Hizmetleri Daha Kârlı Satmanın Yolları

Mal üreten şirketlerin pek çoğu kendilerini ek hizmetler sunarak farklılaştırmaya çalışıyor. Ama bunu kazanca dönüştürmekte zorlanıyorlar.

Werner Reinartz ve Wolfgang Ulaga

İmalatçılar, çoğu zaman, ürünleri sıradan mallara dönüşmeye başladıktan sonra hizmet biçiminde değer eklemenin bir rekabet avantajı yaratacağına inanır. Bu strateji iş gördüğünde etkileyici sonuçlar alınır ve hatta bir şirket, yeni hizmetinin ürettiği mallardan daha fazla para kazandırdığını keşfedebilir. Ama her bir başarı öyküsüne karşılık uyarıcı nitelikteki en az beş öykü, imalatçı şirketlerin sundukları hizmetlerden kâr elde etmekte büyük olasılıkla zorlanacaklarını hatırlatıyor.

En iyiler bile tökezliyor. Örnek olarak, üzerinde çalıştığımız ve tıbbi ekipman, BT, otomotiv ekipmanı ve taşımacılık sistemleri alanlarında bir dünya lideri olan büyük bir teknoloji şirketini verebiliriz. 2003 yılında, şirketin 5 milyar euro’luk BT birimi, kurulum ve eğitim gibi az sayıdaki hizmetin, giderek sıradan mallara dönüşmekte olan ürünlerin yüzde 3-4 civarındaki net kârlılıklarını ikiye katladığını fark etmişti. Söz konusu birim, bu nedenle, büyük müşterilere yönelik hizmet kapasitesini geliştirmek için büyük yatırımlar gerçekleştirmeye karar verdi. Yöneticiler, bu tür özelleşmiş hizmetlerin kısa bir süre içinde yüzde 15’e varan kâr oranları sağlayacağını tahmin etmişti.

Bu tahminin çok abartılı olduğu anlaşıldı ve ilgili birim 2005 yılında yüzde 10’u aşan bir oranda zarar etti. Ciddi zararlara yol açan girişimin yalnızca 2005 yılındaki maliyeti 260 milyon euro civarındaydı. Zararların kökeninde bir dizi farklı neden vardı: Birincisi, karmaşık arka büro hizmetlerinin üretimi, beklendiğinden çok daha zordu. Her bir müşterinin talepleri fazlasıyla özeldi ve bir satıştan elde edilen bilgilerden diğer satışlarda yararlanma olanakları sınırlıydı. İkincisi, satış elemanları, sınırlı hizmet sözleşmeleriyle birlikte sunulan ürünleri satmaya alışmıştı ve hedef firmalardaki geleneksel muhataplarının hiyerarşik pozisyonları, milyonlarca euro’luk çözüm sözleşmeleri konusunda karar almalarına izin vermiyordu. Üçüncüsü, hizmet üretimiyle ilgili bilginin önemli bir bölümünün dışarıdan alınması gerekiyordu. Bunun da çok zaman ve kaynak gerektirdiği ortaya çıktı. Hizmetlerden sorumlu yönetim kurulu üyesi, hatalarını içtenlikle dile getirmişti: “Çok kısa bir süre içinde çok fazla şey elde etmek istiyorduk ve bunun için hazırlıklı değildik.”

Geçtiğimiz üç yıl boyunca, ticari pazarlardaki imalatçıların kârlı hizmetler geliştirmeyi nasıl başardıklarını inceledik. Çok farklı ürün pazarlarında faaliyet gösteren 20 sınai şirket hakkında derinlemesine çalışmalar yaptık. Bunlar arasında, yapıştırıcı, otomotiv kaplamaları ve cam, rulman, kablo ve kablo döşeme sistemleri, enerji üretim ve dağıtımı, sivil ve askeri uçaklar için elektronik sistemler, baskı makineleri ve özel kimyasal maddeler pazarları da vardı. Her bir firma kendi sektöründe ilk üçe giriyordu ve görüştüğümüz yöneticilerin tümü kritik pozisyonlarda bulunuyordu (pek çoğu icra kurulu üyesiydi). Süreç boyunca farklı işletme birimlerinden ve ülke organizasyonlarından çok sayıda insanla görüştük. 500’den fazla firmadan firmaya satış organizasyonu yöneticisiyle bir dizi tartışma toplantısı düzenleyerek görüşmelerden elde ettiğimiz bilgileri zenginleştirdik.

