İş Modelinizi Yeniden İcat Edin

Başarılı bir şirkete sahip olmanın bir sırrı da onun ne zaman köklü bir değişime ihtiyacı olduğunu farkedebilme becerisinde yatar.

Apple, 2003 Yılında Taşınabilir Eğlence Anlayışında
Bir devrim yaratacak iPod ve iTunes Store ürünlerini piyasaya sürdüğünde hem yepyeni bir pazar yaratmış hem kendini baştan aşağı yenilemişti. iPod/iTunes kombinasyonu, sadece 3 yıl içinde yaklaşık 10 milyar dolar değerinde bir ürün haline gelmekle kalmamış aynı zamanda Apple’ın toplam gelirlerinden yüzde 50 pay alır konuma da yükselmişti. Apple’ın piyasa değeri ise mancınıkla havaya fırlatılmış gibi 2003 başlarındaki 1 milyar dolar seviyesinden 2007 sonunda 150 milyar dolara yükselmişti.

Bu başarı hikayesi pek meşhurdur ancak Apple’ın pazara ilk dijital müzik çalan cihazı getiren şirket olmadığını da maalesef ki pek az kişi bilir. Diamond Multimedia adında bir şirket 1988’de bu pazara Rio denilen bir ürünle ilk girişi yapanlardan biriydı. Diğer bir şirket Best Data ise 2000 yılında Cabo 64 adlı ürününü piyasaya sürmüştü. Her iki ürün de hem gayet mükemmel çalışıyor hem taşınabilir hem de son derece zarifti. O zaman Rio veya Cabo değil de neden iPod başarılı oldu?

Apple, mükemmel bir teknoloji kullanarak onu şık bir tasarımla sarıp sarmalamaktan çok daha akıllıca bir şeyler yapmıştı. Evet mükemmel bir teknoloji kullanmıştı kullanmasına ama sonra onu muhteşem bir iş modeli çerçevesinde de sunmuştu. Apple’ın yarattığı asıl inovasyon, internetten dijital müziğin olabildiğince kolay bir şekilde indirilmesi felsefesine dayanıyordu. Bu şirket amacına ulaşmak için kusursuz bir donanım, yazılım, ve hizmet kombinasyonu sunan müthiş bir iş modeli yaratmıştı. Bu yaklaşımda, Gillette’in meşhur traş makinası-ve-jilet modeli tepetaklak edilmişti: Apple bu modelinde düşük kâr marjlı iTunes müzik platformundan (traş makinası) elde edebileceği kardan feragat ederek yüksek kar marjlı iPod’ların (jilet) satışına odaklanmıştı. Bu model ile tüketicilere yeni bir değer sunulmuş ve onlara oyunu değiştirme fırsatı verilmişti.

İş modeli inovasyonları, bugüne kadar daima endüstrileri baştan aşağı yeniden şekillendirmiş ve milyarlarca dolarlık değerin yeniden dağıtılmasına sebep olmuşlardır. Pazara çığır açan iş modelleriyle giren Wal-Mart ve Target gibi perakende indirim mağazaları bugün perakende sektöründe yaratılan toplam değerin yüzde 75’ini ifade etmektedir. Düşük-fiyatlı ABD’li havayolu şirketleri başlangıçta radar ekranlarında küçücük birer noktayken bugün tüm ulaştırma firmalarının toplam piyasa değerinin yüzde 55’ine ulaşmışlardır. Son çeyrek yüzyılda doğan ve geçen on yıl içinde Fortune 500 sıralamasına girme başarısını gösteren her 27 şirketten 11’i bu başarılarını uyguladıkları iş modeli inovasyonlarına borçludur.

Ancak Apple gibi pazarda zaten iyi konumlanmış şirketlerden iş modeli inovasyonu hikayeleri çıkması çok nadirdir. Mevcut şirketlerde son 10 yılda yapılan dikkate değer inovasyonları araştıran bir analiz bize bunların çok azının iş modeliyle ilgili olduğunu söylüyor. Ve geçtiğimiz günlerde Amerikan İşletme Derneği’nin yaptığı bir araştırma, global şirketlerde yapılan inovasyon yatırımlarından yeni bir iş modeline odaklananların oranının yüzde 10’u bile bulmadığını ortaya koyuyor.

