Hiper Rekabet Ne Getirecek?

Artık pazardaki koşulları tarif etmek için “sıkı rekabet” tanımı yeterli değil. Son dönemde dünyada “hiper rekabet” kavramı tartışılıyor. “Kapasite fazlası”, “yeni girişler”, “kayıt dışı üretim”, “globalleşme” gibi unsurlar da hiper rekabet ortamını körükleyen faktörler arasında. Ünlü pazarlama gurusu Philip Kotler, üretim kapasitesinin artışına rağmen talebin aynı oranda yükselmediğine dikkat çekerek “Şirketlerin artık hiper rekabeti gündemlerine alması gerek” diyor. “Artık 1 müşteri, 10 satıcı şirket var” gerçeğine dikkat çeken Kotler’e göre, pek çok dev şirket önümüzdeki dönemde hiper rekabete yenik düşecek.

GE’nin efsanevi CEO’su Jack Welch, “1980’li yıllar endüstriyel rekabetin en yoğun yaşanacağı dönem olacak. Bu nedenle 1990’larda şirketler için rekabet ötesi bir  durum oluşacak” dediği zaman neyi kastettiği pek anlaşılmamıştı. Aslında, Welch’in bu sözleri büyük ve köklü şirketlerin bile nedensiz gibi görünen sorunlar yaşamaya başlamasıyla yeni yeni tartışılmaya ve anlaşılmaya başlandı. Welch’in o dönemde adını koyamadığı bu gelişmelere ise günümüzde  “hiper rekabet” deniliyor.

Aslında hiper rekabet, sektörlerin yüksek üretim kapasitesi olmasına rağmen, talep olmadığı için bunu kullanamamaları anlamına geliyor. Geleneksel düşünceye göre bu durumda şirketlerin yapabileceği pek bir şey yok. Oysa son dönemde Philip Kotler ve Richard D’Aveni gibi gurular, şirketlerin bu durumda alabilecekleri önlemlere dikkat çekiyor. D’Aveni bu konuda yazdığı “Hypercompetition” (Hiper Rekabet) kitabında şirketlerin güçlü yanlarına yönelmelerini öneriyor. Aynı zamanda pazarda “hayretle karşılanacak” ürünler geliştirmenin yararlı olabileceğini belirtiyor. Aveni, iMac gibi ürünlerle ve eğitim sektörünü yönelmesiyle Apple’ın bu anlamda akılcı bir hamle yaptığını söylüyor.

Drucker ise son dönemde her sektörün baş probleminin hiper rekabet olduğunu düşünüyor. Şirketlerin farklılaşmasının da artık bir öneminin kalmadığını söylüyor. “Kopya ürünlerin bu kadar yoğun olduğu bir pazarda farklılaşmak da artık kolay değil” diyen Kotler’e göre, şirketlerin hiper rekabetle başa çıkması için ilk önce hiper rekabetin yaşandığı alanları tespit etmesi gerekiyor

Hangi alanlarda rekabet var?

Peki şirketler hangi alanlarda hiper rekabetle karşı karşıya? D’Aveni’ye göre şirketlerin rekabet ettikleri alanlar 4’e ayrılıyor. Hiper rekabet ile baş edebilmenin sırrı bu 4 konuda gösterilen performansa bağlı.

* İlk sırada “maliyet ve kalite” var. D’Aveni sektörde iki çeşit ürün olabileceğini söylüyor. Birincisi düşük maliyetli ve kalitesiz, ikincisi ise yüksek maliyetli ve kaliteli ürünler. Ona göre zaman içinde düşük maliyetli ürün sunan şirketler kalitelerini artırıyor. Bunu karşılık rekabet edebilmek için diğer şirketler kalitelerini düşürmek zorunda kalıyor.

* Rekabette öne çıkmak için dikkat edilmesi gereken ikinci konu ise “zamanlama”. D’Aveni, Procter&Gamble’ı ve IBM’in doğru zamanlamayla piyasaya ürün sunduklarını ve bu sayede milyarlarca dolar kazandıklarını söylüyor.

* Şirketlerin güçlü oldukları alanlarda da rekabet avantajı elde edebileceklerini belirten D’Aveni, bu güçlü yanların ürün, lokasyon ve faaliyette bulunulan alanlar arasından çıkacağını belirtiyor.