Araştırma sürecimiz içinde, sunulan hizmetlerden elde edilen gelirlerin ve kârların büyük farklılıklar gösterdiğini açığa çıkardık. Bir grup şirket, satış gelirlerinin yarıya yakınını hizmetler sayesinde elde ederken, hizmet satışlarındaki kâr oranları mal satışlarındaki kâr oranlarının sekiz katına varabiliyordu. İkinci bir grup, çok farklı bir deneyim yaşıyordu: Hizmet geliştirmeye ciddi yatırımlar yapmış olan bu şirketler, müşterilerin ek ödeme yapmak istemediği gerçeğiyle karşılaşmıştı. Gelirleri sınırlı olan bu şirketlerin kâr oranları da çok düşüktü. Söz konusu iki grubu karşılaştırarak, hizmet işlerini geliştirme biçimlerindeki açık farkları belirleyebildik.

Hizmet işlerini geliştirmek konusunda başarısız olan şirketler, örnek olarak göstermiş olduğumuz teknoloji şirketine benzer şekilde (bu şirket aradan geçen süre içinde hatalarını düzeltti), kendilerini fazla hızlı bir şekilde dönüştürmeye çalışmıştı. Başarılı şirketler daha yavaş başlıyor, iş gördükleri kanıtlanan basit hizmetleri belirliyor ve bunlar için ücret talep ediyor, daha karmaşık hizmetlere talep yaratmak için de bu basit hizmetleri kullanıyor. Ardından, teslimat süreçleri, en az imalat sektöründeki kadar verimli olacakları şekilde standartlaştırılıyor. Başarılı şirketler, hizmetleri giderek karmaşıklaşırken, satış elemanlarının kapasitelerinin de buna eşlik etmesini sağlıyor. Son olarak, yönetim kurulları, kendi şirketlerinin süreç ve yapılarından çok, müşterilerin sorunlarının doğasıyla, müşterilerin süreçlerinin yarattığı yeni hizmet sunma fırsatlarıyla ve bu hizmetleri sunmak için gereksinim duyulan yeni kapasitelerle ilgilenmeye başlıyor.

1. Zaten Bir Hizmet Şirketi Olduğunuzun Farkına Varın

Mal üreten şirketlerin pek çoğu hizmet de sunar, ama bunun farkına varmazlar. Zaten sunmakta oldukları hizmetleri paralı hale getirmeleri durumunda elde edebilecekleri geliri görmezler. Hizmet kapasitesini genişletmenin ilk adımı, hem şirket yöneticilerinin hem de müşterilerin, mevcut hizmetler aracılığıyla sağlanan değerlerin farkına varmasını sağlamaktır.

Örnek olarak ilaç devi Merck üzerinde durulabilir. Şirketin ürün kategorilerinden birinde, Fransa şubesi, çok uzun zamandan beri, teslimatı ürün fiyatlarına dahil ediyordu. Özel kimyasal maddelerin çok değerli ama düşük hacimli olması nedeniyle, Merck, faturalardaki tutarların küçük bir yüzdesine karşılık gelen taşımacılık ve sigorta masraflarını üstlenme sorumluluğunu hiçbir zaman sorgulamamıştı. Taşıma maliyetlerinin ayrıca belirtilmemesi nedeniyle de, müşteriler, Merck tarafından sağlanan değerin farkında değildi. Şirket, birkaç yıl önce bu geleneği bir teste tabi tuttu: Yöneticiler, tesadüfi olarak 100 müşteri seçerek teslimat şartlarını değiştirdiler ve faturalardaki nihai tutarın çok az değişmiş olmasına karşın taşıma ve sigorta masraflarını ayrı bir kalem olarak ekledi. Bu müşterilerin yüzde 90’ı, ek ücretleri, anlaşıldığı kadarıyla farkına bile varmadan ödedi. Değişimin farkına varan yüzde 10’luk grubun yalnızca yarısı eski ödeme koşullarına dönülmesini istedi. Merck bu müşterileri için eski teslimat koşullarına dönüş yaptı, ama geçmişte ücretsiz olarak sunulan bir hizmet, müşterilerin yüzde 95’ine ücretli olarak sunulmaya başladı. Yeni ödeme şartları Fransa’daki tüm müşteriler için geçerli hale getirildiğinde, müşterilerin payına düşen ek maliyet sınırlı olsa bile, Merck’in bu ürün kategorisindeki kârlılığı ciddi ölçülerde arttı.

