının sağlanmasını oluşturuyor. Konsey içerisinde işle ilgili konular görüşülüp, bilgilendirme yapılıyor. Konsey, yönetim ile ilgili bir takım tavsiye kararları alabiliyor. Fakat şirket yönetimine doğrudan bir müdahale yapılmıyor. Konsey şirketin yönetiminde yetkili ve sorumlu değil.
EYİLİK: Aile büyüklerinden ve danışmanlardan oluşan konsey, aile şirketinde görev yapmak isteyen ve yapanların performanslarını denetliyor. Bunun yanında bu çalışmaların organize edilmesi de aile konseyinin görevleri arasında. Gelecek kuşağın şirkette yerini alabilmesi için, motivasyon programları ile aile üyelerinin koordineli ve efektif çalışmalarını sağlayıp performans denetlemeleri yapılıyor.
Sabancı Grubu’nun kurucusu Sabancı Ailesi, çok büyük bir aile yapısına sahiptir. Grubun başkanı Sakıp Sabancı, bu nedenle geçtiğimiz yıllarda, bir “Sabancı Ailesi Soyağacı” kitapçığı hazırlamıştı. Bu kitap incelendiğinde, neredeyse bir “Sabancı Köyü” oluşturacak kadar aile üyesi, nüfus olduğu ortaya çıkıyordu.
Sakıp Sabancı, hep böyle büyük bir ailesi olduğu için, gurur duyduğunu söyler. Ancak, iş yönetime gelince, bu konuda farklı şekilde düşünmek gerekiyor. Bu nedenle de Sabancı Ailesi, McKinsey danışmanlık şirketiyle son birkaç yıldır bu konu üzerinde çalışıyor.
Sakıp Sabancı’ya geçtiğimiz günlerde bir röportaj sırasında bu konuyu sorduğumuzda, arkasına döndü ve dolaptan bir defter çıkardı. Defter, aile üyeleri ile yapılan toplantıların tarihini, kimlerin katıldığını ve diğer ayrıntıları gösteriyordu. Sabancı, “Bu toplantıları iletişim için yapıyoruz. Ailenin birliği için yapıyoruz. Ben bazen bilgi veriyorum. Herkesin şirkete sahip çıkmasını istiyorum. Hissesi olanlar bu toplantıya katılabiliyor. Yoksa Sabancı soyadı yeterli değil” diyor.
Bu tür aile kurulları ya da konseyleri tüm dünyada yönetim danışmanlarının önerdiği ve giderek yaygınlaşıyor. Hatta bu konuyla ilgili aile anayasaları organize ediliyor. Hedef, aile şirketlerini gelecek kuşaklara taşımak… Bu nedenle önce “Aile Anayasası” hazırlanıyor, ardından da bunu hayata geçirecek ve uygulayacak “Aile Konseyi” kuruluyor. Dünyada başarıyla uygulanan bu yaklaşım, son yıllarda Türkiye’de de etkisini göstermeye başladı. Koç, Sabancı ve Eczacıbaşı, bu işin öncüsü idiler. Diğer gruplar da onları izleme eğiliminde…
Türkiye’de aile şirketleri
İstatistikler, Türkiye’de “4. kuşağa” ulaşabilmiş aile şirketi oranının yüzde 6’yı geçmediğini ortaya koyuyor. Bu sonucu doğuran en önemli etken ise aile içi iletişimsizlik. Buna önlem olarak dünyada pek çok aile şirketinin giderek daha yaygın olarak kullandığı “Aile Konseyi” formları oluşturuluyor.
Uzmanlar, konseylerin yaratıcı bir şekilde kullanıldığında, ailenin ele almak istediği pek çok konuyu tartışma ve karara bağlama olanağı verdiği konusunda görüş birliğinde. “Aile Konseyi”nde tartışılan konular arasında aile üyesi çalışanın şoför ve hizmetçisinden, kendi aile bütçesine ayırdığı paya kadar her şey yer alabiliyor. Bunun yanında konseyden çıkacak şirkete dair öneriler de yönetim kuruluna iletilebiliyor.
Yönetim kurullarının aksine, konseylerin temeli, açıklık ve katılımcılığa dayanıyor. Burada “Aile Konseyi” üyesinin yönetim kurulunda olması gerekmiyor. Asıl amaç, aile şirketinde çalışmayan kesimin resmi bir ortamda temsil edilmesi.