* Son olarak ise kendi deyimiyle şirketlerin “derin bir cebe” sahip olması gerektiğinin altını çiziyor. Bu sayede değişim zamanlarında gerekli nakit akışının sağlanabileceğini söylüyor.

Türkiye’de de hissediliyor

Hiper rekabet sadece global şirketlerin değil, Türkiye’de de pek çok şirketin gündeminde. Hızlı tüketim ürünlerinden, otomotive kadar her alanda şirketler yoğun rekabet içinde. Bunun en önemli nedeni ise tüm sektörlerde yaşanan kapasite fazlası. Son zamanlarda kâr marjlarının düşmesi de sektör oyuncularının belini büken etkenler arasında. Bu nedenle şirketlerin çoğu hiper rekabetle mücadele etmenin yollarını arıyor.

Türkiye’de hiper rekabet kendini bütün sektörlerde hissettiriyor. Fakat son yıllarda hızlı tüketim ürünlerindeki rekabet daha fazla göze çarpıyor. Bu alanda temizlik ürünleri pazarı, 2004 yılında 1 milyar dolarlık büyüklüğe ulaştı. Pazardaki satışların yaklaşık yüzde  85’i ise pazarın ilk 10 oyuncusu tarafından gerçekleştirildi. Aslında diğer hızlı tüketim ürünlerine (FMCG) göre bu oran oldukça yüksek. Örneğin, gıda sektöründe konsantrasyon yüzde 55 civarında. Buna rağmen bu pazardaki oyuncuların, kısa vadede hızlı büyümek istemesi ve üretici firmaların ellerinde bulundurdukları yüksek kapasiteyi kullanma istekleri fiyat rekabetine neden oluyor.

Hızlı tüketimde hızlı rekabet

Temizlik ürünleri kategorisinde kısa vadede rekabetin aynı hızla sürmesi bekleniyor. Unilever Türkiye Ev, Temizlik ve Kişisel Bakım Kategori Direktörü Mehmet Altıntok, bu durumun kâr marjlarının üstünde büyük baskı yarattığını söylüyor.“Fiyata dayalı rekabet ise pazarın ‘komoditi’ye kayma riskini artırıyor” diyen Altıntok, sözlerini şöyle sürdürüyor:

“Artık şirketlerin ciddi tasarruf tedbirleriyle, mali yapılarını güçlendirmeleri ve markalarını rekabetten farklılaştırmaları gerekiyor. Bu bakımdan marka pozisyonlaması, komünikasyonu ve yeterli reklam desteği her zamankinden fazla önem kazanıyor.”

Hızlı tüketim ürünleri sektörünün diğer alanlarında da rekabet hızla ilerliyor. Özellikle çikolata-bisküvi-şekerleme kategorisinde sektördeki oyuncular kıyasıya mücadele ediyor. Son 2 yılda bu alandaki yeni ürün sayısında da önemli artış var. 2004 yılı verilerine göre çikolata ve kaplamalı ürünlerin büyüklüğü 110 bin ton, şeker 38 bin ton, bisküvi ise 242 bin ton olarak gerçekleşti. Bu satışlar aslında sektördeki oyuncuların toplam kapasitesinin oldukça altında. Ülker Gıda Grubu Başkanı Metin Yurdagül, sektördeki bu  kapasite fazlasının aşırı rekabeti körüklediğini düşünüyor. 

Fazla kapasite sorunu

Türkiye'de yıllık ortalama 250 bin ton civarında salça üretimi yapılıyor. Bunun yaklaşık 120 bin tonu Türkiye içinde, 130 bin tonu ihraç olarak satılıyor. Sektörün üretim kapasitesi ise 410 bin ton. Sektörde 160 bin tonluk bir atıl kapasite mevcut. Sektörde düşük kapasite kullanımından dolayı hiper rekabet yaşanıyor. 