Oysa ortalıkta herkes bundan bahsedip duruyor. Economist İstihbarat Birimi’nin 2005 yılında yaptığı bir ankette, yöneticilerin yüzde 50’sinden fazlasının gelecekte iş modeli inovasyonunun, başarı açısından ürün veya hizmet inovasyonlarından çok daha önemli hale geleceğine inandıkları bildiriliyor. IBM’in kurumsal CEO’lar arasında gerçekleştirdiği 2008 tarihli bir araştırması da benzer sonuçlar ortaya koyuyor. Fikri sorulan hemen hemen tüm CEO’lar kendi iş modellerinin yeniden ayarlanması gerektiğini söylerken 3’te 2’sinden fazlası ise kökten değişiklere gidilmesi gerektiğini belirtiyor. Hele günümüzdeki bu çetin ekonomik koşulları da göz önüne alan bazı CEO’lar ise kendi pazarlarındaki kalıcı değişikliklerle başa çıkabilmek için yeni iş modeli inovasyonu arayışlarına daha şimdiden başlamışlar bile.

Nitekim şirketlerdeki üst düzey yöneticiler eninde sonunda şöyle bir soruyla karşılaşırlar: Bir iş modeli inovasyonuyla sağlanabilecek yeni bir büyüme imkanı yaratmak neden bu kadar zor? Araştırmamızda iki soruna dikkat çekiliyor. Birincisi, tanım eksikliği. İş modeli geliştirme süreci ve dinamikleri hakkında çok az resmi araştırma yapılmıştır. İkinci sorun ise çok az sayıda şirketin kendi iş modellerini, arkasında yatan değer önermelerini, karşılıklı doğal bağımlılıkları, güçlü ve eksik yanları biliyor olması. Bu yüzden de kendi çekirdek işlerinden ne zaman bir kaldıraç olarak faydalanacaklarını ve başarı için ne zaman yeni bir iş modeline ihtiyaçları olacağını bir türlü kestiremezler.

Düzinelerce şirkette bu sorunları detaylı bir şekilde araştırdıktan sonra yeni iş modellerinin başlangıç aşamasında hem dahili hem harici paydaşlara hiç de cazip gelmediğini keşfettik. Anlaşılan şirketlerin mevcut sınırlarını görebilmek ve yeni alanlara yelken açabilmek için bir yol haritasına ihtiyaçları var.

Bizim yol haritamız ise hepsi de birbirinden basit 3 adımdan ibaret. Birincisi, başarıya ulaşmak için sadece iş modelleri hakkında düşünmeye başlamakla yetinmemenizi ama bir ihtiyacının giderilmesini isteyen gerçek bir müşteriyi tatmin edebilecek fırsatlar üzerinde düşünmekle işe başlamanızı öneriyoruz. İkinci adımda şirketinizin bu tip bir ihtiyaçtan nasıl kazanç sağlayabileceğini gösteren detaylı bir plan oluşturulmanızı söylüyoruz. Bizim modelimizde böylesi bir planın dört bileşeni var. Üçüncü adımda ise gördüğünüz bu fırsatı bir kazanç kapısına dönüştürmek için yaptığınız planla mevcut modeliniz arasında ne tür farklılıklar bulunduğunu ve neleri değiştirmeniz gerektiğini belirlemek geliyor. Bu adımları bir kez haklarını vererek attıktan sonra artık yeni iş modelinizi hayata geçirmek için mevcut modelinizden ve organizasyonunuzdan mı faydalanacağınıza ya da apayrı yeni bir birim mi kurmanız gerektiğine karar verebilirsiniz. Başarılı şirketlerin tümü de zaten gerçek bir müşteri ihtiyacını etkili bir iş modeliyle karşılayabilen şirketlerdir. Şimdi gelin söylediklerimizi biraz açalım.

İş Modeli: Tanımı
Bizim bakış açımıza göre bir iş modelinde birbirinden ayrılmayan, değer yaratan, ve değer sunan 4 adet iç içe geçmiş bileşen vardır. Başarılı olmak için de en önemlisi hiç kuşku yok ki birinci bileşendir.