Hizmetlerin paralı olarak sunulmaya başlaması, bunların değerinin hem yöneticiler hem de müşteriler tarafından anlaşılmasını sağlar. Fransız sınai gaz tedarikçisi Air Liquide de benzer bir yol izledi. Şirket, geçmişte, sınai müşterilere küçük miktarlarda gaz satmak için milyonlarca gaz tüpü satın alıyordu. Müşterilerden yalnızca tükettikleri gazın parası tahsil edilirken tüpler ücretsiz olarak sunuluyordu. Bu nedenle, müşteriler kullandıkları tüplerin sayısını önemsemezken, şirketin atıl kapasitesi ciddi ölçülerde artmıştı. Ancak, Air Liquide, 1990’lı yılların ortalarından itibaren, her bir tüp için ayda 5 ile 7 euro arasında değişen kira bedelleri talep etmeye başladı. Bu sayede, kârları eriten tüpler her yıl yüz binlerce euro’luk gelir üreten bir kâr motoruna dönüşürken, müşteriler de farkındalık kazandı. Gaz tüplerinin üzerine bir fiyat etiketinin konmasıyla birlikte, müşteriler, kapasitelerini optimize etme çabasına girişti. Bu sayede gereksinimi daha sınırlı olan müşterilerin tüpleri diğerlerine aktarılırken Air Liquide de atıl kapasitesini ciddi ölçülerde azaltabildi.

Büyük şirketler, basitçe farklı birimleri arasındaki fatura düzenleme uygulamalarını karşılaştırarak bile mevcut hizmetlerinden kâr elde etme yollarını bulabilir. Dünyanın önde gelen kablo imalatçısı Nexans’ın bazı ülkelerdeki şubelerinin kablo makaraları için müşterilerinden ücret talep ettiğini, bazı ülkelerde ise bunun yapılmadığını görmüştük. Nexans, hızlı teslimatı güvence altına almak için stoklarında büyük miktarlarda yüksek voltaj kablosu tutuyor. Makaraların tüm şubelerde ücrete tabi kılınması, işletme sermayesi yatırımlarına harcanan paraların geri alınması konusunda önemli bir fırsat anlamına geldi.

Akıllı şirketler, kıdemli bir yöneticiyi, gizli hizmetleri açığa çıkarmak üzere farklı iş birimlerindeki uygulamaları incelemekle görevlendirecektir. Aynı kişi, ilk kazanımlara yaslanarak, hizmetlerle ilgili uzun vadeli bir stratejiyi geliştirmeye de başlayabilir. Başından itibaren bu sürecin bir sahibinin bulunması, hizmet sunma girişimlerinin, belirli fırsatları gören işletme birimleri tarafından bağımsız olarak geliştirilmek yerine, şirketteki en iyi uygulamaları açığa çıkarmaya ve bunları tüm organizasyona yaymaya yönelik bir stratejinin parçası olmasını sağlar. Fransız elektrikli ekipman imalatçısı Schneider Electric bu yolu seçmişti. Şirket, hizmetlere ağırlık vermeye karar verdiğinde, bir stratejik planlama ve hizmetler birimi oluşturdu. Bu birimin başkan yardımcısı, organizasyonun farklı birimlerinde sunulmakta olan hizmetleri izlemekle ve ardından yeni hizmetler sunmak üzere tutarlı bir strateji geliştirmekle görevlendirildi. Söz konusu başkan yardımcısı, şirkette 20 yıllık deneyime sahip bir icra kurulu üyesiydi.

2. Arka Büroyu Sınaileştirin

İmalatçı şirketler, üretim süreçlerinin istikrarlı ve kontrol edilebilir olmasına alışmıştır. Ama katma değerli hizmetlere yatırım yaptıklarında, ön büro hizmetlerinin özelleştirilmesi onlar için bir hizmet sunma maliyetleri kabusuna dönüşebilir. Bunu önleyemedikleri sürece, hizmet alanındaki kârlılıkları düşük kalacaktır. Görüştüğümüz yöneticilerden biri bize şunları söylemişti: “Hizmetlerden para kazanmak için arka büroyu sınaileştirmeniz gerekir. GE ve IBM gibi şirketler gerçekten süreç delisi.”

