Hızlı Büyümenin En Kolay Yolu!

Herkes büyümenin peşinde.. Kimi şirketler bunu pazar potansiyeline göre ayarlıyor. Bazıları ise yeni iş kollarına giriyor. Satın almalar, farklı ve zekici hazırlanmış pazarlama stratejileri de büyümeyi tetikleyebiliyor. Yine de bunların her biri maliyet getirici ve güne özel yöntemler olarak görülüyor. Artık dünyada “operasyonel yenilik” yöntemiyle büyüyen Wal-Mart, Dell ve Toyota gibi şirketlerin modelleri izleniyor. Şirketler onların gittiği yoldan ilerlemek için çalışmalar yürütüyor. Türkiye’de de bazı şirketler, uyguladıkları “operasyonel yenilik” programlarıyla, rakiplerinin önüne geçmeyi başarıyor.

ABD’de, kasko sigortası alanında faaliyet gösteren Ohio merkezli Progressive Insurance, 1991 yılında yıllık 1,3 milyar dolarlık satış rakamına sahipti. 2002’ye gelindiğinde bu rakam 9,5 milyar dolara ulaştı. Şirket sadece 10 yılda satışlarını tam 7 kat artırmayı başardı. İşin ilginç yanı, Progresive’in bu başarıyı yeni iş alanlarına yönelerek elde etmemesiydi. Bulunduğu sektörün yüksek büyüme potansiyeli de yoktu. Sonuçta oto sigortacılığı olgunlaşmış, 100 yıllık bir endüstriydi. Şirket dış pazarlara da açılmamıştı. Söz konusu devasa büyümeyi satın almalar ve zekice hazırlanmış pazarlama programlarıyla da gerçekleştirmedi. Yıllarca çok az reklam yaptı ve yürüttüğü reklam kampanyalarından bazıları başarısız bile sayıldı. Peki bu başarı nasıl geldi?

Aslında Progressive’in başarısının sırrı şaşırtıcı derecede basit. Şirket operasyonel yenilik gerçekleştirerek rakiplerinden daha düşük fiyata daha yüksek kaliteli hizmet sunmaya başladı. Bu sayede iş yapmanın yeni yollarını keşfederek, pazar içinde hiçbir koşul değişmediği halde başarısını katlamayı başardı.

İşin doğrusu, operasyonel yenilik olarak nitelendirilen yaklaşım, bugünün önemli şirketlerinin başarı öykülerinin de merkezinde yer alıyor. Wal-Mart, Toyota ve Dell gibi dev şirketler bu noktaya operasyonel anlamda getirdikleri yeniliklerle geldi. Bu şirketlerin farklı iş yapış biçimleri yıllarca örnek gösterildi. Ortaya çıkardıkları farklı modeller, önemli rakipleri Sears, General Motors ve IBM gibi büyük oyuncuları geride bırakmalarını sağladı.

Bu şirketlerin öykülerinin çok sık tekrarlandığını duymuşsunuzdur. Açıkçası, bunun en önemli nedeni, operasyonel yenilik yapan şirket sayısının çok az olması. Uzmanlara göre bu anlanda çalışan büyük kuruluşların oranı yüzde 10’u geçmiyor. Yine de artık pek çok şirket farklı iş yapış biçimlerinin getirdiği faydanın farkında. Bu yönde de çalışmalarını hızlandırmış durumdalar.

Başarılarının sırrı nerede?

Wal-Mart bugün dünyanın en büyük organizasyonuna ve markasına sahip. 1972 ve 1992 yılları arasında satışlarını 44 milyon dolardan 44 milyar dolara çıkaran şirket, hızlı büyüme, yüksek kârlılık ve düşük fiyatlarla sektör içinde dikkat çekiyor. Rakipleri olan Sears ve Kmart’ı da bu özellikleri sayesinde geride bıraktı. Malların satın alımı ve dağıtımı konularında pek çok yenilik getirdi. Bu yeniliklerden en çok bilinenlerden biri, tedarikçilerden alınan malların önce dağıtım merkezine kamyonlarla getirilip asla bekletilip depolanmadan acilen mağazalara giden kamyonlara aktarıldığı bir sistem. Cross-docking diye adlandırılan bu sistem düşük envanter seviyesini ve düşük maliyetleri beraberinde getiriyor. Wal-Mart da bu sistem sayesinde pazara daha düşük fiyatlı ürünler sunabiliyor.