Müşteri Değer Önermesi (CVP)
Bir şirketin başarılı olarak değerlendirilebilmesi için onun müşterilerine değer yaratmanın, yani müşterilerinin çok önemli gördükleri bir işi çözmelerinde onlara yardımcı olmanın, bir yolunu bulmuş olması gerekir. Burada “iş” olarak, çözüm bekleyen herhangi bir önemli sorunu kastediyoruz. İşi tüm boyutlarıyla bir kez kavradıktan ve tüm süreçlerinin nasıl çözümlenebileceğini belirledikten sonra artık ürünümüzü tasarlamaya başlayabiliriz. Müşteri açısından işin ehemmiyeti, işin şimdilik çözümlenmesini sağlayan mevcut seçeneklerin müşteriyi tatmin etme seviyesiyle ters orantılıdır. Yani müşteri, kendisine sunulan mevcut çözümlerden ne kadar az tatmin oluyorsa sizin sunacağınız daha iyi bir çözümün sağlayacağı değer önermesinin kıymeti de (elbette daha düşük fiyatlı olmak şartıyla) o derece yüksek olacaktır. Araştırmamızda, akıllarda takılı kalan sorunları çözmek için tasarlanmamış alternatif ürün ve hizmetler pazarında müşteri değer önermesi (Customer value proposition) CVP yaratmak için muazzam bir potansiyel bulunduğunu keşfettik ve sizler bu tür ihtiyaçlara mükemmel cevaplar veren ürünler tasarlayabilirsiniz. Bu hususa daha sonra tekrar döneceğiz.

Kâr Formülü
Kâr formülü, bir şirketin bir yandan müşteriye bir değer sunarken diğer yandan da kendisi için nasıl bir değer yaratabileceğini tanımlayan bir plandır. Ve aşağıdaki bileşenlerden oluşur:

* Gelir Modeli: Fiyat x hacim

* Maliyet Yapısı: Doğrudan maliyetler, dolaylı maliyetler, ölçek ekonomisi. Maliyet yapısı ağırlıklı olarak, iş modelinin gereksinim duyduğu kilit kaynakların maliyetiyle belirlenir.

* Kâr Marjı Modeli: Gerçekleşmesi beklenen bir satış hacmi ve maliyet yapısıyla arzu edilen kârı elde etmek için her satış işleminin yapması gereken katkı payı.

* Kaynak Hızı: Beklenen satış hacmini desteklemek ve istenilen kâr rakamına ulaşmak için envanterimizi, sabit varlıklarımızı ve diğer varlıklarımızı döndürmemiz gereken hız seviyesi.

İnsanlar genellikle “kâr formülü” ile “iş modelinin” birbirinin yerine kullanılabileceğini zanneder. Halbuki nasıl kâr ettiğiniz, modelinizin sadece bir parçasıdır. Biz işe CVP sunmak için gerekli fiyat seviyesinin tesbit edilmesiyle başlanmasının ve sonra geriye doğru giderek değişken maliyetler ile brüt kâr marjının ne olması gerektiğinin hesaplanmasının en uygun yol olacağını bulduk. Bu şekilde sonra arzulanan kâr rakamına ulaşabilmek için gerekli ölçeğin ve kaynak hızının ne olması gerektiğini hesaplayabiliriz.

Kilit Kaynaklar
Kilit kaynaklar arasında, insanlar, teknoloji, ürünler, tesisler, ekipmanlar, kanallar, ve hedef kitleye bir değer sunulabilmesi için gerekli markalar gibi varlıklar sayılabilir. Burada hem müşterilere hem şirkete değer katan kilit bileşenlere ve bu bileşenlerin birbirleriyle olan ilişkilerine odaklanmak gerekir. (Her şirkette rekabetçi farklılıklar yaratamayan kaynakların da olabileceği unutulmamalıdır.

Kilit Süreçler
Tüm başarılı şirketlerde, ölçeklerini mucizevi bir şekilde artıracak ve yeniden üretecek yollardan değer sunmalarını sağlayan operasyonel ve idari süreçler vardır. Bunların içinde eğitim, geliştirme, imalat, bütçeleme, planlama, satışlar, ve hizmetler gibi sürekli tekrarlanan işler olabilir. Kilit süreçlere ayrıca şirket kuralları, ölçümleri, ve normları da ilave edilmelidir.

Bahsedilen bu 4 bileşen aslında tüm şirketlerin temel yapı taşlarıdır. Müşteri değer önermesi, müşteri açısından, kâr formülü ise şirket açısından bir değer ifade ederken bu değerin müşteriye nasıl sunulacağını kilit kaynaklar, şirkette nasıl yaratılacağını da kilit süreçler belirler.

