Hizmet Şirketlerinin Doğru Yapması Gereken Dört Şey

Dünyanın en iyi hizmet şirketlerine ilişkin kapsamlı bir inceleme, bunların kuruluş ilkelerini ortaya koyuyor.

Frances X. Frei

Dünyanın önde gelen ekonomileri, olgunlaşırken, hizmet odaklı işletmelerin egemenliği altına girdi. Ama hizmet sektörü yöneticilerinin kullandığı yönetim araç ve tekniklerinin çoğu, imalatçı şirketlerin zorluklarıyla baş etmek için tasarlanmıştı. Bunlar yeterli mi, yoksa yenilerine mi gereksinim duyuyoruz?

Bazı yeni araçların gerekli olduğunu ileri sürmeme izin verin. İster mısır gibi basit bir ürün olsun isterse fotoğraf makinesi gibi karmaşık bir aygıt, belirli bir ürünü pazara sürmeye karar veren bir şirket, ürünün kendisini çekici kılmak ve bunun çekici bir fiyatla satılmasını sağlayabilecek bir işgücünü oluşturmak zorundadır. Kuşkusuz, bu görevlerin ikisi de kolay değildir; bunların zorluklarını aşmak için çok ciddi miktarlarda yönetsel çalışma ve akademik araştırma yapılmış durumda. Ancak, hizmet sunmanın ayrı bir boyutu bulunuyor: Hizmetin yalnızca tüketicileri olmayan ve hizmet üretim sürecine de katılabilecek olan müşterilerin yönetimi. Diğer yandan, müşterilerin üreticiler olarak katılımı maliyetler üzerinde olumsuz etkide bulunabileceğinden, hizmet şirketleri ayırıcı avantajlarını finanse etmek için yaratıcı yollar geliştirmek zorunda.

Yukarıda anılan dört unsurun (sunulan hizmet ya da bunun finansman mekanizması, personel yönetim sistemi ya da müşteri yönetim sistemi) her biri, bir hizmet şirketinin mahvolmasına yol açabilir. Geçtiğimiz on yıllık dönemde zorluklarla boğuşmuş olan hizmet şirketlerine ilişkin çözümlemelerim bunu açıkça ortaya koydu. Ancak, en az bunun kadar açıklık taşıyan bir başka nokta, söz konusu unsurları birleştirmenin “doğru” bir yolunun bulunmadığı. Bunların her birinin uygun tasarımı, diğer üçüne bağlı. Perakendecilik sektöründeki Wal-Mart, bankacılık sektöründeki Commerce Bank ve sağlık sektöründeki Cleveland Clinic gibi büyümüş ve başarılı olmuş hizmet şirketlerini incelediğimizde, söz konusu unsurların kendi başlarına ne kadar iyi bir şekilde düzenlendiklerinin değil, etkili bir şekilde bütünleştirilmelerinin önem taşıdığını görüyoruz.

Bu makalede, kârlı bir hizmet şirketi oluşturmaya yönelik ve sözü edilen dört unsura dayalı bir yaklaşım (“hizmet modeli”) tarif edilecek. Harvard Business School’un temel eğitim modüllerinden biri olarak geliştirilmiş olan bu yaklaşım, hizmet şirketleri ile imalatçı şirketler arasındaki farkları dikkate alıyor. Benden ders alan öğrenciler, bu farklar ve bunların yönetim uygulaması üzerindeki etkileri hakkında düşünmeyi öğreniyor. Hepsinden önemlisi de, mükemmel bir hizmet şirketi yaratmak isteyen yöneticilerin, hizmet tasarımının bu temel unsurlarını bir araya getirmek zorunda olduğunu, bunu başaramadıkları durumda şirketin kendisinin dağılabileceğini öğreniyorlar.

(1) Sunulan Hizmet

Hizmet şirketlerinin yönetsel zorlukları tasarımla başlar. Ürün şirketleri gibi hizmet şirketleri de, sundukları hizmet ölümcül kusurlar barındırıyorsa uzun süre ayakta kalamaz. Çekici bir grup müşterinin gereksinim ve istekleri etkin bir şekilde karşılanmak zorundadır. Ancak, bir hizmetin tasarımı söz konusu olduğunda, yöneticiler önemli bir perspektif kaymasına gitmek zorundadır: Ürün tasarımcıları alıcıların değer vereceği özelliklere odaklanırken, hizmet tasarımcılarının müşterilerin yaşamak istedikleri deneyimlere odaklanması daha doğru olur. Örneğin, müşteriler sizin hizmet markanıza kolay ulaşılırlık ya da sıcakkanlı etkileşim atfedebilir. Daha uzun süreli hizmet, daha yakında bulunma, daha geniş kapsam ya da daha düşük fiyatlar gibi nedenlerle sizin sunduğunuz ürünleri rakibinkilere tercih edebilirler. Yönetim ekibiniz, şirketinizin hani hizmet özellikleri üzerinden rekabet edeceği konusunda mutlak bir netliğe sahip olmak zorundadır.

Strateji, sıklıkla, bir şirketin yapmamayı tercih ettikleri olarak tanımlanır. Benzer şekilde, hizmet mükemmelliği de, bir şirketin iyi yapmamayı tercih ettikleri olarak tanımlanabilir. Kulağa garip gelse de böyle. Mükemmelliğin yolunun düşük bir performans düzeyinden geçtiğini nadiren söyleriz. Ama hizmet şirketleri, genellikle hizmetlerinin bazı boyutlarını sunmama lüksüne sahip olmadıklarından (örneğin, her fiziksel mağazada, çok yetenekli ya da fazla sayıda olmasalar bile bazı çalışanların hazır bulunması gerekir), çoğu başarılı şirket, belirli bir hizmet paketinin bazı alt gruplarını daha kötü şekillerde sunar. Bu tercihi de tesadüfi şekillerde yapmazlar. Araştırmalarıma göre, bazı şeyleri kötü yaparken, başka alanlarda mükemmelliğe ulaşmayı amaçlıyorlar. Rakiplerinden daha yüksek fiyatlar talep ederek daha uzun süreler boyunca açık kalan mağazalar örnek gösterilebilir. Bu tür bir işletme, ulaşılabilirlik açısından kendisini mükemmelleştirirken, fiyatlar konusunda daha kötü bir performansı kabullenmiş olur. Fiyat politikası hizmeti destekler.

Başarılı bir hizmet teklifi yaratmak isteyen yöneticiler, hangi alanlarda mükemmelliği ve hangi alanlarda daha sınırlı bir performans düzeyini hedefleyeceklerine karar vermelidir. Bu tercihler yapılırken müşterilerin gereksinimleri gözetilmelidir. Yöneticiler, müşterilerin farklı özelliklere verdikleri göreli önemi keşfetmeli ve sonra da yatırımlarını bu önceliklerle uyumlu hale getirmelidir. Örneğin, Wal-Mart müşterileri en az görünüme ve satış desteğine, en çok düşük fiyatlara ve ürün çeşitliliğine önem verirken, diğer özellikler arada kalıyor. Wal-Mart da bu tercihleri göz önünde bulunduruyor. Müşterilerin önceliklerine hitap etmek için sunduğu hizmetlerin bazı özelliklerini optimize ederken, daha az değer verilen özelliklere çok fazla yatırım yapmayı reddediyor. Müşterilerinin daha az önem verdiği alanlarda rakiplerinin gerisinde kalması genel performans düzeyini yükseltiyor.