Örneğin, domates üretimini planlamak için hasat mevsiminden en az 6-7 ay önce çiftçilerle masaya oturulup, anlaşmalar yapılıyor. Salçalık domates için hasat mevsimi ise 75 gün kadar sürüyor. Eğer yıllık üretim miktarı en baştan doğru planlanmazsa, rekabetçi olmak mümkün değil. Örneğin, salça da üretim miktarını sonradan artırma şansı yok.Yıldırıcı,“İyi bir satış trendi yakaladığınız zaman, 100 yerine 110 satma şansınız yok. Çünkü, üretiminiz 100 birim” diyerek rekabet edebilmek için iyi bir üretim planlamasının şart olduğuna dikkat çekiyor.

Riske girerek yüzde 5 büyüyen pazarda, yüzde 10 büyümeye karar veren bir salça şirketinin, aradaki 5 puanı rakiplerinden almaya çalışması gerekiyor. Yıldırıcı, “İşte burada hiper rekabet devreye giriyor” değerlendirmesini yapıyor.

Tamek ise bu riski göze alarak büyüme odaklı yapılanmasını sürdürüyor. Yıldırıcı, “Salçada 2006’da büyüme beklentisi yüzde 5. Tamek’in ise yüzde 30 büyüme oranına göre üretim planlaması yapıyor. Yani hiper rekabette öne geçmek için çalışmalarımızı başlattık” diye konuşuyor.

Gıdada  2 sektörde tablo

Aslında gıda sektörünün birçok alt kolunda “kapasite fazlası” konusunda benzer bir tablo var. Örneğin dondurulmuş gıda sektöründe ise 110  bin tonluk üretim gerçekleştiriliyor. Kapasite kullanım oranı ise henüz sadece yüzde 60 seviyelerinde. Dondurulmuş gıdada da topko salça da olduğu gibi üretim planlamasını çok dikkatli yapmak gerekiyor.

Makarna sektöründe ise 2004 yıl sonu verilerine göre 24 şirket faaliyet gösteriyor. Bu alandaki müşteri sayısı ise 17,5 milyon kişi. TMSD (Türkiye Makarna Sanayicileri Derneği) Yönetim Kurulu Başkanı Serdar Sarıgül, sektörün düşük kâr marjlarıyla çalıştığını söylüyor. Kurulu kapasitenin 1 milyon tonun üzerinde olduğunu, bu kapasitenin ise yüzde 50’sinin kullanılabildiğini belirtiyor. Ona göre, bu etkenlere, yüzde 20’lik kayıt dışı üretim de eklendiğinde, rekabeti ortamı sertleşiyor ve “hiper rekabet” doğuyor.

Boya da çözüm arayışı

Kapasite fazlası nedeniyle zorlanan bir diğer sektör ise boya. 550 milyon litre üretim kapasitesi olan sektörde ancak 350 milyon litrelik satış yapılabiliyor. Pazardaki 400’e yakın şirket, 150 bini aşkın potansiyel müşteriye cevap veriyor. Tüketici talepleri son dönemde çeşitlendi ve daha sofistike hale geldi. Son yıllarda sektördeki şirketler, artan müşteri talebine cevap verebilmek için üretim ve dağıtım koşullarını geliştirmeye yöneldi. Boya şirketleri hiper rekabet ortamında sağlıklı ilerleyebilmek için bu gibi konularda farklı stratejiler geliştirmeye çalışıyorlar.

Marshall Genel Müdürü  Feridun Uzunyol, şirketlerin uzun vadede ayakta kalabilmeleri için farklılaşmaları gerektiğini söylüyor. Marshall’ın bunu marka farkındalığı araştırmalarının sonuçları doğrultusunda yaptığını belirtiyor. Bu araştırma sonuçlarına göre yatırım yapılacak alanları belirlediklerine dikkat çekiyor ve şöyle devam ediyor:

“Hedef kitlemizin öncelik verdiği konularda, marka bilinirliliğimizi ve pazar payımızı arttıracak alanlarda marka yatırımlarımızı planlıyoruz.”

Kayıt dışı üretim etkisi

Türkiye’de süt ve sütlü ürünler sektöründe ev üretimi şu anda ciddi bir yer tutuyor. Bu nedenle ambalajlı ve markalı ürünler için Türkiye büyük bir pazar. Ulusal pazarda yer alan markaların rekabet güçleri ise yerel markalara göre daha fazla. Bu nedenle hiper rekabet Türkiye’de daha çok ulusal markalar arasında yaşanıyor.