Dünyanın ünlü pek çok kuruluşunda da “Aile Konseyi” kavramı formüle edilmiş durumda. Bu aile şirketleri kurumsallaşmış yapıları nedeniyle 3. kuşağın ötesine geçmeyi başarmış ender firmalar arasında yer alıyor. Volkswagen ve Audi’nin sahibi Pietsch, BMW’nin sahibi Quandt, Ericsson’un sahibi Wallenberg ve Boch aileleri, bu gelişimi başarıyla tamamlamış şirketler arasında yer alıyor.
Aşiretten aile şirketine
Türkiye’de ise “Aile Konseyi” ve “Aile Anayasası”nı konumlandırmış şirket sayısı oldukça az. Olan örnekler ise genellikle danışmanlık şirketi aracılığıyla bu yapılanmayı oluşturuyor.
Family Business Consulting Yönetim Kurulu Başkanı Haluk Alacaklıoğlu, Türk aile şirketlerinin aşiret yapılarını kaybetmediklerini söylüyor. “Aile Konseyi” ve “Aile Anayasası” gibi kavramaları iyi şekilde konumlandırmış firma örneklerinin genellikle dünya çapında örnekler olduğunu belirten Alacaklıoğlu sözlerini şöyle sürdürüyor:
“Biz Ortadoğu ülkelerine yönelik çalışmalar da yapıyoruz. Bu bölgeye ve Türkiye’ye baktığınız zaman, aşiret mantığının hala sürdüğünü görüyorsunuz. Bunun yanında, ‘nükleer aile’ diye adlandırılan, nispeten daha kopuk yapılanmalar da var. Bu organizasyonlar bağımsız ünitelerden oluşuyor. İstanbul’daki genç aile şirketlerinde de bu türden yapılanmalara rastlanıyor. Yine de çoğunlukla sülale diye adlandırılan aile kurumları fazlalıkta”.
Yetki delege edilmiyor
“Aile Konseyi” ve anayasasının bir diğer yararı da, yetki delegasyonu sorununu çözebilmesi… Günümüzde pek çok aile şirketinde yetki delegasyonu etkin yapılmadığı için sorunlar yaşanıyor. Egon Zehnder Yönetim Danışmanı Ogeday Karahan, yaşanan en önemli sorunun “hız kaybı” olduğuna dikkat çekiyor. Karahan, “Yetkiyi bırakmak istemeyen aile şirketi yöneticisi, her türlü kararı kendi vermek isteyince, ortaya ciddi sorunlar çıkıyor” diye konuşuyor.
Aile şirketlerinin ilk kuruluş aşamasında birbirini tanıyan ve güvenen kişilerden oluşmasının büyük bir avantaj olduğunu kaydeden Karahan, “Bu durum aile şirketinin büyümesi ve kararı veren o birkaç kişinin altındaki insanların bekletilmesi noktasında dezavantaja dönüşüyor.
Yetki sahibi aile üyesi kişi, ‘her türlü dokümanı ben okuyup imzalayacağım’ diyorsa, süreçlerde önemli bir tıkanma yaşanır. Bu şirketleri yavaşlatır” diyor.
“Aile Konseyi” ve “Aile Anayasası”nın, yönetim kurulunu etkinleştiren bir faktör olduğunu söyleyen Karahan sözlerini şöyle sürdürüyor:
“Aile üyeleri genellikle şirketle ilgili düşünceleri olduğunda firmanın CEO’sunu arayıp bunu iletme yolunu seçebiliyorlar. Konsey, bunun olmasını engelliyor. Konsey içinde tartışılan konular genel bir görüş ve öneri olarak profesyonellere iletiliyor. Böylece esas görevi şirketin yönetimi olan kişiler de işlerine odaklanabiliyor. Oysa, günümüzde çoğunlukla yönetim kurullarında bu istekler konuşulmak zorunda kalıyor”
Kuşaklar arasında fark var
Aile şirketlerinde yaşanan bir diğer sorun ise ikinci kuşakların, ilk kuşak karşısında fikrini rahatlıkla dile getirememesi. Human Resources Management’ ortaklarından Aylin Coşkunoğlu Nazlıaka, Türkiye’de kurucu kuşak ile yenilikleri takip eden ikinci kuşak arasında ciddi iletişim kopuklukları yaşandığını söylüyor. Nazlıaka, “Türkiye’de çocuklara şirket içinde de çocuk gözüyle bakılıyor ve fikirleri ciddiye alınmıyor. Oysa, bazen gençler sorunlara daha etkin çözümler üretebiliyor. Ayrıca, mücadeleci bir hayat süren aile başkanı, ‘ben çektim, çocuğum çekmesin’ yaklaşımıyla, bir sonraki kuşağı korumacı bir tavırla büyütüyor. Bu nedenle de her iki kuşak yaşamın farklı renklerini tadıyor” şeklinde konuşuyor.