Kuşkusuz, burada tarif ettiğimiz fenomen, dairesel bir boyutu da içeriyor. Tercihleri Wal-Mart’ın güçlü olduğu yanlarla çakışan müşteriler, kendilerini onun müşteri tabanına dahil ediyor. Buna karşın, Wal-Mart’ın özelliklerini tercih etmeyenler, başka yerlerde alışveriş yapıyor. Dolayısıyla, müşteri segmentlerini özellik tercihlerine göre (ya da bazı pazarlamacıların tercih ettiği tanımla müşteri gereksinimlerine göre) ayrıştırmak önemlidir. Müşteri faaliyet segmentleri (customer operating segments) diye anılabilecek olan segmentlerin tarif edilmesi, psikoloji farklılıklarına dayalı geleneksel pazar ayrıştırması uygulamasından farklıdır. İlkinde, farklılıkları öne çıkararak daha hedefe yönelik ve güçlü mesajlar iletmek yerine, mükemmel hizmetin ne olduğu konusunda belirli bir ortak kavrayışa sahip olan müşteri topluluklarının bulunması amaçlanır.

Çekici bir müşteri faaliyet segmenti bulunduğunda, yapılması gereken bellidir: Yönetim, bu segmentin tercihlerine uygun yeni hizmetler sunmalı ya da mevcut hizmetlerden birini bu tercihlerle uyumlu hale getirmelidir. Örnek olarak, piyasadaki en yüksek ücretleri uygulayan bankalar arasında yer almasına ve sınırlı sayıda satın almaya başvurmasına karşın müşteri tabanını ciddi ölçülerde artırmayı başarabilmiş olan Commerce Bank verilebilir. Commerce Bank, fiziksel bir banka şubesini ziyaret etme deneyimini önemseyen müşterilere odaklanıyor. Bu müşteriler çok farklı niteliklere sahip: Genç ve yeni banka müşterileri, zamanları kısıtlı kentli profesyoneller, yaşlı emekliler vb. Ancak, bir faaliyet segmenti olarak, tümü bir bankanın en önemli özelliğinin kolay ulaşılırlık olduğunu düşünüyor ve Commerce Bank’ı akşam saatlerinde ve hafta sonları açık olduğu için tercih ediyorlar. Müşterilerin önem verdiği ikinci özellik, banka çalışanlarıyla ilişkilerin sıcaklığı. Bu nedenle, bankanın sunduğu temel hizmetler arasında, çalışanlarının neşeli ve teklifsiz olmaları da bulunuyor. Commerce Bank ayrıca, yüksek tavanlar, doğal ışıklandırma ve eğlendirici aletler gibi unsurlardan yararlanarak şubelerini daha sevilesi ve neşeli kılıyor. Bankanın müşterileri açısından daha az önem taşıyan (fiyatlar ve ürün yelpazesi gibi) özellikler söz konusu olduğunda, yönetim, rakiplere boyun eğmeyi kabulleniyor.

“Eğer gerçekten iyi bir yöneticiysem, hiçbir alanı rakiplere bırakmamalıyım” diye düşünmenin bir çekiciliği var. Ama bu iyi niyetli akıl yürütme, hiçbir alanda mükemmel olmama sonucunu doğurabilir. Benim gördüğüm kadarıyla, hizmet özelliklerinin çoğunluğu açısından rakiplerinden üstün olan şirketlerin tümü, rakiplerine göre yüzde 50 oranında daha yüksek ücretler alıyor. Çoğu sektörde bu ölçüde yüksek ücretler almak mümkün değildir ve dolayısıyla bazı fedakarlıklarda bulunmak gerekir. Yöneticilere anlatmayı sevdiğim şeyler arasında, bazı alanlardaki mükemmelliğe başka alanlardaki geriliğin eşlik etmesiyle tüm alanlarda ortalamacılığın egemen olması arasında tercih yaptıkları da bulunuyor. Yöneticiler, bir alandaki geriliğin bir başka alandaki mükemmelliği mümkün kıldığını anladıklarında, mükemmel bir hizmet tasarımına da yaklaşmış olur.

(2) Finansman Mekanizması

Tüm yöneticiler ve hatta çoğu müşteri, hiçbir şeyin karşılıksız olmadığını kabul eder. Mükemmelliğin bir maliyeti vardır ve bu maliyet bir şekilde karşılanmak zorundadır. Fiziksel ürünler söz konusu olduğunda, bir şirketin üstün performansı finanse etme yöntemi görece basittir: maliyet, fiyat etiketine yansıtılır. Yalnızca fazladan para ödemeyi göze alan müşteriler daha üstün nitelikli ürünlerden yararlanabilir. Ama hizmet sektöründe mükemmelliği finanse etmenin yolunu bulmak daha zor olabilir. Çoğu örnekte fiyatlandırma işlem temelli değildir. Bazen farklı hizmetler bir arada satılır ve bazen de belirli abonelik biçimleri (örneğin aylık ödemeler) söz konusudur. Bu tür durumlarda müşteriler paralarına karşılık olarak eşitsiz miktarlarda değer elde edebilir. Hatta, herhangi bir hizmet satın almayanlar bile, belirli hizmet ortamlarından değer elde edebilir. Örneğin, mağaza ziyaretçilerinden bazıları, bilgili satış elemanlarından bir şeyler öğrendikten sonra alışveriş yapmadan oradan ayrılabilir.

Bu nedenle, bir hizmet şirketinde, yönetim, mükemmelliğin karşılığının nasıl ödeneceğini dikkatli bir şekilde değerlendirmek zorundadır. Seçilen özellikler açısından rakipleri gölgede bırakabilmek için, belirli bir finansman mekanizmasının bulunması gerekir. Başarılı hizmet şirketleriyle ilgili çalışmalarımda, finansman mekanizmalarının dört temel biçim aldığını gördüm. Bunların ikisinde müşterilerin para ödemesi sağlanıyor, ikisinde de mükemmelliğin maliyeti işletme ölçeğindeki tasarruflarla sağlanıyor.

Kabul edilebilir biçimleri kullanarak müşterilerin ödeme yapmasını sağlayın. Değer taşıyan herhangi bir şeyi finanse etmenin klasik yolu, müşterinin ödeme yapmasını sağlamaktır. Ama çoğu zaman, müşterinin daha az itiraz edeceği bir ödeme biçimi bulmak mümkün olur. Burada da alakart yöntemi nadiren kullanılır. Örneğin, Starbucks’ı çekici kılan en önemli özelliklerden biri, müşterilerin bir kafe ortamında istedikleri kadar kalabilmesi. Starbucks’ın çok yoğun kullanılan sandalyelerin yanına birer sayaç koyması düşünülemez; ortamı finanse etmenin daha makul olan yolu, kahvenin fiyatını yüksek tutmaktır. Commerce Bank şubeleri akşamları daha geç saatlere kadar ve hafta sonları açık kalarak müşterileri kendisine çekerken, bu hizmetin bedelini mevduatlara yarım puan daha az faiz ödeyerek karşılıyor. Fazladan çalışma saatleri, akşamları ya da hafta sonları şubeye gelenlerden para alarak finanse edilemez mi? Belki de edilebilir; ama faiz oranlarında çok sınırlı bir indirime gidilmesi daha kabul edilebilir bir yoldur. Her tür işletmenin yönetimi, kendi müşterilerinin neleri adil bulacağı üzerine yaratıcı bir şekilde düşünmelidir. Çoğu zaman, belirli bir hizmet özelliğini finanse etmek için ondan yararlananlardan daha fazla para alınması en az yaratıcı çözüm olur.