Taze sütlü ürünler sektöründe, 2003 yılı toplam markalı ve kayıtlı ürün satışları 300 bin ton oldu. İçme sütünde de markalı satış 300 bin ton olarak gerçekleşti. Danone Temel Kategori Pazarlama Müdürü Devrim Aydın, pazarın büyüklüğü nedeniyle markaların alternatif tüketim şekillerine yönelik yeni çeşitleri piyasaya sunduklarını söylüyor. Bu nedenle büyük oyuncuların da daha aktif hale geldiklerini belirtiyor. Büyük kuruluşların izlediği taktikleri ise şöyle özetliyor. “Süt tüketiminde farklı yaş kategorileri oluşturmaya çalışıyorlar. Ancak, sektördeki tüm şirketler için en büyük rekabet kayıt dışındaki ürünlerden geliyor. Biz de Türkiye’deki esas büyüme potansiyelini kayıt dışında görüyoruz. Bu nedenle buna yönelik çalışıyoruz.”

Rakamlar büyük üreticilerin  kayıt dışı ile mücadele konusunda son yıllarda önemli bir başarı elde ettiğini ortaya koyuyor. 2004 yılında gıda sektöründeki enflasyondan arındırılmış ciro büyümesi yüzde 13 olarak gerçekleşirken, süt ve sütlü ürünler yüzde 16’lık bir büyüme kaydetti.

Globalleşme faktörünün etkisi

Tekstil, otomotiv gibi sektörlerde “hiper rekabet” ortamının doğmasında globalleşme faktörü çok etkili. Uzakdoğu’nun tekstildeki yükselişi rekabeti artıran en önemli unsur. Tekstil de özellikle son 3 yıldır global rekabet çok keskinleşti. Hiper rekabet tüm oyuncuların iş yapış şekillerini, üretim ve yönetim sistemlerini  tekrar gözden geçirmelerine neden oluyor.

Son yıllarda hızlı yükselişiyle dikkat çeken Yeşim Tekstil de bu şirketlerden biri. Yeşim Tekstil, teslimat süresini kısaltmak, istenen kalitede ve dünya piyasasıyla rekabet edebilecek maliyette üretim yapabilmek için farklı çalışmalar yürütüyor. Ayrıca hammadde ve yan malzemelerin alım sürecinde de iyileştirmeye gidiyor.

Yeşim Tekstil Genel Müdürü Şenol Şenkaya, satın almada e-ihale sistemini kullanmaya başladıklarını söylüyor. İşçilik giderlerinin içindeki vergi yükünü azaltmak için ise teşvikli bölgelerde fabrikalar açmaya özen gösterdiklerini belirtiyor.

Global değişimlerden etkilenen bir başka sektör de otomotiv. Türkiye’de 39 binek araç satan şirket mevcut. 2004 yıl sonu verilerine göre 1 milyon 118 bin adetlik kapasiteye ulaşan sektörde, satış adedi ise 754 bin.

Honda Türkiye Genel Müdürü Ümit Karaarslan, Türkiye’nin dünyada mevcut koşullar altında ticari vasıta üreticisi olarak konumlandığını söylüyor. Satış açısından bakıldığında ise Avrupa ülkelerinden daha yoğun rekabet yaşandığını belirtiyor. Karaarslan, “Türkiye’de şirketlerin hiper rekabette öne geçmeleri için, fiyat-kalite dengesini gözetip, trendleri takip etmeleri gerekiyor. Buna göre üretim yaparak, düşük stok ve verimli işletme sermayesi yönetimi ile faaliyette bulunmaları da şart” diye konuşuyor.

Yeni girişler rekabeti artırıyor

Enerji, uluslararası rekabetin yoğun olduğu sektörlerden biri. Petrol Ofisi Strateji ve Bütçe Müdürü Coşkun Duru, akaryakıt sektörü için 2005 yılında bu rekabetin daha da artacağını söylüyor. Bu yıl başında yeni petrol kanununun yürürlüğe girmesiyle birlikte sektöre girişin kolaylaştığını belirtiyor.