Türkiye’de de Koç, Borusan ve Doğuş Holding gibi grupların birinci kuşak yöneticisi ile ikinci kuşak yöneticisi arasındaki farklılıkların net olarak gözlendiğini belirten Nazlıaka, “Günde 20 saat çalışmayı makbul gören babanın, yönetimde yer alan çocukları daha kısıtlı çalışma saatleri ile hobilerine ve sosyal yaşamlarına zaman ayırarak daha dengeli bir hayat sürüyor” diyor.
Aile üyeleri şirkete nasıl girecek?
Devreye giren “Aile Anayasası”, yeni kuşakların şirket yönetimine katılımını da koşularla bağlıyor. Böylece, bu konudaki karışıklılık ve keyfi davranışlar da ortadan kalkıyor. Örneğin, Koç, Sabancı ve Eczacıbaşı’nın anayasalarında, aile fertlerinin şirket yönetimine koşulları çok ayrıntılı bir şekilde belirtiliyor. Başka şirkette tecrübe, terfi sayısı, dil bilme zorunluluğu ve şirketteki ilk iş, bu alanda öne çıkan koşullardan birkaçını oluşturuyor. Bu koşullara uymayan aile üyelerine ise grup dışında iş yapmaları öneriliyor.
Boston Consulting Group Yönetim Danışmanı Mehmet Yükselen, “Aile Anayasası”nın, aile yapısının resmileştirilmesi için kullanılan bir araç olduğunu söylüyor. Anayasanın ilk bölümünün, aile misyonunun belirlenmesi olması gerektiğini belirten Yükselen sözlerini şöyle sürdürüyor:
“Aile misyonu, ailenin genel felsefesini ve bulunduğu iş alanlarında bulunma nedenlerini açıklıyor. Aile anayasasının ikinci bölümü ise gelecek vizyonunu belirliyor. Anayasanın son ve yön gösterici bölümü olan ‘hareket planı’ ise aile şirketlerinde görev alan aile bireylerinin eğitim planlarını, aile içi davranış kurallarını, aile bireyleri arasındaki kişisel veya iş ile ilgili problemlerini giderme prensiplerini içeriyor”.
Yönetim ile aile meclisi ilişkisi
Her aile şirketi, anayasa ve konseyini, kendi kültürüne göre oluşturuyor. Arge Danışmanlık Yönetim Kurulu Başkanı Yılmaz Argüden, değişim çalışmasının, şirketin ve ailenin ihtiyaç ve özelliklerine yapılmasının doğru olduğuna dikkat çekiyor. göre ayrı ayrı nitelendirilmesi
gerektiğini söylüyor. Argüden sözlerini şöyle sürdürüyor:
“Genellikle ‘Aile Meclisi’ oluşturulurken, yönetim kuruluna girecek aile üyelerinin bağımsız olması prensibi konuluyor. Yönetim kurulunun ağırlıklı olarak profesyonel, çıkar çatışması olmayan ve zaman ayırabilecek kişilerden oluşturulması esastır. Yönetim kurulunun temel görevleri arasında ortakları temsil etmek ve haklarını korumak, uzun dönemli iş stratejilerini oluşturmak ve performansı izlemek yer alıyor.
Yönetim kurulu idareye yönlendirir, izler ve denetler. Bununla birlikte kurul stratejik konularla ilgilenir, operasyonel konuları idareye bırakır. İcranın içinde yer almaz. Ayrıca, yönetim kurulunda aile meseleleri de yer almaz. Aile konseyi üyeleri sadece yönetim kuruluna aile meclisinin tavsiyelerini iletir. Yönetim kurulu bunları dikkate alıp almamakta serbesttir.”
“PATRONLAR HİÇ ÖLMEYECEKMİŞ GİBİ DAVRANIYOR”
Aylin Coşkunoğlu Nazlıaka / Human Resources Management-Kurucu Ortağı
Aile konseyi oluşumunda aile şirketinin kurucusu ve hala patron olan kişinin rolü
nedir?