İşletme ölçeğindeki tasarruflarla katma değerli hizmetler arasında bir kazan-kazan ilişkisi kurun.
 Çok akıllı yönetim ekipleri, daha az harcarken müşterilerin deneyimlerini geliştirmenin yollarını keşfeder (bir başka deyişle, karşılıksız şeylerin olabileceğini bulurlar). Bu tür inovasyonların pek çoğu, hızla anlaşılıp kopyalandıkları için, yalnızca geçici bir rekabet avantajı sağlar. Ama bazıları şaşırtıcı bir kalıcılık gösterir. Bunun bir örneği, Progressive Casualty Insurance adlı sigorta şirketi tarafından sunulan anında yanıt hizmeti. Progressive tarafından sigortalanmış olan bir kişi bir otomobil kazasına karıştığında, şirket ilgili kişiye yardım etmek ve hasarı olay yerinde incelemek için hemen bir servis aracı gönderiyor. Progressive’in servis araçları çoğu zaman kaza yerine polisten ya da çekicilerden önce varıyor. Müşteriler bu hızdan ve hizmetten memnun. Ama bir gün bu hizmete gereksinim duyacakları beklentisiyle daha yüksek sigorta primleri ödemeyi kabul ederler mi? Ne yazık ki, hayır. Araç sigortaları söz konusu olduğunda insanlar fiyatlara hastalıklı ölçüde duyarlı ve olası en düşük primden daha fazlasını neredeyse hiçbir zaman seçmiyorlar. Progressive’in bu hizmeti finanse etmesini mümkün kılan, hizmetin sağladığı tasarruflar. Sigorta şirketleri dolandırılmaya açıktır. Kazaları büyük göstererek ya da hiç olmamış kazalar nedeniyle bu şirketlerden para almaya çalışanlar vardır. Ayrıca, zararların karşılanması konusundaki hukuki anlaşmazlıklar yüzünden sigorta şirketleri yüksek cezalar öder. Sigortacılık sektörünün tahsil ettiği her 100 dolarlık primin yaklaşık olarak 15 dolarıyla bu tür ödemeler yapılır. Ama servis araçlarını hizmete soktuğundan bu yana Progressive’in her iki alandaki maliyetleri de ciddi ölçülerde geriledi. Bu da kaza yerine bir şirket temsilcisi göndermenin maliyetini karşılıyor.

Progressive, müşterilerine, rakiplerinin bugüne kadar kaçındığı bir başka olanak daha sunuyor: Bir müşteri adayı sigorta primleri hakkında bilgi edinmek istediğinde, diğer şirketlerin talep ettiği primler hakkında da bilgi veriliyor. Buradaki amaç, rakipler ne istiyorsa biraz daha azını talep ederek müşteri kazanmak değil. Pratikte, Progressive, örneklerin yalnızca yarısında en düşük primi talep eden şirket oluyor. Ancak şirket, bir kişinin kazaya karışma olasılığını en doğru şekilde yansıtan primleri talep ettiğine inanıyor. Bu hesaplama gerçekten de doğru yapıldığında, bir rakibin ilgili müşteri adayını daha düşük bir primle sigortalamasını sağlamak iki kez kârlıdır: Progressive, zarar ettirecek bir sözleşmeden kurtulurken, rakibe de kârsız bir iş yaptırmış olur. Dolayısıyla, müşteriye fedakarca görünen bir hizmet düzeyi, gerçekte şirkete yarar sağlıyor. Bu da, işletme faaliyetlerinin katma değerli bir hizmete dönüştürülmesinin bir örneği.

Sizin yönetim ekibiniz kendi kazan-kazan çözümlerini nasıl bulabilir? Bu soruyu yöneticilere yönelttiğimde, ilk tepkileri, müşteriler için yeni bir değerin nasıl yaratılabileceğini hayal edip sonra da bunun tasarruf yoluyla nasıl finanse edilebileceği üzerine kafa yormak oluyor. Bense, işe şu soruyla başlamalarını öneriyorum: “En yüksek maliyet kalemleriniz hangileri?” Yöneticiler, bunu düşünerek, maliyetlerin nasıl düşürülebileceğini ve katma değerli hizmetlerin nasıl yaratılacağını aynı anda belirleyebilir. İlk olarak nerelere bakılmalı? Zamanın büyük bir maliyet unsuru olduğu yerlere... Harcanan zamanı azaltmak genellikle verimli olur, çünkü doğrudan doğruya hizmet kalitesini yükseltirken maliyetleri düşürebilir.

Daha sonra tasarruf etmek için şimdi harcayın.
Müşterilerin gelecekteki yan hizmet gereksinimlerini azaltarak kendilerini finanse edecek olan işletme yatırımları yapmak, bir miktar zorlayıcı olsa bile, çoğu zaman mümkündür. Klasik bir örnek, Intuit’in yazılım sektöründeki normlara meydan okuyarak, müşterilere ücretsiz destek hizmeti sunmaya karar vermesiydi. Soruları verimli şekilde yanıtlamak teknik bilgi ile girişkenliğin belirli bir bileşimine gereksinim duyulduğundan, çağrı merkezlerini kadrolarını oluşturmak pahalı bir iştir. Ayrıca, müşterilerin bilgi teknolojilerine ilişkin gereksinimleri arasında büyük eşitsizlikler bulunur. Çoğu yazılım üreticisi bunlardan hareketle destek hizmetleri için müşterilerden para istenmesi gerektiği sonucuna varır.

Intuit kurucusu Scott Cook olaya farklı bir açıdan yaklaşıyor. Ona göre, gereksinim duyanların yaptığı aramalar, gelecekteki gelirlerin üreticisi olan sürekli ürün geliştirme sürecine girdide bulunuyor. Bu da, çağrı merkezleri için daha fazla harcama yapmayı haklı çıkarıyor. Çağrı merkezlerinde yalnızca müşteri destek personeli değil, daha yüksek ücretli ürün geliştirme kadroları da çalışıyor ve bu sayede, ürünlerin yeni sürümleri geliştirilirken, müşterilerin neleri başarmaya çalıştığı ve hangi konularda sıkıntı çektikleri bilgisinden de yararlanılıyor. Bu da, Cook’un “ikincisinde doğru yap” diye formüle ettiği daha geniş kapsamlı bir geri beslemeye dayalı geliştirme politikasının unsurları arasında yer alıyor. Çağrı merkezlerine yapılan yatırım, yazılımların iyileştirilmesi sayesinde daha az çağrı alınmasına yol açıyor. “Rakiplerimiz çılgın olduğumuzu düşünüyor” diyen Cook, bunun nedenini de şöyle açıklıyor: “Onlar kadar çok çağrı alsaydık iflas etmiş olurduk.”