Bu çerçeve çalışması her ne kadar çok basitmiş gibi görünse de onun gerçek gücü bileşenleri arasındaki karmaşık ilişkilerde yatar. Bu bileşenlerin herhangi birinde yaşanabilecek büyük bir değişim, hem diğer bileşenleri hem de bütünü etkiler. Başarılı şirketler, bu bileşenleri birbirleriyle uyumlu ve tamamlayıcı yollardan birleştiren istikrarlı bir sistem geliştirebilen şirketlerdir.

Mükemmel Bir Model Nasıl Kurulur?
İş modeli çerçeve çalışmamızın bileşenlerini örnekleriyle açıklamak için 2 şirketin oyun-değiştiren iş modeli inovasyonunun ardında yatanlara bakacağız.

Müşteri Değer Önermesi Yaratılması
Önce net bir müşteri değer önermesi yaratmadan bir iş modelini yeniden veya sıfırdan icat etmek mümkün değildir. Bu iş genelikle oldukça basit bir farkındalıkla başlar. Bir dakikalığına yağmurlu bir günde Bombay’da bir caddede dikildiğinizi hayal edin. Hemen çok sayıda motorsikletlinin arabaların önünden arkasından yılan gibi kıvrılarak riskli bir şekilde yol aldığını farkedersiniz. Daha yakından baktığınızda ise bu motorsikletlerde ebeveynlerden ve birkaç çocuktan oluşan bir ailenin seyahat etmekte olduğunu görürsünüz. İlk tepkiniz, “Bu ne çılgınlık!” veya “Demek ki gelişmekte olan ülkelerde insanların bulabildikleri en iyi seyahat yöntemi buymuş!” olabilir.

Tata Group’tan Ratan Tata, bu sahneye ilk baktığında bu motosikletli aileler için çok daha güvenli bir alternatif sunabilecek kritik bir iş imkanı görmüştü. Kısa bir araştırmadan sonra Hindistan’daki en ucuz arabanın bile bir motorsikletten beş kat daha pahalı olduğunu ve bu ailelerin çoğunun bu kadar parayı ödeyemeyeceğini keşfetmişti. Araba müşterisi olamayan 10 milyonlarca yoksul motosikletli ailenin sunduğu devasa potansiyeli göz önüne aldığında, daha güvenli, makul fiyatlı, ve her hava koşulunda kullanılabilecek alternatif bir motorsiklet sunmak ona çok güçlü bir müşteri değer önermesi olarak gelmişti. Ratan Tata ayrıca böyle bir ürünü istenilen fiyat seviyesinde üretebilmek için Tata Motors’un mevcut iş modelinden faydalanamayacağını da farketmişti.

Pazarın diğer bir spektrumunda ise inşaat endüstrisine pahalı iş makinaları üreten Liechtenstein orijinli bir şirket olan Hilti, mevcut müşterilerinin çoğu için geçerli olabilecek ve halledilmesi gereken gerçek bir iş olduğunu keşfetmişti. Müteahhitler istihkak usulüyle çalıştıklarından paralarını projeleri bitirdikçe alırlar ve eğer gerekli iş makinaları mevcut değilse veya düzgün çalışmıyorlarsa projeyi bitiremezler ve paralarını alamazlar. Bir müteahhit iş makinalarına sahip olarak değil onları mümkün olduğunca verimli ve etkili kullanarak para kazanabilir. Hilti de bu noktadan yola çıkarak müteahhitlere iş makinası satarak değil de onlara iş makinalarının kullanımını satarak yardımcı olabileceğini düşünmüştü yani müşterileri adına tüm iş makinaları envanterini kontrol edecek, doğru zamanda doğru makinayı istenilen yere gönderecek, iş makinalarının tamirini hızla yapacak ve tüm bu hizmetler karşılığında aylık sabit bir ücret talep edecekti. Şirketin bu kapsamda bir değer önermesi sunabilmesi için de kendi iş makinaları için bir filo-yönetimi programı yaratması ve tüm iş süreçlerinde odağını üretim ve dağıtımdan hizmete doğru kaydırması gerekiyordu. Bu durum da Hilti’nin yeni bir kâr formülü denklemi kurması ve yeni kaynaklarla yeni süreçler geliştirmesi anlamına geliyordu.