Alman baskı makineleri imalatçısı Heidelberger Druckmaschinen (Heidelberg), imalatçı şirketler hizmet alanına yöneldiğinde ortaya çıkabilecek bir arka büro dinamiğine tanıklık etmişti. Şu anda, şirketin Fransa’daki müşterileri, baskı makinelerinin bakımı için iki farklı ödeme biçiminden birini seçiyor: ya kullandıkları kadar ödüyorlar, yani her bir servis talepleri sonrasında kullanılan yedek parçalar ve emek için fatura düzenleniyor, ya da tüm servisleri kapsayan bir sözleşme imzalıyorlar ve yardım masası, uzaktan izleme ve önleyici bakım gibi hizmetlerden yararlanıyorlar. Sorun, tüm servisler için sözleşme imzalayan müşterilerin destek taleplerinin diğerlerinin iki katına ulaşması. Ayrıca, bu müşterilerin maliyetleri izlemek gibi bir kaygısı bulunmadığından, Heidelberg’in saha teknisyenleri baskı makinelerinin parçalarını çok daha kolay değiştiriyor, işyerlerini çok daha sık ziyaret ediyor ve bu ziyaretleri daha özensiz bir şekilde planladıklarından, gerekli ekipmanı götürmeyi unutabiliyor. Bu sonuncusu, ziyaretlerin sayısını daha da artırıyor. (Teknisyenler, kendi paylarına, tüm maliyetlerin yüklü hizmet ödemesine dahil edilmiş olduğunu düşünüyor.) Tüm bunlar da Heidelberg’in tüm servisleri kapsayan sözleşmelerden diğerleriyle karşılaştırıldığında daha az kâr elde etmesine yol açıyor.

Hizmet sunma maliyetlerinin kârlılığı ortadan kaldırmasını önlemenin üç yolu bulunuyor. Birincisi, müşterilerin farklılaşan gereksinimlerini karşılarken ortak hizmet sunma süreçlerine yaslanan esnek hizmet platformlarının oluşturulmasıdır. Tıpkı, iyi imalatçıların standart ürün platformları üzerinde farklı ürün modelleri yaratmaları örneğinde olduğu gibi... Görüştüğümüz kişilerden biri bunu şu şekilde açıklamıştı: “Altı farklı tipte bakım sözleşmemiz bulunuyor. Müşterilerimizin yüzde 80’i için bunlardan biri uygun oluyor. Her bir müşterimiz farklı sözleşme tiplerini inceleyerek kendi durumuna en uygun olanını saptayabiliyor.”

İkincisi, incelediğimiz şirketlerden başarılı olanları, kârlılık kaybına yol açan nedenleri bulmak için süreçlerinin maliyetlerini sürekli bir şekilde izliyordu. Air Liquide, bir yöneticisine, organizasyondaki hizmetleri standartlaştırmaya çalışma sorumluluğunu vermişti. Üst yönetimin desteklediği ve şirket içindeki bir görev gücünden yararlanan bu yönetici, müdürlere ve operasyonel birimlerdeki müşterilerle yüz yüze çalışan personele, hizmet üretimindeki ve hizmet sunma süreçlerindeki maliyetlerin müşterilerin beklentilerini karşılamaya da devam ederek sistemli bir şekilde nasıl düşürülebileceğini öğretmişti. Örneğin, Air Liquide, e-posta yoluyla müşterilerine düzenli olarak gaz tüketim raporlarını gönderiyordu. Ama standartlaştırma ekibi bu uygulamayı gözden geçirdiğinde, bazı müşterilerin bu bilgiden yararlanmadığı açığa çıktı. Bu müşteriler için hizmet paketinin kapsamı daraltıldı. Böylece, bazı müşterilere hizmet sunmanın maliyetleri düşürülürken, sunulan hizmetin algılanan değeri korundu.

Üçüncüsü, başarılı şirketler, yeni teknolojilerin olası kıldığı süreç inovasyonlarından çok daha hızlı bir şekilde yararlanıyor. İsveçli rulman imalatçısı SKF, müşterilerine, bir elektronik izleme aracına güvenli bir internet tarayıcısı aracılığıyla erişim olanağı sunarak, ekipmanların hizmet ömürlerinin uzatılmasına yardımcı oluyor. Örneğin, titreşim analizi verileri, müşterileri olası arızalar hakkında önceden uyarabiliyor. Bu tür akıllı hizmetler sayesinde, saha teknisyenlerinin ilgili işyerlerini ziyaret etmesine gerek kalmadan en kaliteli bakım hizmetleri sunulabiliyor.

3. Hizmet Meraklısı Bir Satış Ekibi Oluşturun

Bir şirket hizmetlerini mevcut ürünlerinin birer eklentisi olarak gördüğü sürece, mevcut satış elemanları, kuşkusuz belirli bir eğitim aldıktan sonra, hem ürünlerin hem de hizmetlerin satışlarını gerçekleştirebilir. Ama ürünlerle bağlantılı hizmetlerin ötesine geçerek daha karmaşık müşteri çözümlerine yönelen şirketler, satış yönetim stratejilerini gözden geçirmek zorundadır. Hizmetlerin satış çevrimleri daha uzundur ve bunların satış süreci genellikle daha karmaşık ve stratejik niteliklidir. Bu nedenle de, müşterinin organizasyonundaki muhataplar, hiyerarşik açıdan daha üst konumlarda bulunur.