İşi müşterinin yapmasını sağlayın.
Zenginleştirmiş hizmetleri finanse etmenin bir başka yolu, maliyeti yine müşteriye yüklemek, ama bunu emek biçimine sokmaktır. Benzin istasyonlarından müşterilerin işlettiği yatırım hesaplarına kadar farklı alanlarda selfservis çözümlerin üretilmesi maliyetleri düşürmenin iyi bilinen yollarından biridir. Ancak, amacınız hizmet mükemmelliği sağlamaksa, müşterilerin kendi kendilerine yapmayı mevcut tam hizmet alternatiflerinden birine tercih edecekleri bir durum yaratmak zorundasınız. Havayolu şirketleri check-in kiosklarıyla bunu başardı. Üstelik, başlangıçta, ne tür bir değer önerisinin sunulduğu tartışmalıydı. Yolcuların pek de çekici olmayan kioskları kullanmalarının tek nedeni, havayolu şirketlerinin kontuarların önündeki kuyrukların katlanılmaz ölçüde uzamasına izin vermeleriydi. Bugünse, sık uçuş yapanların kioskları tercih etmesinin nedeni, bunların koltuk planları gibi yararlı araçlara daha kolay erişim sağlamaları. Başka sektörlerdeki şirketler, hizmet mükemmelliğine ulaşmak için bu kadar dolaylı yollar izlemek zorunda değil. Kendi önlerine, müşterilerin tercih edeceği selfservis kapasiteleri yaratma hedefini koymalılar. Gerçekten de tercih edilecek bir selfservis seçeneği yaratıldığında, müşteriler herhangi bir karşılık beklemeden çalışmayı ve hatta bu ayrıcalık için para ödemeyi kabul edebilir. Selfservis çözümleri tasarlayan yöneticiler, teşvik amacıyla fiyat indirimlerine gitmelerine izin verilmemişse, müşterilerin yaşadığı deneyimi güzelleştirmeye odaklanmak zorunda kalır.

Mükemmelliğin maliyetini karşılamak için hangi finansman mekanizması kullanılırsa kullanılsın, sonradan elde edilecek deneyimler ışığında bir değişiklik yapmak yerine, kullanılacak mekanizmaya mümkün olduğu ölçüde yeni bir hizmetin sunulmasından önce karar vermek en iyisidir. Ücretsiz bir hizmet birdenbire ücretli hale getirilirse, müşteriler genellikle orantısız bir hoşnutsuzluk gösterir. Şirketler de ücretsiz hizmetler sunarak ayakta kalamayacağından, sürdürülemeyecek olan beklentiler yaratmaktan kaçınmak yaşamsal önem taşır. Bir şirket, dikkatli bir çözümleme ve tasarımla, müşterilerinin başka yerlerde bulabileceklerinden daha iyi bir hizmet deneyimini sunabilir ve finanse edebilir.

(3) Personel Yönetim Sistemi

İşgücünün nitelikleri çoğu şirket için yaşamsal bir önem taşır. Ama hizmet şirketleri genellikle insanlarla daha ilişkili olduğundan, bu sektörde personel yönetim sistemindeki göreli bir avantajın etkileri daha büyüktür. Üst düzey yöneticiler, personel yönetim sistemini oluşturan işe alma ve seçme süreçlerine, eğitime, görev tasarımına, performans yönetimine ve diğer bileşenlere daha fazla özen göstermek zorundadır. Konuyla daha ilişkili olarak, söz konusu alanlarla ilgili kararlar, şirketin kendisiyle özdeşleştirilmesini istediği hizmet özelliklerini yansıtmalıdır.

İyi bir personel yönetim sistemi tasarlamak için, tanı koymaya yönelik iki basit soruyla başlayın. Birincisi: Çalışanlarınızın mükemmelliğe ulaşmasını makul ölçülerde mümkün kılan şeyler neler? İkincisi: Çalışanlarınızı mükemmelliğe ulaşmak konusunda makul ölçülerde istekli kılan şeyler neler? Özenli bir değerlendirmenin ürünü olduklarında, vereceğiniz yanıtlar, şirketinize özel politika ve programları geliştirmenizi sağlayacaktır. Personel yönetimine ilişkin yaklaşımlarıyla müşterilerinin hizmet tercihlerini birleştirmeyi başaramayan şirketler, hizmet vaatlerini yerine getirmekte zorlanacaktır.

İncelediğim büyük bir uluslararası bankada, kıdemli yöneticilerden biri moral bozucu bir saptamada bulunmuştu: “Hizmetlerimizden şikayet ediliyor.” Onun denetimi altında çeşitli önlemler alan banka, özellikle teşviklere ve eğitime ağırlık vermiş, ama sorun çözülememişti. Müşterilerin şubelerle ilgili hoşnutsuzlukları giderilememişti. Şaşıran ama kararlılığını yitirmeyen banka yöneticisi, bir ay boyunca şubelerden birinde fiilen çalışmaya karar verdi. Hizmetlerle ilgili tipik etkileşimleri görmenin ve sorunun kaynaklarını açığa çıkarmanın bu kadar zaman alacağını düşünmüştü. Gerçekte ise, bunları yapması bir gün gününü aldı. Raporunda şunları söyledi: “Şube kapıları açıldığı anda müşteriler bana bağırmaya başladı. Günün sonunda ben de onlara bağırıyordum.” Açıklık kazanan nokta, çalışanların başarısızlığa mahkum edilmiş olduğuydu. Yakın geçmişteki çapraz satış girişimleri, daha karmaşık gereksinimleri bulunan ve bankayla ilişkilerinden daha fazla şey bekleyen bir müşteri toplamı yaratmış, ama çalışanlar onlara hizmet sunabilecek şekilde donatılmamıştı. Yönetim ekibinin almış olduğu ve tek tek ele alındıklarında her biri makul olan kararların sonucu, tipik çalışanların başarılı olma şanslarının makul bir düzeyin altına inmesiydi. Bankanın personel yönetim sistemi çökmüştü.

Eğer şirketiniz müşterilerin mutluluğu için çalışanların kahramanlığına gereksinim duyuyorsa, kötü tasarlanmış bir hizmet sunuyorsunuz demektir. Kendilerini feda eden çalışanlar, çoğu zaman, sürdürülebilir bir kaynak değildir. Bunun yerine, ortalama çalışanların başarılı olmasına izin veren bir sistem tasarlayın. Commerce Bank’ın rekabet formülünde bu da var. Bankanın daha uzun çalışma süreleri ve sıcakkanlı etkileşim üzerinden rekabet ettiğini ve fiyatları düşük ya da ürün yelpazesini geniş tutmadığını hatırlayın. Şimdi de, bu stratejinin personel yönetimi açısından ne tür anlamlarının bulunduğu üzerine düşünün. Hayal etmek zor değil. Örneğin, Commerce Bank, sınırlı ürün yelpazesinin not ortalaması en yüksek yeni mezunları gerektirmediği sonucuna vardı. Davranışları uygun olan kişileri işe alarak eğitmeleri mümkündü. Yöneticiler, iş görüşmeleri sırasında, geniş bir olumlu özellikler toplamının tümünü maksimize etmeye çalışmak yerine, “Bu kişi dinlenirken gülümsüyor mu?” gibi basit ölçütler kullanabilirdi. Bankanın mevcut çalışanları yetenekli insan avcıları olarak çalıştırılabilirdi. (Commerce Bank çalışanları, ister bir restoranda olsun isterse bir benzin istasyonunda, bir başka sektörde mükemmel bir şekilde hizmet sunan birini gördüklerinde, üzerinde takdir ifadelerinin yanı sıra banka için çalışmayı düşünmeleri önerisinin yer aldığı bir kartı o kişiye veriyor.)