Müşteri değer önermesinin en önemli özelliği, sahip olduğu duyarlılık seviyesidir yani müşterinin asıl yapılmasını istediği işi ne kadar mükemmel kavradığıdır ve zaten gerisi de boştur. Ancak genellikle böylesi bir duyarlılığa sahip olmak işin en zor kısmıdır. Yeni bir şeyler yaratmayı deneyen şirketler çoğunlukla tek bir işe odaklanmayı ihmal ederek pek çok şeyi aynı anda yapmaya çalışır ve sonuçta halledilmesi gereken asıl işi sulandırır. Pek çok işi aynı anda yaptıklarını zannederek gerçekte ise hiç bir işi tam olarak yapmamış olurlar.

Duyarlı bir müşteri değer önermesi üretmenin bir yolu da, insanların belirli bir işe çözüm bulmasını engelleyen 4 yaygın faktör üzerinde dikkatlice düşünmekten geçer: yetersiz refah seviyesi, beceri eksikliği, bilgiye erişememe, ve yeterince zaman ayramama. Yazılım üreticisi Intuit, küçük boy işletme sahiplerinin nakit sıkışıklığına yakalanmalarını engellemeyi amaçlayan QuickBooks isimli bir program geliştirmişti. Intuitive bu sayede eğitimsiz küçük boy işletme sahiplerinin son derece karmaşık muhasebe programlarını öğrenmekteki ‘beceri eksikliğinin’ önündeki engelleri yıkarak kullanımı olağanüstü kolay bir programla büyük bir ihtiyaç boşluğunu doldurmayı bilmişti. Eczaneleri aracılığıyla sağlık bakım hizmetleri sunan MinuteClinic ise eczanelerinde randevu alınmadan gidilebilen stajyer hemşireler çalıştırarak, insanlara ufak tefek sağlık problemlerinde randevu esasına göre çalışan doktor ofislerine gitmeden tedavi imkanına kavuşmalarını sağlamış ve onların ‘zaman sorununa’ çözüm bulmuştu.

Kâr Formülü Tasarımı
Ratan Tata, alileleri motorsikletlerinden koparmanın tek yolunun araba fiyatlarını dramatik oranlarda düşürerek ‘refah seviyesi engelini’ aşmak olduğunu çok iyi biliyordu. Kendine, “Oyunu nasıl değiştirebilirim ve ‘bir lakh’lık bir arabayı nasıl üretebilirim?” diye sormuştu. Tata, piyasadaki mevcut en ucuz arabanın yarı fiyatına yani 2,500 $ civarlarında bir araba üretebilmek için yeni bir vizyon oluşturmaya çalışıyordu. Bunun için de kâr formülünün olağanüstü derecede dallanıp budaklanması gerekiyordu: öncelikle brüt kar marjlarında dikkate değer düşüşler gerçekleştirilmesi ve maliyet kalemlerinin çoğunda da ciddi tasarruflar yapılması gerekiyordu. Ancak buna rağmen eğer dramatik derecede yüksek bir satış hacmi yakalayabilirse yine de para kazanabileceğini düşünüyordu ve hedeflediği müşteri tabanının potansiyelinin son derece yüksek olduğunun da farkındaydı.

Hilti açısından bir müteahhit yönetim programına geçmek demek, aktifleri müşterinin bilançosundan kendi bilançosuna kaydırmak ve bir leasing/üyelik modeli kullanarak gelir yaratmak anlamına geliyordu. Aylık bir ücret karşılığında tüm iş makinaları müşterilere bir parmak mesafede olabilecek ve tamir ile bakım masraflarına da hiç karışmayacaklardı. Ancak bunun için kâr formülasyonunun tüm temel bileşenlerinde kökten değişiklikler yapılması gerekiyordu: gelir akışı (fiyatlandırma, ödeme planı, ve iş hacmine göre fiyat verme), maliyet yapısı (katma değerli satış geliştirme ve müteahhit yönetim maliyetlerini de içerecek şekilde), destek hizmetleri kar marjları, ve işlem yapma hızı.

Kilit Kaynakların ve Kilit Süreçlerin Tanımlanması
Şirketlerin, hem müşteri hem kendileri için gerekli değer önermesini bir kez açıkça belirledikten sonra bu değeri ilgili taraflara dağıtmak için gerekli kilit kaynaklar ve kilit süreçler üzerinde düşünmeye başlamaları gerekir. Örneğin bir profesyonel hizmetler şirketi açısından kilit kaynaklar genellikle kendi insanlarıdır ve kilit süreçler de insanlarla ilgili süreçlerdir (eğitim, geliştirme, vb.). Bir ambalajlı ürünler şirketi için ise kilit kaynakların güçlü markalarla, iyi-seçilmiş dağıtım kanalları olması gerekir ve kritik süreçler arasında da marka-oluşturma ve kanal-yönetimiyle ilgili süreçler olmalıdır.