Heidelberg, bu farklılığı hesaba katmadığı için sıkıntıya düşmüştü. 2000’li yılların başlarında, müşterilerin baskı makineleri için uzaktan izleme hizmeti geliştirilmişti. Makinelerin çalışmadığı sürelerin pahalıya mal olması nedeniyle, bu hizmet ayrıca satılıyordu. Bir matbaadaki bir baskı makinesinin bir saat boyunca çalışmamasının ortalama maliyeti birkaç yüz euro’dur. Yedek parçaların müşterinin işyerine ulaştırılmasının ortalama süresinin 24 saat olduğu hesaba katıldığında, bu maliyetin binlerce euro’ya çıkabileceği anlaşılır. Heidelberg, yeni hizmeti için çok daha düşük bir fiyat belirlemiş olmasına karşın, müşterilerini ikna edemedi. Çünkü, şirketin satış ekibi ve saha teknisyenleri, standart hizmet sözleşmelerinin satışı konusunda yeterli donanıma sahip olmakla birlikte, daha karmaşık müşteri çözümlerini açıklamayı başaramıyordu. Bunun kaynağında da, muhataplarının ya satın alma elemanları (yedek parçaların ya da hizmetlerin birim maliyetleriyle daha fazla ilgilenirler) ya da bakım işlerinden sorumlu kişiler (bu tür bir hizmetin işlerini tehdit edeceğini düşünebilirler) olması vardı. Heidelberg, yeni hizmetinin toplam maliyet tablosu üzerindeki etkisini görebilecek olan ürün müdürleriyle rahatlıkla görüşebilecek bir satış ekibine gereksinim duyuyordu.

Ürün satış personeli, Air Liquide’in hizmet satmaya başladığında hızla keşfetmiş olduğu gibi, değişime genellikle aktif bir şekilde direnir. Şirketin satıştan sorumlu üst düzey yöneticileri, geleneksel ürünlerin kârlılıklarının yeterince yüksek olduğunu ve mevcut ürün pazarlarında büyüme olanaklarının bulunduğunu savunmuştu. Onlara göre, hizmetler emek-yoğundu, çok fazla mali kaynak gerektirecekti ve şirketin vaatlerini yerine getirememesi durumunda ürün satışlarına zarar verebilirdi.

İncelediğimiz başarılı imalatçıların tümü, satış ekiplerini yeniden eğitmek konusunda zorluklarla karşılaşmıştı. Schneider Electric, satış organizasyonunda ciddi bir değişikliğe giderek, satış elemanlarının maliyetlere kâr payı eklemeye dayalı fiyatlandırmadan değer temelli fiyatlandırmaya geçmelerini sağlamıştı. Bunun için, satış elemanları, müşterilerin yöneticilerinin belirli kararların alınmasını kendi şirketleri içinde nasıl savundukları hakkında eğitildi. Böylece, satış elemanları, muhatapları olan yöneticilerin karar alma süreçlerinde daha fazla sorumluluk üstlenmesini sağlayabilecekti. Ama yoğun bir eğitim programına başvuran şirketler bile, sonunda bazı elemanlarını işten atmak ve yenilerini işe almak zorunda kalabilir. Çalışmamıza konu olan şirketlerin birkaçı, satış ekiplerinin yüzde 80’ini değiştirmişti. Elemanlarının önemli bir bölümünü yeniden eğitmeyi başarmış olanlar bile, belirli alanlarda uzmanlığı bulunan bazı yeni insanlara gereksinim duymuştu. Air Liquide, Avrupa’daki gıda üreticilerine yönelik hizmetlerle ilgili satış uzmanlığını geliştirmek için çok sayıda tarımsal gıda mühendisini işe almıştı. Fransız forklift imalatçısı Fenwick, üç yönlü forklift araçlarıyla bağlantılı hizmetlerin satışını artırmak için, hem şirket merkezine hem de bölgesel satış bürolarına uzman personel yerleştirmişti. Bu tür kadroları şirket içinde bulmak için hizmet destekçisi elemanlara bakılabilir.