Hem davranışları hem de yetenekleri açısından ortalamanın üzerinde olan çalışanları istihdam etmenin pahalı olduğu basit bir gerçek. Bu tür çalışanların rakipleriniz için de çekici olması ücretleri yukarıya çeker. Rekabetçi bir maliyet yapısını korumaya çalışan bir şirketin, muhtemelen, bu iki nitelikten birinden feragat etmesi (ya da her ikisinde de ısrarcı olacaksa bu lüksü finanse etmenin yolunu bulması) gerekecektir. Eğer Commerce Bank’ın yaptığı gibi insanları davranışları temelinde işe almayı tercih ederseniz, mühendislere düşen görev, yapılacak işleri, yetenekleri sınırlı çalışanlarınızın bile mükemmel hizmetler sunacakları şekilde tasarlamaktır. Hizmetlerinin bazı özellikleri açısından zayıf kalacak şekilde tasarlandığını kabul etmek istemeyen yöneticiler gibi, pek çok insan da davranışlar ile yetenekler arasında bir tercih yaptıklarını kabul etmek istemez. Ama personel yönetim sistemini tasarlarken bu ekonomik gerçekliği hesaba katmamak, hizmet kusurlarının yaygın nedenleri arasında yer alır.

(4) Müşteri Yönetim Sistemi

Bir hizmet ortamında, sunulan hizmetin maliyetini ve kalitesini etkileyen insanlar yalnızca çalışanlar değildir. Müşterilerin kendileri de, bazen çok daha ileri boyutlarda olmak üzere, işletme süreçlerine katılabilir ve sağladıkları girdiler kendi deneyimlerini (ve çoğu zaman başka müşterilerin deneyimlerini) etkiler. Örneğin, bir mimarlık şirketinin müşterisi yeni bir tesisin amaçlarını iyi ya da kötü şekillerde tarif edebilir ve bu da tasarım sürecinin verimliliği ve nihai ürünün kalitesi üzerinde etkide bulunur. Bir fast-food restoranındaki kasanın önünde uzun süre kararsız kalan bir müşteri, arkasındaki herkesin daha yavaş hizmet almasına yol açar.

İşletme faaliyetlerine müşteri katılımının yönetim açısından köklü sonuçları vardır, çünkü işletmelerin değer yaratımındaki geleneksel rolünü değiştirir. Ürün merkezli klasik işletmeler hammadde satın alarak bunlara bir şekilde değer katar. Sonra da değer açısından zenginleştirilmiş olan bu ürünler, onları elde etmek için para ödeyen müşterilere sunulur. Buna karşın, hizmet üretimi söz konusu olduğunda, değer yaratma sürecine çalışanların yanı sıra müşteriler de katılır. Bunun sağladığı en temel yararlardan biri, müşteri emeğinin personel emeğine göre çok daha ucuz olmasıdır. Bir başka sonuç, daha iyi hizmet deneyimlerinin yaşanması olabilir. Örneğin, bir sınıfta derse daha fazla katılım gösteren öğrenciler daha fazla şey öğrenir. Ama zorluklar da vardır. Başarıya ulaşmak için, söz konusu zorlukları yöneten bir sistem tasarlamak gerekir.

Örnek olarak, müşteri seçimi üzerinde durulabilir. Hizmetler, müşterilerin önemli görevler üstlenmesini gerektirecek şekilde tasarlanmış olabilir; ama çoğu müşteriyle iş görüşmesi yapılmaz, özgeçmişleri ve kişilik özellikleri kontrol edilmez. Şu anda bir finans kuruluşunda çalışmakta olan eski bir üst düzey Nestle yöneticisi şunları söylemişti: “Nestle’de, fabrikamda kimlerin olduğunu kontrol edebiliyordum; bankamın şubelerindeki müşteriler üzerinde böylesi bir kontrolüm yok.”

Ayrıca, pek çok organizasyonun ellerinden gelen her tür çabayı harcamasına karşın, müşterileri çalışanlar olarak eğitmek kolay değildir. Genellikle personel sayısından kat kat fazla müşteri bulunur ve bu ölçüde geniş, dağınık, emeklerinin karşılığı ödenmeyen ve çoğu zaman ilgisiz becerilere sahip olan bir işgücü için etkili eğitim materyalleri hazırlamak zordur. Dolayısıyla, firmalar, sınırlı bir eğitimi, hizmet deneyiminin bir parçası haline getirmek zorundadır. Bazı görevler personelden müşterilere (daha becerili olanlardan daha az becerili olanlara) aktarılıyorsa, buna göre yeniden düzenlenmeleri gerekir. Havayolu şirketleri bunu başarmış görünüyor. Havaalanındaki bir kontuar görevlisine check-in işlemlerini yaptırdığınız son seferi (eğer mümkünse) hatırlayın. Büyük olasılıkla karşınızdaki görevli baş döndürücü bir hızla klavyesinin tuşlarına basmıştı. Müşterilerin aynı işlemleri yapmasını beklemek makul olmazdı ve dolayısıyla check-in işlemlerini yapma görevi müşterilere aktarılırken bu görev ciddi ölçülerde basitleştirildi. Aksine bir örnek olarak, süpermarketlerdeki selfservis kasalar gösterilebilir. Burada müşterilerden geçmişte eğitimli çalışanların yaptığı her şeyi yapmalarının ötesinde, dolandırıcılıkları önleme sorumluluğunu da üstlenerek poşetleri karmaşık tartım işlemlerinden geçirmeleri isteniyor. Müşterilerden daha becerili olan personele oranla daha karmaşık görevleri yerine getirmelerinin istenmesi, söz konusu kasalarda yaşanan düzensizliklere ve bunlara ilişkin korkulara katkıda bulunuyor.

Müşteriler işletme faaliyetlerine katılıp katılmamak konusunda özellikle çalışanlara oranla çok daha geniş bir özgürlüğe sahiptir. Bir şirket çalışanlarının kullanmasını istediği yeni bir süreç geliştirdiğinde, bunu emretmesi yeterlidir. Buna karşın, müşteri katılımı söz konusuysa, bu tür işlemler çok daha karmaşık olabilir. Ünlü otomobil paylaşım şirketi Zipcar örneği verilebilir. Bu şirketin hizmet modelinde, maliyetlerin düşük tutulabilmesi için, müşterilerin araçları temizlemesi, benzin depolarını yeniden doldurtması ve bir sonraki kullanıcıya zamanında teslim etmesi gerekiyor. Çalışanları bu görevleri yerine getirmeleri konusunda motive etmek rutin bir iş olurdu; müşteri-operatörlerin bunları yapması için karmaşık ve zaman içinde değiştirilen bir dizi ödül ve cezaya başvurmak gerekti.

Dolayısıyla, işletme faaliyetlerine katacağınız müşterileri yönetirken, birkaç kritik soruya yanıt bulmanız gerekecektir: Hangi müşterilere odaklanıyorsunuz? Hangi davranışları istiyorsunuz? Davranışlarını en verimli şekilde etkileyecek teknikler hangileri? Örneğin, iş modeli müşterilerinin dakikliğine bağımlı olan bir şirket (randevu defterini dolduran bir diş muayenehanesi, popüler filmleri kiralayan bir video dükkanı vb.),  bunu sağlamak için şu ya da bu ölçüde katı taktikler kullanmak zorunda kalabilir. Müşteri davranışlarını değiştirmek için kullanılabilecek olan teknikler iki kategoriye ayrılabilir: Araçsal (genellikle indirimler ve gecikme zamları biçimini alan havuç ve sopalar) ve normatif (utanma ve suçluluk duyguları ile gururun, alışveriş arabalarını yerlerine geri koymamıza ve kimse bakmazken bile atıklarımızı çöp sepetine atmamızı sağlayacak şekilde kullanılması) teknikler. Önemli olan, müşterilerinizi, öne çıkarmayı tercih ettiğiniz hizmet özellikleriyle tutarlı bir şekilde yönetmenizdir.