Son dönemde yeni giriş faktörünün damgasını vurduğu bir diğer alan ise dondurma. Sektörde özellikle son 1 yıldır hareketli günler yaşanıyor. 2004 yılında Schöller’in Bursa’daki fabrikasını “Ülker”in satın alması bu hareketliliği tetikledi. Algida Pazarlama Müdürü Deniz Aktürk Erdem bu nedenle pazarın sürdürülmesi ticari olarak mümkün olmayan bir dönemden geçtiğini söylüyor. “

Yeni şirketin lansmanlar sektörü canlandırdı ve son yıllarda yaşanmayan bir büyüme gerçekleşti. Dondurma pazarı 2004’te yüzde 15 büyüdü. Erdem, “Piyasada mal stoklamak fiziksel anlamda mümkün değil. Bu nedenle en güçlü rekabet yolu, talep yaratmak” diyor. Erdem, Algida’nın bu hiper rekabet ortamını yönetebilmek için izlediği farklı stratejiyi ise şöyle anlatıyor: “Biz de son 3 yıldır ufkumuzu dondurma kategorisinin yanı sıra diğer yatay rekabet alanlarına da yönelttik. Endüstriyel tatlı sektörüne girdik. Böylece pazara, olmayan bir kategori kazandırdık.”

7 “S” FORMÜLÜ İLE HİPER REKABETİ AŞMA TAKTİKLERİ

Hypercompetition (Hiper Rekabet) kitabının yazarı Richard D’Aveni’ye göre şirketlerin hiper rekabet ortamından avantaj sağlaması 7 “S” kuralını uygulayarak mümkün:

1. HIZ ÖNEMLİ (SPEED) Her alanda esnek ve hızlı olmak rekabetin en önemli şartı. Hiper rekabette ise bunu sürekli hale getirmek anahtar nokta. Şirketler odaklandıkları sektörlere kendilerini çok kaptırmamalı. Bu odak sektörlerin etrafında değer yaratacakları yenilikler ortaya çıkarmalı. Bunun için de diğer rakiplerden hızlı olmaları şart.

2. STRATEJİK KEHANET (STRATEGIC SOOTHSAYING) Hangi alanların ilerde gözde olacağını doğru tahmin etmek rekabet avantajı sağlar. Bunu başaran şirketler doğru zamanda bu alanlara adım atabilirler. Tabi kendi iş süreçleriyle de uyum sağlıyorsa.

3. KURUMSAL PAYDAŞ MUTLULUĞU(STAKEHOLDER SATISFACTION) Kurumsal paydaşların mutlu edilmesi çok önemlidir. En önemli kurumsal paydaşta müşteridir. Şirket yöneticileri ve hisse sahiplerinin bile müşteriden daha sonra düşünülmesi gerekir.

4. SÜRPRİZ (SURPRISE) Yeni ürünler üreterek sürekli müşterileri ve rakipleri şaşırtmak gerekir. Bunu sessiz yapmak oldukça önemli. Sonuçta artık piyasalarda her türlü ürünün aynısı anında yapılabiliyor. Bu nedenle rakiplerin hiç beklemediği bir anda sürpriz yapmak yararlı olacaktır.

5. KURALLARI DEĞİŞTİRİN (SHIFT THE RULES) Bunu Apple çok iyi başardı diyebiliriz. Genellikle bilgisayar görsel anlamda güzelliği olmayan bir üründür. Oysa Apple’ın ürünleri güzelliğiyle de tüketicinin dikkatini çekiyor.

6. SİNYAL VERİN (SIGNALLING STRATEGIC INTENT) Her hamlenin sürpriz olması gerekmez. Piyasada güçlü olduğunuz noktalarda ilginizin sürekli olduğunu ve bu alanı kaybetmemek için yapacaklarınızın sinyalini vermeniz gerekir. Bu sayede rakiplerin bu alanlara girmesini engellersiniz.

7. STRATEJİK İTİŞ GERÇEKLEŞTİRİN(STRATEFGIC THRUST) Sektörde başarılı olduğunuz ürün ve hizmetinizi sürekli, çok kısa aralıklarla yenileyin. Piyasayı müşteri bilginizle, ürünlerinizi yenileyerek ve esnek yapınızla şaşırtın.