Operasyonel yenilik kuşkusuz Wal-Mart’ın  başarısını oluşturan tek malzeme değil. Kültürü, stratejisi, insan kaynakları politikaları, operasyonel mükemmeliyet ve başka unsurlar da kritik önem taşıyor. Dell ve Toyota için de Wal-Mart’ınkine benzer gözlemler yapılabilir. Zaten dünyada Dell’in kişiye özel bilgisayar sunmasını sağlayan iş modeli ve Toyota’nın üretim sisteminde getirdiği farklılık operasyonel yeniliğin en iyi temsilcilerinden kabul ediliyor.

Vestel’in maliyet devrimi

Capital’in hazırladığı Türkiye’nin En Beğenilen Şirketleri araştırmasında son 2 yıldır üst üste 2’inci sırada yer alan Vestel’in başarısının arkasında da operasyonel yenilik yatıyor. Dünyadaki 155 milyon televizyonun 12 milyonu Vestel tarafından üretiliyor. Son 2 yıldır ortalama yüzde 30 büyüme kaydeden şirketin 2004 yılı cirosu 2,7 milyar dolardı. Vestel Şirketler Grubu İcra Kurulu Başkanı Ömer Yüngül, şirketin bu başarıya hızlı yapısı sayesinde ulaştığını söylüyor. Müşteri memnuniyeti çerçevesinde daha kaliteli ürünü uygun şartlarda pazara sunmayı amaçladıklarını belirtiyor. Ona göre, son yıllarda Vestel’in operasyonel anlamda yaptığı tüm yenilikler büyümede çok etkili oldu.

Vestel, operasyonel yenilik stratejisi kapsamında ana tedarikçileriyle proje takımı oluşturuyor. Bu sayede tedarikçiler ürün geliştirme sürecine aktif olarak katılabiliyor. Şirket, yeni teknolojileri geliştirmek için ise üretim ve Ar-Ge konularında klasik yaklaşımdan uzaklaşıyor. Pazarın içinde Ar-Ge takımları kurarak farklılaşıyor.

Ömer Yüngül, şirketin aynı zamanda yardımcı sanayinin verimliliğini artırmak için özendirici sistemler geliştirdiğini söylüyor. Sistem tedarikçisi uygulamasıyla kalite maliyetlerinde düşüş ve esneklik sağladıklarını belirtiyor. “Geliştirilen ürünlerin uluslararası sertifikasyonlarını da kendi tesislerimizde yapacak şekilde akreditasyon aldık” diyen Yüngül, bu sayede ürünü pazara sürme süresinin 2 haftaya düştüğünü ve onay maliyetlerinin de üçte bire indiğini sözlerine ekliyor.

Tansaş’da örnek stok yönetimi

Tansaş, özellikle son 2 yılda gösterdiği atakla dikkatleri üzerinde topladı. Tansaş’ın bu başarısı satışlara ve operasyonel kâra da yansıdı. Şirketin 2004 yılı ilk 9 ayı sonuçlarına göre bir önceki yıla göre toplam satışları yüzde 30 artış gösterdi. 2004 yıl sonunda ise 1 katrilyon 42 trilyon TL (1 milyar 42 milyon YTL) olarak hedeflenen operasyonel kâr hedefi tutturuldu.

Tansaş Genel Müdürü Servet Topaloğlu, “Bu başarıda, operasyonel yenilik kapsamında yapılan çalışmaların etkisi büyük oldu” diye konuşuyor. Topaloğlu’na göre, bunlar, tedarik zinciri otomasyonu ve müşteri hizmetleri alanında mükemmelleşmeyi hedefleyen projelerden oluşuyor.

Tansaş’ın son dönemde yaptığı projelerden en önemlisi “Xdock” adını taşıyor. Stok taşıma maliyetini azaltmaya yönelik Xdock sistemi, ürün siparişlerini, eşzamanlı olarak depoya ve  tedarikçi firmaya aktarıyor. Bu sayede ürünler siparişi geçen mağazaya çok daha kısa sürede ulaşmış oluyor. Tansaş bu sayede stok devir hızını 15 günden 1-2 güne indirmeyi başardı. Topaloğlu, Tansaş’ın en önemli operasyonel yeniliklerinden bir tanesinin de yeni tüketici hakları sistemi olduğunu söylüyor. Müşterilerin mağaza kalitelerini takip etmesini öngören bu sistem sayesinde Tansaş’ın metrekare başına verimliliğini yüzde 37 artırdığını belirtiyor. Şirketin son dönemlerde uyguladığı otomatik sipariş yönetimi sayesinde de raflarda eksilen ürünler otomatik olarak depoya geçiliyor. Topaloğlu, “Bu sayede ürünlerin rafta bulunmama oranını yaklaşık yarı yarıya azalttık. Stoklama süresini ise yüzde 20 düşürdük” diye anlatıyor.