Farklı Unsurları Bütünleştirmek

Başarılı hizmet şirketleri, hizmet tasarımının dört unsurunu da içeren çalışma planları hazırlar. Ancak, bu alanların her birinin içindeki en iyi uygulamaları saptamak zordur. Çünkü, işletme faaliyetlerinin başarısı, tek başına herhangi bir unsurdan çok, dört unsur arasındaki karşılıklı bağlantılara bağımlıdır.

Verimli bir genel bütünleştirmenin göze çarpan bir örneği, sürekli olarak Amerika’nın en önde gelen hastanelerinden biri seçilen, onlarca yıldır kardiyoloji alanında öncülük yapan Cleveland Clinic. Bu avantaj için tek bir nedenden söz etmek zor. Örneğin hastanenin diyabet konusunda uzmanlık merkezlerinin bulunması ya da kardiyoloji hizmetleri kendi başlarına istisnai değil. Hekimlere verimliliklerine göre ödeme yapılmaması sıra dışı bir uygulama, ama bu uygulama başka yerlerde etkili sonuçlar doğurmayabilir. Bu tür ayrıntılara odaklanmak yerine bir adım geri atıldığında resmin bütünü ortaya çıkıyor. En ağır hastalara hitap edilmesi, hekimlerin her zaman zorlayıcı bir ortamda çalışmasına ve yenilikçi çözümler bulma gereksinimi duymasına yol açıyor. Geleneksel uzmanlaşma alanları (böbrekler ya da kan gibi) bir yana bırakılarak hastalık merkezleri temelinde örgütlenme, disiplinler arası işbirliğine ve bu sayede de yeni perspektiflerin geliştirilmesine zemin sunuyor. Verimliliğe dayalı maddi teşviklerin kaldırılması sayesinde hekimler yenilik için araştırma yapabiliyor. Hekimlerin başka alanlardan uzmanlarla birlikte çalışabilmesi yenilik potansiyelini daha da artırıyor. Cleveland Clinic’te yöntemler, süreçler ve personel ile ilgili olarak yapılan özel tercihler birbirlerini tamamlıyor ve ortaya uyumlu bir işletme sisteminin çıkmasını sağlıyor.

Ne zaman kurulmuş olduğundan bağımsız olarak her tür hizmet şirketi bu makalede tarif edilmiş olan çerçeveden yararlanarak faaliyetlerini gözden geçirebilir. Hizmet tasarımının dört unsurunun birbirleriyle bütünleştirilmesi, küçük değişimlere dayalı sürekli bir süreç olarak örgütlenebilir. Bunu yaparken, “Hizmet Tasarımını Sorgulamak” başlıklı kutuda yer alan sorulardan yararlanılabilir. Yeni bir hizmet başlatmayı planlayan yönetim ekipleri bu çerçeveyi daha yararlı bulacaktır. İlk aşamalarda alınması gereken kararlara ışık tuttuğundan, söz konusu çerçeve, sürecin ilerleyen aşamalarında çelişkilerin ortaya çıkmasını önleyecektir. En önemlisi de, bu çerçeve, hizmet tasarımının iki çok önemli ilkesinin altını çizmektedir: Birincisi, yalıtık bir iyi fikir yoktur; yalnızca belirli bir hizmet modeline uygun iyi fikirler vardır. İkincisi, tüm müşterilerin tüm beklentilerine karşılık vermeye çalışmak çılgınlıktır.

İlk madde uygunluğun önemine işaret etmektedir. Bu da yukarıda Cleveland Clinic’in en güçlü yanlarından biri olarak anılmıştı. Hastane yönetimi, temel faaliyet alanlarına yapılacak eklemelerin mevcut hizmet modeline uygunluğunun ciddi bir şekilde incelenmesi gerektiğini biliyor. Organizasyon, yakın geçmişte, gelir düzeyi yüksek müşterilere hitap eden bir wellness ve spa hizmetinden vazgeçti, çünkü bu hizmet hastanenin güçlü yanlarına yaslanmıyordu. Bu söylenen ilk bakışta fazlaca açık görünse bile, yöneticiler, özellikle de doğrudan rakipleri tarafından belirli hizmetlerin başarılı bir şekilde sunulduğunu gördüklerinde, görece zayıf oldukları alanlara sapabiliyor. Progressive, konut sigortacılığı pazarına girmeye karar verdiğinde, bu hataya düşmüştü. Sayısız şirketin göstermiş olduğu üzere, konut sigortacılığı alanında para kazanılabileceği açık. Ama Progressive’in girişimi başarısızlıkla sonuçlandı, çünkü konut sigortacılığının zorlukları ile şirketin rekabet üstünlükleri çakışmıyordu. Progressive’in avantajı, poliçe sahiplerinin tazminat talebinde bulunma olasılıklarını başarılı bir şekilde hesaplayabilmesinden kaynaklanıyordu. Ne yazık ki, sigorta istatistikleriyle ilgili bu beceri, konut sigortacılığında kâr etmek isteyenler açısından merkezi bir önem taşımıyor. Konut sigortacılarının başarısını belirleyen, yatırım portföyleri yönetimindeki ustalıkları. Bu da Progressive’in görece zayıf olduğu bir alan. (Konut sigortacıları genellikle sigorta poliçeleri üzerinden zarar ediyor, ama önceden ödenmiş primleri yatırımlara yönlendirerek para kazanıyor.) Geriye dönerek bakıldığında, konut sigortacılığı Progressive için uygun bir faaliyet alanı değildi. Bunun daha erken görülmesi gerekirdi.

En az bu kadar sık düşülen bir hata, herkesin tüm beklentilerini karşılama çabasının gösterilmesi. Bugünün hizmet ekonomisinde, çok geniş bir müşteri yelpazesini kucaklayacak bir hizmet modeli tasarlayarak bu yelpazenin tümünde rekabetçi kalmak neredeyse olanaksız. Firmalar, bunun yerine, belirli insanların belirli beklentilerini karşılayacak, belirli alanlarda mükemmellik sağlayacak hizmet modelleri tasarlamalı.

Çok başarılı hizmet şirketlerinin tümü, müşterilerini seçmek konusunda çok dikkatli davranıyor. Progressive’in kimlerle çalışacağına ilişkin özenli seçimleri bunun bir örneğini oluşturuyor. Commerce Bank, daha faaliyete yeni başladığı 1973 yılında, pazarda kendisine ait alan yaratması gerektiğini biliyordu. Bankanın kurucusu Vernon Hill şunları söylemişti: “Dünyanın bir başka ‘ben de’ bankasına gereksinimi bulunmuyordu. Sermayem yoktu, markam yoktu ve kendimi diğer oyunculardan farklılaştırmanın bir yolunu bulmam gerekiyordu.” Fıtık ameliyatları konusunda uzmanlaşmış olan Kanadalı Shouldice Hastanesi, müşteri seçiminde son derece titiz. Yalnızca belirli türdeki bir tedaviye gereksinim duyan hastalara hizmet sunmakla kalmıyor, başka açılardan sağlıklı olan insanları ameliyat etmenin avantajlarından yararlanıyor. Bu sayede pazarın kaymağını yiyor.