Başarılı şirketlerin çoğu, ürün satış ekipleri ile hizmet satış ekiplerini şu ya da bu ölçüde ayrıştırıyor. Örneğin, GE Medical Services’in ürün satış elemanları, dışarıya giderek yeni ekipman siparişleri elde etmeye çalışan “avcılar” olarak görülüyor. Hizmet satış elemanlarına ise “çiftçiler” deniyor. GE, onlardan, müşterilerle ilişkileri geliştirmelerini ve zaman içinde hizmet satmalarını bekliyor. Ancak satış ekibinin bölünmesi her zaman mükemmel bir çözüm değildir. Xerox, çözüm üreticisi bir şirkete dönüşmek konusunda son derece başarılı olmuştu. Artık, büro makinelerinin satışına odaklanmak yerine, belge akışlarını yönetmeleri konusunda müşterilerine yardımcı oluyor. Buna karşın, şirket, yazıcı ve fotokopi cihazları ile bunlarla bağlantılı basit hizmet sözleşmeleri satışını da sürdürüyor. Sonuç, farklı birimlerin orta ölçekli müşterileri kazanmak için birbirleriyle rekabete girişmesi oluyor: Belirli bir müşteriye hangi birim ulaşırsa, şirketin genel çıkarları açısından daha uygun olmasa bile, o birimin sunduğu çözümün satışı için çaba harcanıyor.

Satış elemanlarının yalnızca ürün satışlarına odaklanmak yerine hizmet satışı yapmalarının mali olarak desteklenmemesi durumunda, hizmet satışına geçişin başarısızlıkla sonuçlanacağını söylemeye bile gerek yok. Ürün gelirlerinin hizmet satış gelirlerinden çok fazla olduğu durumlarda bu tür bir değişimi sağlamak daha da zorlaşır. Örneğin, Air Liquide tek bir müşterisine 500 bin euro’luk sınai gaz sattığında, bununla bağlantılı hizmetlerin bedeli birkaç bin euro’dan ibaret kalabiliyor. Ayrıca, hizmet ve ürün satış hedefleri arasında düzgün bir koordinasyonun kurulmaması halinde, satış ekipleri arasında rekabet doğabilir. Air Liquide müşterilerde bulunan gaz tüplerinin sayısını optimize etmek için stok yönetim hizmetlerini satmaya başladığında, şirketin satış ekibi, geleneksel gelirlerinden yoksun kalacakları korkusuyla buna direnç geliştirmişti. Yönetim, yeni hizmetin, müşterilerin kendi mekanlarında tuttukları stokları azaltmasına gerçekten de yol açabileceğini, ama uzun vadede onları Air Liquide’e bağlayacağını ve toplam alımları içindeki payın artırılacağını açıklamak zorunda kalmıştı. Air Liquide, bir çifte ödüllendirme sistemi geliştirdi: İmzalanan her bir sözleşme için ürün ve hizmet satış elemanları aynı komisyonu alacaktı.

Son olarak, hizmet satışı, söz konusu hizmetlerin müşteriler için yaratacağı değerleri belgelendirmeye ve aktarmaya yarayacak araçların geliştirilmesini gerektirir. Bu araçlar arasında müşteriler hakkında örnek olay incelemeleri ve raporlar da vardır, daha karmaşık simülasyon yazılımları da... Bunların iyi bir örneği, SKF tarafından geçtiğimiz 15 yıl boyunca geliştirilmiş olan Documented Solutions (Belgelere Dökülmüş Çözümler). Şirketin İngiltere şubesi tarafından tasarlanmış olan bu araç sayesinde, SKF’in dünyanın her yanındaki satış elemanları, şirketlerinin hizmetlerini kullanarak müşterilerin ne kadar tasarrufta bulunabileceklerini belirliyor ve onlara açıklıyor. Söz konusu araç, tüm ülkelerdeki SKF müşterilerinin en iyi uygulamalarını karşılaştıran bir veri tabanıyla bağlantılı. Müşteriler bu araç sayesinde yatırım getirilerini hesaplayabiliyor.

4. Müşterilerin Süreçlerine Odaklanın

İmalatçılar, hizmetleri maliyet açısından verimli bir şekilde satmanın ve sunmanın yollarını öğrendikten sonra, müşterilerin sorunlarına ve süreçlerine daha bütünsel yaklaşmaya başlayabilir. Bu da, dahili süreçler, teşvik sistemleri ve yapılar yerine müşterinin süreçlerine odaklanmak anlamına gelir.

Fenwick, bunu yapmanın iyi bir yolunu buldu: Müşterilerin araçları nasıl kullandıkları hakkında değerli bilgiler toplayabilmek için, forkliftlere veri toplayan sensörler ve radyo frekansıyla tanıma sistemleri ekledi. Bu bilgiler sayesinde geliştirilen yeni hizmetler arasında erişim denetimi ve uzaktan izleme, varlık yönetimi, müşterilere özel bir intranet (Fenwick Online) ve hatta forklift sürücüleri için bir okul da bulunuyor. Bugün, şirketin 500 milyon euro’yu bulan gelirlerinin yüzde 50’si geçtiğimiz 15 yıl içinde geliştirilmiş olan hizmetler sayesinde elde ediliyor.