DHL performansını yüzde 10 artırdı

Türkiye’de ilk kez “Bilimsel Kurye Bölgesi Yönetimi Sistemi” ile hizmet vermeye başlayan DHL, bu yenilikle performansını yüzde 10 artırdı. DHL Genel Müdürü Michel Akavi, bu sistemle kurye bölgeleri arasındaki iş gücünü dengelemeyi amaçladıklarını söylüyor. Aynı zamanda kuryelerin günlük performanslarını da yakında izleyebildiklerini belirtiyor.

DHL’in yeni sistemiyle, kurye bölgelerinin etkin biçimde yönetilmesi amaçlanıyor. Bunun için kuryelerin seçilen bir örnek güne ait tüm duruşlarını ve kurye bölgesi sınırları harita üzerinde işaretleniyor. Tüm kuryelerin sahadaki ve hizmet merkezindeki çalışma hareketlerinin bulunduğu veri tabanından yararlanarak, kurye bölgelerinin verimlilik hedefleri belirleniyor. Akavi, bu sistem işleyişi ile kuryelerin saatte gerçekleştirdiği duruş adedini belirlediklerini ve performans ölçümünü de gerçekleştirdiklerini söylüyor.

Sistemin asıl  amacının çalışma verimini ve hizmet kalitesini artırmak olduğuna değinen Akavi, “Bu işlemlerden sonra kuryenin izlediği rotada harcadığı toplam saat ve belirlenen saatteki duruş sayıları çarpılarak, bir günde kaç duruş yapacağını hesaplıyoruz. Haritadan yararlanılarak müşteri lokasyonları, bölgenin trafik durumu ve bölgenin coğrafi yapısı da göz önünde bulundurularak kurye bölgesi sınırlarını, olması gereken duruş sayısına göre yeniden yapılandırıyoruz” diyor.

Bankacılıktaki örnek POS projesi

Garanti Bankası da müşteri yönetimi kapsamında kendi bünyesinde operasyonel yenilik yapan bir örnek. Bu doğrultuda, gelişmiş gişe sıralama, faks yazılımı ve imzaların elektronik ortama alınması gibi sistemlerle iş yapış biçiminde değişikliğe gidiyor. Garanti Bankası Organizasyon ve Destek Müdürü Sabahat Yalçın, şubelerde kullanılan bu sistemlerin müşteri memnuniyetini artırdığını söylüyor. Gelişmiş sıralama sistemiyle müşterilerin kendi kart bilgileri üzerinden tanındığını ve otomatik olarak yönlendirme yapıldığını belirtiyor.

Garanti Bankası, bu yılın başında İş Bankası’yla birlikte POS cihazlarını ortaklaşa kullanmaya yönelik “ortak POS” projesini başlattı. Garanti Ödeme Sistemleri Genel Müdür Yardımcısı Reha Emekli, iki bankanın farklı kredi kartı sistemlerini uyumlu hale getirmek için önemli bir teknoloji entegrasyonu gerçekleştirdiğini söylüyor.

Operasyonda gerçekleştirilen bu yenilik sayesinde operasyon maliyetlerinden 2 yılda 5 milyon dolar tasarruf etmeyi planladıklarını belirtiyor. “Her bankanın kendi POS’unu işletmesi ve operasyonel işlemlerine tek başına yatırım yapması banka açısından kaynak israfı oluşturuyor” diyen Emekli, şöyle devam ediyor:

“Garanti Bankası’nın orta POS sistemiyle, bakım destek, iletişim hattı bulundurma, slip ruloları satın alma ve POS satın alma gibi maliyetlerden de tasarruf etmeye başladık.”

Metro müşteri memnuniyetine odaklı

Perakende sektörü yapısı gereği yenilikleri yakından takip eden bir sektör. Bu nedenle operasyonel yenilik anlamında yapılan çalışmaların çoğu da perakende şirketlerinden çıkıyor. Metro Satınalmadan Sorumlu Genel Müdür Yardımcısı Mustafa Kalkandelen, sektörün hızlı yapısının buna neden olduğunu söylüyor. Metro’nun müşteri memnuniyetini artırmaya yönelik operasyonel yenilik projeleri geliştirdiğini belirtiyor.