Çok Odaklı Bir Firmaya Dönüşmek

Herkesin tüm beklentilerini karşılamaya çalışan şirketler, kaçınılmaz olarak, sonradan ortaya çıkan ve kârlı nişleri ele geçiren Shouldice gibi rakiplerle mücadele etmeye başlar. Çoğu zaman, gerileme fark edildiğinde geç kalınmış olur. (Bakınız “Tehditle Baş Etmek” başlıklı kutu.)

Ancak, bazı yerleşik şirketler daha dar alanlara odaklanan rakipleriyle etkili şekillerde rekabet etmeyi başarmıştır ve onların deneyimlerinden öğrenilecek çok şey vardır. Yerleşik şirketlerin başarılı yanıtlarının ortak yanlarından biri, “çok odaklı” olma kapasitelerini kullanmalarıdır. Bir başka deyişle, tüm müşterilere tek bir hizmet modeliyle hitap etmekten vazgeçerler. Bunun yerine, optimize edilmiş hizmet modelleriyle birden fazla sayıda nişe yönelirler. Bu modellerin her birinde bazı özellikler mükemmelleştirilirken diğerlerinin geri kalması kabul edilir. Çok odaklı bir firmanın başarısının sırrı, farklı hizmet modellerini tek bir şemsiyenin altında toplamanın yararlarındadır. Dahili hizmet sağlayıcıların ürettiği hizmetlerin paylaşılması, firmanın farklı hizmet modelleri üzerinden ölçek ve deneyim ekonomileri üretmesini sağlar. Paylaşılan hizmetlerden yararlanmanın tekil hizmet modelleri karşısındaki üstünlüğü, çok odaklı bir firmanın başarısında belirleyici bir rol oynayabilir. (Bakınız “Odaklanmış Rakipler Pazar Payınızı Tırmalıyor mu?” başlıklı kutu.)

Paylaşılan hizmetler mimarisine çok farklı sektörlerdeki çok odaklı kurumlarda rastlanabiliyor: Beş fast-food şirketinin bir toplamı olan Yum Brands, etkileşimli pazarlama alanındaki yüzlerce şirketten oluşan Omnicom, giremeyeceği herhangi bir pazar yok gibi görünen GE... Bu kurumların her biri farklı müşteri segmentleri için farklı hizmet modelleri yaratmış durumda ve bu modellerin genel yararlarını birbirlerinden ne kadar kazandıklarını değerlendirerek ölçüyorlar. Bir şirketin doğru bir hizmet modelleri portföyü oluşturup oluşturmadığını belirleyen nedir? Burada kritik bir testi yapmak gerekiyor: Firmanın farklı hizmet modellerinin her biri, diğerleri sayesinde mi daha başarılı oluyor? Eğer yanıt olumsuzsa, performans düşmeye başlayacak ya ada şirket servis modellerinden bazılarından vazgeçmek isteyecek demektir. Yanıt olumluysa, bunun nedeni neredeyse her zaman paylaşılan hizmetlerin başarılı bir şekilde yönetilmesidir ve yerleşik şirket ayakta kalacaktır.

Çok odaklı şirketlerde paylaşılan hizmetler arasında genellikle finansman, satın alma, bilişim teknolojileri, insan kaynakları ve yönetici eğitimi gibi işletme fonksiyonları bulunur. Bunların sağladığı yararlar açıktır: Satın alma işlemlerinin ortaklaştırılması, kredi bulma olanaklarının artması ve maliyet düşüren diğer avantajlar... Deneyim ekonomilerini realize etmek daha zordur ama bunlar da birer değer kaynağına dönüşebilir. Yapılması gereken, bir hizmet modeliyle elde edilen bilginin diğerlerini güçlendirecek şekilde kullanılmasıdır. Bu tür bir bilgi transferi, belirli bir dereceye kadar, enformel biçimlerde gerçekleşir. Farklı alanlarda faaliyet gösteren şirketlerin umudu ve vaadi de her zaman bu olmuştur. Ama başarılı çok odaklı firmaların önemli farkı, kazanılan deneyimlerin farklı hizmet modellerine taşınmasına yönelik özel araçlar tasarlamalarıdır. Bilgi transferi, formel en iyi uygulama paylaşımı, merkezi ve dinamik personel eğitimi ve yöneticilerin farklı modeller arasındaki rotasyonu gibi programlara yatırım yaparak sağlanır.

Araştırmalarım sonucunda, bir hizmet şirketinin büyümesini süreklileştirmesinin en iyi yolunun çok odaklı modeli kullanmak olduğuna inanıyorum. Ama bu modeli savunmak için yoğun bir çaba harcamak gerekiyor. Tekil hizmet modellerinin liderleri genellikle kendi işlerini güçlendirmek için paylaşılan kaynaklardan çok özel olarak kendilerine tahsis edilmiş kaynaklara gereksinim duyduklarını savunur. İşletme yöneticileri ise, gerekli ölçek ve deneyim ekonomilerinin sağlanması için paylaşılan hizmetlerin daha “etkin” şekillerde kullanılmaları gerektiğini savunan bir koro oluşturur. Modelin sürekli saldırı altında olması nedeniyle, başarılı çok odaklı firmaların bir başka ortak özelliği, emir veren (ve hatta otokratik) liderliklere sahip olmalarıdır. Bu tür liderlikler, farklı kişilik özelliklerine sahip insanları barındırabilseler bile, astları üzerinde ağırlık oluşturabilen ve bunu yapmak konusunda istekli üst düzey yöneticilere yaslanırlar. Tekil hizmet modellerinin rekabetçi özerkliği ile paylaşılan hizmetlerin yarattığı kolektif değeri dengelemek için onların varlığı zorunludur. Güçlü ve merkezi bir liderliğin yokluğunda, üretim hatlarının gelir yaratan yöneticileri, özellikle stratejik açıdan tehlikeli dönemlerde, paylaşılan hizmetlerin yöneticilerini bastıracaktır. Hizmet modellerinin yönetimine daha güçlü liderlerin atanması da sistemin performansını düşürecektir.

Yönetim Pratiğinin Sınırları

Yönetim teorisyenleri ile sayıları çok az olmayan uygulayıcılar son yıllarda ilginç bir tartışma başlattı: Hizmet sektörlerindeki yönetim disiplini, maddi ürün sektörlerindeki yönetim disiplininden tümüyle farklı mı? İşletme okullarında verilen yönetim derslerinin içeriği sanayi ekonomisi temelinde biçimlendirilmişti. İmalatçı şirketler özelinde iş gören yaklaşımları hizmet şirketlerine aynı şekilde uygulamak mümkün mü?

Hizmet şirketleri yenilik yapmaya, başarılı olmaya ve incelenmeye devam ettikçe yanıtlar daha açık hale geliyor. Burada sunulan çerçeve, hem geleneksel tekniklerin neden kalıcılık kazandıkları hem de birikimli yöneticilerin neden daha fazlasını istediğine ışık tutuyor. İmalatçı bir şirketin sağlığını belirleyen unsurlar (sunulan ürünün sağlamlığı ve insanların yönetimi) hizmet şirketleri için de vazgeçilmez ve bunlar için benzer araç takımları kullanılabilir. Ama müşterilerin rolleriyle ilgili yepyeni alanlar açılmış durumda ve bunların araç takımları henüz oluşturulma aşamasında.