APPLE HİPER REKABETTE NASIL ÖNE GEÇTİ?

Apple’ın gözde yöneticilerinden Steve Jobs, göreve geldikten sonra hiper rekabete yönelik iş süreçlerinde aldığı önlemlerle dikkat çekti. Bu sayede son birkaç dönemdir kötü durumda olan şirket kâra geçti. Jobs’un iş süreçlerinde yarattığı değişimi 4 başlıkta toplamak mümkün:

MALİYETLERİ AZALTTI İş süreçlerinde maliyeti azaltmak için çalışmalar yaptı. Bunun için Compaq’ın üst düzey bir yöneticisini Apple’ın tedarik zincirini iyileştirmesi için işe aldı. YENİ ÜRÜNLER SUNDU Ev ve eğitim pazarına yönelik radikal değişimler içeren yeni bilgisayarları piyasaya sundu. iMac bunlardan biriydi. Bunu rakiplerinin hiç beklemediği bir anda yaptı. Bu sayede rakiplerinin de önüne geçmiş oldu.

YENİ SEGMENTELERE ULAŞTI Müşterilere kendi işiyle bağlantılı farklı alanlarda hizmet sunmaya başladı. Örneğin eğitim piyasasına yönelik ucuz bilgisayarlar üretti. Bu sayede, bu piyasaya yönelik satış gücünü elinde tutmaya başladı.

KÂRLILIĞI ARTIRDI Jobs, Apple’ın CFO’suna şirketin birkaç dönem düşük performans göstermesinin ardından, bu durumun düzeltilmesi için talimat verdi. Burada 4 milyar dolarlık bir hedef koydu. Gerçekten de bilançoda bu hedef son çeyrekte tutturuldu.

KOTLER GÖZÜYLE HİPER REKABET

GÜNDEM HİPER REKABET OLMALI Artık şirketlerin hepsinin hiper rekabeti gündemine alması gerekiyor. Bana göre teknoloji ve globalizasyon nedeniyle ekonomiler büyük bir değişim yaşıyor. Şirketler sadece kendi piyasalarında değil dünya piyasalarında rekabet ediyor. İnternet ve serbest ticaret kavramları bunu tetikliyor. Bu nedenle artık her şirket için hiper rekabet söz konusu.

FİYATLARDA BASKI VAR Şirketler çok fazla üretiyor fakat bunu satamıyorlar. Bu nedenle de fiyatlar üstünde inanılmaz bir baskı var. Her alanda artık çok sayıda şirket olması da rekabeti kızıştırıyor. Çünkü talep aynı oranda artmıyor. Müşteri potansiyeli belli. Her yıl yeni bir şirket eklendiğinde talebi de yaratmaları gerekiyor. Fakat bu yapılmadığı için sorun yaşanıyor.

KOPYA ÜRÜNLER ÇOĞUNLUKTA Hiper rekabetle mücadele etmek için farklılık yaratmak gerektiği söyleniyor. Değişim ve farklılaşma yaratan şirketlerin bu ekonomik şartlar içinde avantajları bana göre uzun sürmüyor. Sonuçta her şeyin kopyası kısa sürede yapılabiliyor.

İMAJ HERŞEY DEMEK DEĞİL Güçlü bir marka imajına sahip olmak da yeterli değil. Sonuçta Marlboro’nun başarısının arkasında sigara içen kovboy imajından daha fazlası var. Şirketlerin ihtiyacı olan ayırt edici bir sunuş yoksa ayırt edici bir imaj çok da önemli değil. Bu nedenle markanın geliştirilmesi sürekli olmalı.

RAKİPLER BOŞ DURMAZ Rakipler bu arada kesinlikle boş durmuyor. Sizin markanızın güçlü yanlarını geçmek için sürekli çalışıyor. Bu nedenle markaya yatırım yapmayı bırakmak da büyük hata olur. Hiper rekabette öne geçmek için şirketlerin markalarını yeni kullanıcılara kabul ettirmeleri, hatta aynı markayla yeni kategorilere de kolaylıkla girebiliyor olmaları gerekir.

Şeyma Öncel
[email protected]