Şirketin son dönemde yaptığı en önemli operasyonel yenilik, Metro Cash&Carry, Real Hipermarketler ve Praktiker Yapı marketlerinin alım hacimlerini birleştiren ve üreticilerden daha iyi şartlara mal satın alan bir yapı meydana getirmek. Bu ortak satınalma grubu ile Metro markalı ürünler için elektronik ortamda ihaleler düzenleniyor. Türkiye’de ilk defa Metro Grubu tarafından kullanılan bu yöntemle, alınan yeni koşullar müşterilerin satın alma fiyatlarına yansıtılıyor. Ayrıca ortak satınalma şirketi dünyanın 28 ülkesinde faaliyet gösteren Metro Grubu şirketleri için Türkiye’deki tüm üretici imkanlarını periyodik olarak bildiriyor.

Şirket ayrıca Türkiye’de ilk defa eti vakumlayarak satmaya başladı. Müşterilerin satınalma, taşıma, saklama gibi işlemlerini kolaylaştıran bu sistem maksimum hijyen koşulları nedeniyle fireyi de engelledi.

Muzstafa Kalkandelen, Metro’nun depolama yapmadan gelen malı o gün içinde marketlere yollayan bir lojistik sistemi de kurduğunu söylüyor. Bu sayede sistemi kullanan bir çok tedarikçinin sadece bir noktaya malı teslim ettiklerini belirtiyor. Market mal kabullerinde de, marketlerin birçok kamyonu ayrı ayrı kabul etmek yerine tek bir mal kabulle işlerini kısa zamanda bitirmeye başladıklarına değiniyor.

SABANCI ŞİRKETLERİNDEN ÖRNEK YENİLİK UYGULAMALARI

BEYAZ KÂĞIT YAKLAŞIMI Sabancı Grubu’nda uygulanan “3005 Programı”nda, başından itibaren operasyonel yenilik vurgulandı. Biz mevcut yapıyı iyileştirmekle kalite, maliyet ve verimlilikte sağlanabilecek gelişmenin yüzde 5’i geçmeyeceğini dünyadaki örneklerinden biliyorduk. Bu nedenle şirketlere mevcut kısıtları unutup konuya bir “beyaz kağıt” yaklaşımıyla bakmaları yönünde telkinde bulunduk. Bu sayede önemli tasarruflar elde edebildik.

TEMSA Örneğin Temsa’ da otomotiv üretiminde “tedarikçi parkı” olarak isimlendirebileceğimiz bir model uyguladık. Bir cins modüler üretim sistemi olan bu model, tedarikçilerin bir endüstriyel parkta bir araya getirilmesini öngörüyor. Böylece şirket çeşitli yüklerinden kurtularak maliyetleri azalttığı gibi modül üreten ana tedarikçiler de özel bir konuma kavuşuyor. Bu metod kullanılarak yüzde 25 oranında kapasite artışı ile lojistik avantajı, stok maliyetlerinde ve üretim işçiliğinde azalma ile bir yılda 8 bin dolarlık tasarruf sağladık.

PİLSA Pilsa’da ise plastik boru tesisinde bağlantı parçaları üretiminde kapasite doluluğu nedeniyle sorun yaşanıyordu. Yaratıcı bir yaklaşımla mevcut makinelerle farklı bir kalıplama tekniğine gidildi. Bu sürecin kapasitesi 8 katına çıkarıldı. Bu sayede, ana ürün üretim kapasite kullanımı da artırıldı.

BOSSA Bossa denim tesisinde boyama makinelerinde tasarım ve malzeme geçişi değiştirilerek iki katı boyama kapasitesi yaratıldı ve bir yılda 800 bin dolar kazanç elde edildi.

BRİSA Brisa’ da lastik sektöründe dünyada ilk defa uygulanan program ile her 4 lastik alana, araçları ile ilgili her türlü sorunda,  yol yardımı hizmeti sağlandı. Genelde otomobil alımlarında uygulanan yol yardımı programı, lastik sektöründe inanılmaz bir memnuniyet yarattı. Program 5 yıl önce uygulanmaya başlandığından beri yüzlerce olumlu müşteri mektubu alındı. Bu sayede CRM sisteminin de alt yapısı oluşturularak yüzbinlerce müşterinin verisi tutuldu.

SATIN ALMA Sabancı Grubu olarak, satınalma süreçlerimize de önemli yenilikler getirdik. Grup olarak alabileceğimiz malların pazarlığını toplu olarak yapıyoruz. Bu sayede 2004’ te personel servis ve yemek, kargo, reklam ve sigorta konularında ihtiyaçları birleştirerek yüzde 20 oranında tasarruf sağladık.Grup çapında görüşemediğimiz konularda bölgesel veya sektörel yaklaşımlarımız var. Hammadde gibi şirketlere has malzemeleri de doğrudan şirketlerimiz pazarlık ederek alıyor. Ayrıca elektronik satınalmanın yaygınlaştırılması için de önemli adımlar attık.