Hizmet Tasarımını Sorgulamak

Bir hizmet şirketinin başarı ya da başarısızlığı, dört şeyi doğru ya da yanlış yapmasına ve bunları verimli bir şekilde dengelemesine bağlıdır. Burada, yöneticilerin her bir boyuta ilişkin düşüncelerini derinleştirecek ve şirketlerin hizmet modellerinin ne kadar bütünleşmiş olduğunu ölçmelerine yardımcı olacak bazı sorular var.

1 Sunulan Hizmet

Firma, hangi hizmet özelliklerini (kolay ulaşılırlık, sıcakkanlılık vb.) mükemmelleştirmeyi hedefliyor?

Başka alanlarda mükemmelliğe ulaşmak için hangi özelliklerden ödün veriyor?

Söz konusu hizmet özellikleri, hedef alınan müşterilerin öncelikleriyle ne ölçüde uyumlu?

2 Finansman Mekanizması

Müşteriler mümkün olan en kabul edilebilir şekillerde mi ödeme yapıyor?

Hizmet özelliklerinden işletme ölçeğinde yarar sağlamak mümkün mü?

Bugünkü hizmet özelliklerinin daha uzun vadeli yararları var mı?

Müşteriler hizmet alırken çalışmayı herhangi bir indirimin çekiciliği olmadan, mutlu bir şekilde mi kabul ediyor yoksa yalnızca daha kötü bir alternatiften kaçmaya mı çalışıyorlar?

3 Personel Yönetim Sistemi

Çalışanlarınızın mükemmellik üretmesini makul ölçülerde mümkün kılan şeyler neler?

Çalışanlarınızın mükemmellik üretmek konusunda makul ölçülerde istekli olmasını sağlayan şeyler neler?

Çalışanları seçmenin, eğitmenin ve motive etmenin zorlukları hesaba katıldığında, görevler gerçekçi bir şekilde tasarlanmış durumda mı?

4 Müşteri Yönetim Sistemi

Faaliyetlerinize hangi müşterileri dahil ediyorsunuz?

Müşterilerinizin görev tasarımı nasıl?

Müşterilerin kendilerine düşen görevleri yapmak için gereken becerilere sahip olmalarını güvence altına almak için neler yaptınız?

Müşterilerin kendilerine düşen görevleri yapmayı istemelerini sağlamak için neler yaptınız?

Müşterilerin performansındaki herhangi bir eksikliği nasıl yöneteceksiniz?

Hizmet Modelinin Bütünü

Belirli bir unsur hakkındaki kararlarınız diğerleri hakkındaki kararlarınızla destekleniyor mu?

Hizmet modeli müşteriler, çalışanlar ve hissedarlar için uzun vadede değer yaratıyor mu?

Temel faaliyet alanlarınıza yaptığınız eklemeler mevcut hizmet modelinizle ne kadar uyumlu?

Herkesin her tür beklentisini karşılamaya mı yoksa belirli insanların belirli beklentilerini karşılamaya mı çalışıyorsunuz?

Odaklanmış Rakipler Pazar Payınızı Tırmalıyor mu?

Dar alanlara odaklanan firmalar, büyük ve yerleşik şirketler için bir yıkım kaynağıdır. Belirli müşteri semgentlerini çok hassas şekillerde hedef alabildiklerinden, hizmet modellerini optimize edebilirler. Uzman personel ve özelleştirilmiş üretim hatları kullanarak sundukları hizmetlerin kalitesi çok yüksektir. Buna karşın, yerleşik firmalar genellikle farklı müşterilere hitap eder, farklı niteliklere sahip insanları işe alıp geliştirir ve (her iki gruptan gelen mükemmel ve iyi niyetli önerilerin bir ürünü olarak) çok fazla sayıda ürün çıkarır.

A Tüm kıyı şeridini aşağıdaki şekilde kaplamaya çalışmanız hiçbir alanda mükemmelliğe ulaşamamanız sonucunu doğurabilir. Her şeyi yapmaya çalışan şirketler...

B ... niş işlere el koyan, dar alanlara odaklanmış yeni rakiplerin saldırılarına karşı savunmasızdır.

[Odaklanmış firmalar]

C En iyi savunma birden fazla sayıda nişe yoğunlaşmak ve bunları işletme ölçeğinde paylaşılan hizmetlerin sağladığı tasarruflarla desteklemektir.

Müşterilerle temas 
Arka büro Paylaşılmayan (modele özgü) hizmetler
Paylaşılan hizmetler
Finans
Satın alma
BT
İnsan kaynakları
Yönetici eğitimi

Tehditle Baş Etmek

Odaklanmış bir yeni rakip sahneye çıktığında, yerleşik şirketler nasıl tepki verir? Görüldüğü kadarıyla, en sık verilen tepkiler dört farklı “stratejik sıkıntı” aşamasını izliyor.

İnkar
Yerleşik şirket yeni rakibi bir tehdit kaynağı olarak algılamaz. Odaklanmış firmanın hizmet modelini bazı işleri özellikle iyi ve bazılarını da kötü yapacak şekilde optimize etmiş olması nedeniyle, aldatıcı bir kolay değerlendirme söz konusudur.

Üzüntü
Kârlı müşteriler taraf değiştirmeye başlarken, zarar edildiği anlaşılır. Yeni rakibin hizmet modeline içkin olan bazı tercihler onlara hitap etmiştir.

Teselli
Odaklanmış rakibin müşteri segmentlerinden yalnızca birini hedef aldığı anlaşıldığında üzüntünün yerini teselli alır. Yeni rakip yalnızca birkaç değer kaynağını ve belirli müşterileri kazanırken, yerleşik şirketin elinde henüz çok sayıda segment vardır!

Korku
Sonunda, daha büyük tehdit kendisini gösterir. Sorun, tek bir yeni rakibin ortaya çıkmış olması değildir. Onu kaçınılmaz olarak başka cephelerdeki odaklanmış firmaların saldırıları izleyecektir.

Odaklanmış rakiplerin yarattığı tehdit zamanında fark edilirse, etkili önlemler alınabilir. Radar ekranınızda rekabet açısından sıkıntılara işaret eden bir alan mı var? Eğer varsa, bunun küçük ve yalıtık görünmesi sizi rehavete sürüklemesin. Orada nelerin olup bittiğini anlamak için acele edin. Özellikle, pazar payı, gelirlerdeki artış ve hizmet kalitesi gibi kritik ölçütleri kullanarak yeni rakibin gelişim hızına odaklanın. Mutlak fark eşikleri yöneticileri tehdidin uzaklığı konusunda yanılgıya düşürebilir. Eğer yeni rakip sizden hızlı gelişiyorsa, aradaki mesafeyi çabuk kapatacaktır.

Tehdidin gerçek olduğunu öğrendiğinizde, potansiyel avantajlarınızı inceleyin. “Çok odaklı” (her şeyi yapmaya çalışmak yerine çok sayıda nişi hedefleyen) bir firma olarak rekabet gücünüzü koruyabilir misiniz? Tehdidin üzerine alçakgönüllü bir şekilde gitmek gerekir. “Kendi tarzımızın” hâlâ daha iyi olduğunu düşünme eğilimi güçlüdür. Dolayısıyla, aksinin geçerli olduğunu varsayın ve rekabetçi yanıtınızı bu varsayımdan hareketle üretin.