Dünyadaki işletmelerin yüzde 80’ine sahip olan ailelerde durumun bu noktaya gelmesinde ve
çöküşündeki en önemli etken, şirketin patron tarafından devir-teslim işinde yaşanan sorunlardır. Kurucu patron olan babanın hiç ölmeyecekmiş gibi davranarak, şirket içinde uzun vadeli yönetim stratejileri oluşturmaması kötü sona giden yolda atılan ilk yanlış adımı oluşturuyor.
Şirketi kurup belirli bir noktaya taşımış olan girişimci, aynı bir sanatçının eseriyle uğraştığı gibi, yıllarını şirkete ve onun şekillenmesine verdiği için, haliyle yönetimden ayrılmakta güçlük çekiyor. Babanın işten çekilmesi durumunda ise, boşalan koltuğa kimin oturacağı konusunda mantıklı karar verme yetisini kullanamayan aile bireyleri, duygusal dürtüleri ile seçim yapıyor. Ayrıca kardeşler arasında yaşanan kıskançlık, birbirleri üzerinde egemenlik kurma dürtüleri ve tabii ki para hırsları da, birçok aile şirketinin sonunu hazırlıyor.
“YÖNETİMİN DEVRİNDE SORUNLAR YAŞANIYOR”
Neslihan Yaman Akan / Andersan Yönetim Danışmanlık Müdürü
Aile şirketlerinde yaşanan genel sorunlar neler? “Aile Konseyi” ve “Aile Anayasası”, bu sorunları ne ölçüde engellenebiliyor?
Türkiye’de birçok aile şirketi, kuruluşlarının 30 ila 50’inci yıllarını kutluyor. Bu şirketlerin önemli bir kısmı, ikinci kuşağa geçme aşamasında. Kurumsallaşmaya yönelen aile şirketlerini incelediğimizde, patron vasfının ikinci kuşakta, patron ve yönetici olarak iki ayrı kavrama yöneldiğini görüyoruz.
Türkiye’deki aile şirketlerine baktığımızda en büyük sorunun, kurumsallaşma ve profesyonelleşmeye geçişte ve yönetimin ikinci nesile devrinde yaşandığını görüyoruz. Aile şirketlerinde patronlar, yetki ve sorumluluğu devretmekte, profesyonellere güvenmekte zorluk çekiyorlar.
İkinci kuşağın, yeni fikirlerle varolan düzeni bozacağına inanıyorlar. Aslında, “Biz işin başında olmazsak, işler durur”, Türkiye’de çok sayıda patron tarafından paylaşılan ortak bir düşünce. Bunun yanı sıra, aile şirketlerinde, şirket çalışanlarının iş tanımlarının kesin ve net olmaması, organizasyon şemasının bulunmaması, yetki ve sorumluluk dengesinin net olmaması, kararların ani verilmesi gibi sorunlar da var.
Aile anayasası ve konseyi ise sistematik ve planlı bir şekilde kurumsallaşma kararının alınmasını sağlıyor. Yönetimin ikinci nesle hangi kurallar dahilinde geçeceği kararlaştırılıyor. Böylece önemli bir değişim kurucu tarafından kabullenilebiliyor.
TÜRK AİLE ŞİRKETLERİNİN KONSEY VE ANAYASA STRATEJİLERİ
Türkiye’de aile anayasası ve aile konseyi gibi kavramların çalışmaları yeni yeni başlamış durumda. Şirketlerin bu konudaki çalışmalarını derlerken, şu bilgileri elde ettik:
KOÇ HOLDİNG: Kararlar, 7’si profesyonel, 13 üyeli yönetim kurulunda alınıyor. Aile komitesinde ise Koç Ailesi’nin yatırım kararları görüşülüyor. Bunun dışındaki kararlar yönetime tavsiye olarak sunuluyor.
Koç Holding’de aile bireylerinin çalışması, ast ve üstlerin performans değerlendirmesine bakılarak yapılıyor. Aile bireyleri bütün çalışanlara uygulanan süreçten geçmek zorundalar. “Aile Anayasası” uyarınca, gelecek kuşaklar için kariyer planlama ve geliştirme programları sistematik bir şekilde yerine uygulanıyor. Bu nedenle yetki devri sorunu da yaşanmıyor.
SABANCI: McKinsey’in danışmanlığında “Aile Konseyi” ve “Aile Anayasası” kavramalarını uygulamaya başladı. “Aile Konseyi”ne üyelik için kişinin holdingde belirli bir hisse payının bulunması şartı aranıyor. Bu konseyde kardeşler, eşleri, çocukları ve damatlar üye olarak yer alıyor. Toplantılar ise 3 ayda bir yapılıyor.