Ürünlerle bağlantılı yan hizmetlerden daha karmaşık hizmet seçeneklerine yönelen imalatçıların, fiyatlandırma ve başarı ölçme biçimlerini de gözden geçirmesi gerekir. Ürün odaklı şirketler genellikle girdi temelli göstergelere önem verir (makinelerin kullanılma süresi, satılan birimlerin sayısı vb.). Hizmetleri birbirlerinden farklıysa, ürünlere benziyorlarsa ve performans riski sınırlıysa, bu yaklaşım tümüyle doğrudur. Bu tür durumlarda, hem arka hem de ön bürolarda hizmetler tıpkı ürünler gibi değerlendirilir ve merkeze girdi maliyetleri yerleştirilir. Ama bunun ötesine geçildiğinde, şirketlerin, müşterilerin bakış açısıyla sorun çözmeye odaklanması gerekir. Bir şirket bir müşterisinin sorunlarını çözmeye çalışırken çok daha büyük bir risk alır: Hedef, belirli bir çıktı düzeyine ulaşmaktır ve ücretlendirme, bu hedefe ne ölçüde ulaşıldığına bağlıdır. Bu söylediğimiz, incelediğimiz bütün başarılı şirketler için geçerli. Kuşkusuz, bu durumda fiyatlandırma çok daha karmaşık sürece dönüşür. Örneğin, Fransız jet motorları bakım şirketi Snecma Services’in hizmet sözleşmeleri, havayolu şirketlerine, tüm jet motorları için, sunulan hizmetin süresinden bağımsız olarak belirli bir uçuş süresi garantisi veriyor. Benzer şekilde, merkezi Liechtenstein’da bulunan Hilti, inşaat sektöründeki şirketlere kiraladığı elektrikli aletler için müşterileri her tür sıkıntıdan muaf tutan bir hizmet paketi sağlıyor. Şirketin müşterileri, örneğin delik açmak için sondaj makinesi satın almak zorunda kalmıyor; açılan delik başına ödeme yapıyorlar.

Değer önermelerini müşterilerin sorunlarını çözme temelinde yeniden tanımlamış olan yöneticiler, çok kısa bir süre içinde, müşterilerin süreçleriyle ilgilenmek için gereken uzmanlığa sahip olmadıklarını keşfedebilir. Merkezi Pittsburgh’da bulunan sınai kaplamalar uzmanı PPG, Fiat’ın Torino’daki otomotiv fabrikasının boya atölyesini devralma önerisini getirmişti. Yeni sözleşmeye göre, Fiat, PPG’ye, satın aldığı sınai boyanın miktarına göre değil, eksiksiz şekilde boyanmış otomobillerin sayısına göre ödeme yapacaktı. PPG, kendi boyama süreçlerinin çıktılarını kontrol edebilmek için boyama robotlarının nasıl çalıştığını öğrenmek zorunda kaldı. Benzer şekilde, SKF de, temel ürünü olan rulmanlarla bağlantılı hizmetler geliştirmeye başladığında, rulmanların müşteriler tarafından kullanılan makinelerde nasıl bozulabileceğini inceledi ve bu tür bozulmalara karşı yapılabileceklerin bilgisini edindi. Geçtiğimiz on yıllık dönemdeki şirket içi geliştirme faaliyetleri ve satın almalar sayesinde, SKF, durum izlemesi, sınai sızdırmazlık, yağlama sistemleri ve titreşim analizi alanlarında bir dünya lideri haline geldi.

Hizmetler, müşterileri bağlı tutmanın ve tedarikçi değiştirme maliyetlerini yükseltmenin etkili bir yolu olabilir. Air Liquide’in yöneticilerinden biri şunu söylemişti: “Müşterilerin işlerine dahil olduğumuz ölçüde, işlerin nasıl yapıldığını unutuyorlar.” Ayrıca, hizmetler, yeni ürün satış olanakları yaratmak konusunda da mükemmel bir yol oluşturabiliyor. Fenwick yöneticileri bunu şöyle açıklamıştı: “Bir müşteriye herhangi bir ürünümüzü satmayı başaramadığımızda, bir rakibin ürünüyle bağlantılı hizmetler sunmayı öneririz.” Son olarak, hizmet sağlayarak geliştirilen ilişkiler, imalatçıların gelecekteki iş olanaklarını tahmin etmelerini mümkün kılar. Ama tüm bu önemli avantajlara bir gecede ulaşılamaz. Tarif ettiğimiz dört adım, bu sürecin hızlandırılmasını ve şirketlerin kârlarını artırmasını kolaylaştıracaktır.