OPERASYONEL YENİLİK NASIL İŞE YARAR?

DÜNYADAN ÖRNEK ŞİRKETLER Dünyada operasyon yenilik yapan şirketlere genellikle Wal-Mart ve Dell örneği verilir. Aslında yaptıkları yeniliklerle benzer performans kazanımları elde eden başka şirketler de var. Örneğin, İngiliz Eastern Electric şirketi operasyoneal yenilikle servis süresini yüzde 90, maliyetlerini de yüzde 66 düşürmeyi başardı.  IBM başlattığı ürün geliştirme süreci programı sayesinde yeni ürün geliştirmek için harcanan zamanı yüzde 45 azalttı. Bu şekilde geliştirilen yeni ürünler müşteri memnuniyetini yüzde 26 artırdı. Petrol devi Shell ise sipariş kabul etme sisteminde yenilik yaparak kendisine önemli kazançlar, müşterisine de çok büyük avantajlar sağladı.

YÖNETİCİNİN HAYAL GÜCÜ ÖNEMLİ Aslında operasyonel yenilik konusuna genellikle alt kademede çalışanlar gönül vermiştir. Bu kişiler liderlerinden bu işe sarılmasını bekler. Yöneticinin ise büyük operasyonel değişimi yürütecek hayal gücü ve karizmaya sahip olması gerekir. Örneğin, ABD’li bir imalat şirketi olan American Standard, 1990’da çok zorlu bir dönemden geçti. Bu dönemi atlatmak için bazı yeniliklere gitmek zorunda kaldı. Çünkü mali tablo hiç de parlak değildi. İlk olarak üretim geleneksel sistemden çıkartıldı. Gerçekleşmiş talebe dayalı bir sistem dahilinde yapılmaya başlandı. Bu çok işe yaradı ve şirket sadece birkaç yıl sonra halka arz edildi.

FARKLI SEKTÖRLERİ ÖRNEK ALIN Şirketlerin sadece kendi endüstrilerinin sınırları içinde ilerlemesi oldukça zor. Bazen farklı sektörlerin tekniklerini kullanmak da yararlı olabilir. Önemli olan bu tekniklerin uygulanılabilirlik oranıdır. Bu ölçüldükten sonra farklı yöntemler uygulamanın bir sakıncası yok. Amerikalı bir sağlık sigortası şirketi, sağlık alanında değil de hızlı tüketim sektöründe kullanılan bir pazar araştırma yöntemi kullanarak kriz geçirme ihtimali yüksek müşterileri saptamıştı mesela. Önceden müdahale sisteminden faydalanmayı başararak kendisine önemli avantajlar sağlamıştı.

WAL-MART’IN STOK YÖNETİMİ Operasyonel yenilik konusunda Wal Mart önemli bir örnek. Özellikle stok yönetim sistemi ilgi çekici. Geleneksel perakendecilik sektöründe stok depolama maliyetlerinin asgaride tutulması için merkezi depolar kullanılır. Wal Mart ise yepyeni bir yaklaşımla kendi merkezi depolarını kısmen ortadan kaldırdı. Böylelikle hem stok maliyetlerinde ciddi tasarruflar sağlayabildi.

ŞİRKETLER RADİKAL KARAR ALIYOR Operasyonel yenilik yalnızca işletmenin süreçlerinde yapılan kökten değişiklikler değildir. Şirketler değişmekte olan pazar koşullarının gelecekte kendileri için neler getireceğini iyi öngörebiliyorlarsa da çok radikal kararlarla alabilirler. Bu sayede tüm iş modellerini etkileyecek değişikliklere yönelebilirler. 

CEP TELEFONU SEKTÖRÜ ÖRNEK Bunun en son örneğini cep telefonu üreticilerinde gördük. Yoğun global rekabet sonucunda coğrafi büyümelerini tamamlayan şirketler, cep telefonlarına çok önemli yeni işlevler getirmeye başladılar.  Bundan 10 yıl önce ilk kullanmaya başladığımızda cep telefonumuzun bir fotoğraf makinesi olabileceğini düşünemezdik bile.  
E-DEVLET PROJESİ ÖNEMLİ OLACAK Teknolojik ilerlemeler ve yeni buluşlar da şirketlerin operasyonel yenilik yapmasını kolaylaştırıyor.  Internet bu konuda en uygun örnek. Internet bankacılığı klasik bankacılık içinde yepyeni imkanlar getiren bir farklı iş modeli bence. Bu konuda başka önemli örnek de, tamamiyle hayata geçirilebilirse , “e-devlet” projesi olacaktır.

Şeyma Öncel
[email protected]