“Aile Anayasası” ile aile bireylerinin işe girmesi için, belirli kurallar benimsenmiş. Aile konseyi kendi içinde kurallar koymuş ve belirli prensiplerle hareket eden bir yapı oluşturmuş. Örneğin, üniversiteyi bitirmiş bir aile üyesinin, kaç yıl içinde genel müdür yardımcısı olabileceği anayasada yazılı.
ECZACIBAŞI: Ailede gelecek kuşaklara sorumluluk devrini ve aile bireylerinin hangi koşullar altında görev alabileceklerini belirleyen kurallar, “Aile Anayasası”nda ortaya konulmuş. Bu anayasa ise topluluğun kurucusu Nejat Eczacıbaşı tarafından hazırlanmış ve titizlikle uygulanıyor.
Aile Meclisi’nin görevleri arasında “hedeflerin belirlenmesi”, “kaynakların verimli değerlendirilmesi” ve “üst yönetimin atanması” var. B kararlar dışında kalan her türlü işlev, profesyonellerin yetkisine bırakılıyor. Anayasa, aile üyeleri, hiçbir şekilde konuları dışında müdahalede bulunamıyor.
KURTSAN: Aile şirketlerinin yüzde 93' ünün gelecek kuşağı, Kurtsan Ailesi'ni “Aile Anayasası” oluşturmaya itmiş. Anayasa, aile fertlerinin şirkete katılımını belli kurallara bağlıyor. Anayasayı, ailenin bütün üyeleri birlikte hazırlamış. "Bunlara uyabilen kalacak, uymayan grup dışında çalışacak” ilkesi benimsenmiş.
Şirkette çalışabilmenin de koşulları ortaya konulmuş. En az 3 yıl başka bir işyerinde çalışma, en az iki terfi, üniversite mezunu olma ve iki yabancı dil gibi koşulları yerine getirenlere grupta iş veriliyor. Ancak, işe de en alt düzeyden başlıyorlar.
BAKİOĞLU: “Aile Anayasası”nda, aile bireylerinin grup şirketlerinin çalışma alanı ile ilgili çok iyi eğitim almış olmaları ve en az bir dili ana dili gibi bilmeleri şartı aranıyor. Aile bireyleri, iş yaşamına, eğitim sürecindeki kısmi çalışma ile atılıyorlar. Ardından da düzenli iş yaşamı ve onun içindeki eğitim aşaması devreye giriyor. Aile bireylerinin yönetim kurullarında görev alması için ise profesyonellerin görüş ve önerileri dikkate alınıyor.
İNCİ HOLDİNG: “Aile Konseyi”nde, aile üyelerinden 14 yaşını dolduran veya evlilik yolu ile aileye katılan herkes bulunuyor. Konseyi üyesi olan herkes, karşılıklı mutabakat ile aile konseyi üyeleri arasından kendine bir kariyer danışmanı seçiyor.
Aile üyelerinin işe alınma koşulları da kurallarla belirlenmiş. Buna göre, aile üyelerinin üstleri, aile üyesi olmayan yöneticilerden seçiliyor. Ayrıca, 2 yılı aynı yerde olmak üzere, en az 3 yıl başka bir şirkette çalışmış olma ve en az 1 terfi koşulu da aranıyor.
ABALIOĞLU: “Aile Konseyi” ve “Aile Anayasası” çalışmalarını devam ediyor. “Aile Konseyi”nin ana amacını, samimi bir atmosferde birlik, beraberlik ve kaynaşma ortamının sağlanmasını oluşturuyor. Konsey içerisinde işle ilgili konular görüşülüp, bilgilendirme yapılıyor. Konsey, yönetim ile ilgili bir takım tavsiye kararları alabiliyor. Fakat şirket yönetimine doğrudan bir müdahale yapılmıyor. Konsey şirketin yönetiminde yetkili ve sorumlu değil.
EYİLİK: Aile büyüklerinden ve danışmanlardan oluşan konsey, aile şirketinde görev yapmak isteyen ve yapanların performanslarını denetliyor. Bunun yanında bu çalışmaların organize edilmesi de aile konseyinin görevleri arasında. Gelecek kuşağın şirkette yerini alabilmesi için, motivasyon programları ile aile üyelerinin koordineli ve efektif çalışmalarını sağlayıp performans denetlemeleri yapılıyor.