Sınai Hizmetlerden Kâr Etmenin Yolu

Hizmetlerden kâr etme yolundaki her bir adım, şirketlerin belirli sorulara ve amaçlara odaklanmasını gerektirir. Araştırmalarımıza göre, tüm amaçlara ulaşıldığından emin olunmadan bir sonraki adım atılmamalıdır.

Zaten Bir Hizmet Şirketi Olduğunuzun Farkına Varın Arka Büroyu Sınaileştirin Hizmet Meraklısı Bir Satış Ekibi Oluşturun Müşterilerin

Süreçlerine Odaklanın

Kritik Sorular Farklı birimlerimizde ve farklı ülkelerde şu anda nasıl hizmet satıyoruz? Hangi hizmetler kârlılığımızı azaltırken hangileri para kazandırıyor? Satış ekibimiz ürünlerle birlikte hizmetleri de satmaya hazır mı? Sunduğumuz hizmetler müşterilerin amaç ve süreçleriyle uyumlu mu?
 Organizasyonumuzun içindeki en iyi uygulamalar hangileri? Hizmet süreçlerinin maliyet verimliliğini nasıl güvence altına alabiliriz? Hizmetlerimizin yararlarını müşterilere açıklayabilir miyiz? Sorunlarına bütünsel çözümler getirebilir miyiz?
 Ücretsiz olarak sunduğumuz hangi hizmetleri paralı hale getirebiliriz? Hizmetleri müşterilerin gereksinimleri doğrultusunda nasıl yeniden düzenleyebiliriz? Daha uzun satış çevrimlerine yönelmek istiyor muyuz? Hangi alanlarda daha fazla uzmanlaşmamız gerekiyor?
Kritik Amaçlar Şu anda müşterilere sunmakta olduğumuz hizmetlerin bir listesi Standartlaştırılmış hizmet süreçleri ve kontrol mekanizmaları Hizmet satış know-how’ı ya da ayrı bir ekibi Temel müşteri kaygılarının ve işletme süreçlerinin ayrıntılı tarifleri
 Kolaylıkla ücretli hale getirilebilecek hizmetlerin geliri Tek tek müşterilerin gereksinimlerini karşılamaya yetecek kadar esnek hizmet platformları Hizmet satışlarını destekleyen teşvik sistemleri Etkinlik temelli performans göstergeleri yerine çıktı odaklı göstergelere geçiş
 Hizmet sunma kapasitelerinin gelişimini denetleyen bir kıdemli yönetici  Değerleri belgeli hale getirmeye ve müşterilere iletmeye yönelik araçlar Yeni hizmet alanlarında rekabet edebilir hale gelmek için gereksinim duyulan kapasitelerin kontrol listesi

Neden Hizmetler?

Ürün merkezli şirketler hizmet stratejilerini bir dizi nedenle geliştiriyor. Bunlar arasında özellikle ilgi çekici olan üç tanesi, firmaların yine firmalara sundukları hizmetlerin hacmini büyütüyor:

Dışarıya yaptırma eğilimleri
Son yıllarda giderek daha fazla ticari müşteri varlık optimizasyonu ile bağlantılı sorunlarla boğuşuyor. Varlık bazında daha fazla getiri talep edilir, üretim birimleri esnekleşir ve teknoloji sürekli olarak gelişirken, müşteriler temel işlerine giderek daha fazla odaklanıyor ve stratejik olmayan süreçleri dışarıya yaptırmayı daha fazla istiyor.

Belirli pazarlardaki doygunluk
Ekipman imalatçıları pazarlarını büyütmekte giderek daha fazla zorluk çekiyor. Örneğin, küresel gelirleri 9.6 milyar doları bulan Otis, 2005 yılında yaklaşık 100 bin yeni asansör ve yürüyen merdiven satarken, dünya ölçeğinde 1.5 milyondan fazla asansör ve yürüyen merdiven için hizmet sundu. Buna benzer şirketlerin büyümeye devam edebilmek için büyük satın alma işlemleri gerçekleştirmekten ya da hizmet geliştirmekten başka çaresi bulunmuyor.

Ürün pazarlarında sıradan mallara dönüşüm
Ürünlerin sıradan mallara dönüşme eğilimi, bunların fiyatlarındaki düşüşü daha da hızlandırıyor. Tedarikçilerin çoğu ve hatta yükselen ekonomilerdeki tedarikçiler, talep edilen ürün standartlarını yakalayabiliyor. Dolayısıyla, imalatçılar, kendilerini rakiplerden farklı bir yerde konumlandırabilmek için hizmetlere yöneliyor.