Çoğu kez asıl farkı yaratanın tek tek kaynaklar veya süreçler değil de onların birbirleriyle aralarındaki ilişki olduğuna şahit olunur. Şirketlerin bir dizi müşterileri için gerekli bir işi mükemmel şekilde çözebilmeleri için tüm kilit kaynaklarını ve süreçlerini eşi benzerine rastlanmamış bir yoldan entegre etmeleri gerekir. Zaten bunu yapabildiklerinde sürdürülebilir bir rekabet avantajı da kendiliğinden elde edilmiş olur. Önce değer önermesine ve kâr formülüne odaklanılarak bu kaynakların ve süreçlerin nasıl bir ilişki içinde olması gerektiğine net bir şekilde karar verilebilir. Örneğin genel hastanelerin çoğu şöylesi bir değer önermesi sunar: “Herkes için herşeyi yapabiliriz”. Herkese her türlü hizmeti sunabilmek demek bu tür hastanelerde hiç bir şekilde optimum seviyeye getirilemeyecek muazzam bir kaynak israfı yaşandığı anlamına gelir (uzman hekimler, cihazlar, ve diğerleri). Sonuçta ise ortaya bir farklılık yaratmak adına müthiş bir müşteri memnuniyetsizliği çıkar.

Halbuki tersine, spesifik bir değer önermesine odaklanan bir hastane tüm kaynaklarını ve süreçlerini eşsiz bir şekilde entegre ederek müşteri tatminini maksimuma çıkartabilir. Örneğin Denver’daki National Jewish Health isimli sağlık bakım kuruluşu, şöyle ifade edilebilecek bir değer önermesi etrafında organize olmuştur: “Eğer akciğerlerinizle ilgili bir rahatsızlığınız varsa buraya gelin. Derhal temel nedenlerini tanımlayabilir ve size etkili bir tedavi reçetesi sunabiliriz”. National Jewish hastanesi, odağını daraltmak suretiyle hem uzmanlarını hem ekipmanlarını optimum bir şekilde entegre edecek süreçler geliştirebilmişti.

Tata Motors ise müşteri değer önermesinin ve Nano’nun kâr formülünün ihtiyaç duyduğu boşluğu doldurabilmek için bir arabanın nasıl tasarlandığını, nasıl üretildiğini ve dağıtımının nası yapıldığını yeniden tasavvur etmek zorunda kalmıştı. Tata ilk iş olarak, şirketteki çok daha tecrübeli tasarımcılar yerine, düşünce sistemleri oto üreticilerinin mevcut kâr formüllerinden ve sınırlamalarından etkilenmeyecek kadar genç mühendislerden oluşan küçük bir takım kurmuştu. Bu takım, araçlardaki parça sayısını dramatik bir oranda minimize etmiş ve sonuçta dikkate değer bir maliyet tasarrufu sağlamıştı. Tata ayrıca tedarikçiler stratejisini de yeniden gözden geçirerek Nano’nun bileşenlerinden yüzde 85 kadarını dışarıya yaptırmayı seçmiş ve satın alma maliyetlerini düşürmek ve daha iyi bir ölçek ekonomisi yakalamak için de tedarikçilerinin sayısını yaklaşık yüzde 60 oranında azaltmıştı.

Üretim hattının diğer tarafında ise Tata, otomobil montajının ve dağıtımının yepyeni yollarını geliştirmekle meşgul. Tata’nın eninde sonunda gerçekleştirmeyi düşündüğü plana göre araçların modüler bileşenleri hem Tata’nın hem bağımsız girişimcilerin mülkiyetindeki montaj tesislerine nakledilecek ve buralarda sipariş üzerine monte edilecekler. Zaten Nano da yeni bir iş modeli yaratılmaksızın asla başarılamayacak yepyeni bir yoldan tasarlanacak, üretilecek ve dağıtımı yapılacak.

Hilti açısından en büyük meydan okuma, satış temsilcilerini yeni bir görev doğrultusunda eksiksiz eğitebilmekte yatıyor. Filo yönetimi sıradan yarım saatlik bir satış değildir; müşterileri bir ürün yerine bu programı satın almaya ikna etmek günler, haftalar, hatta bazen aylar alabilir. Mobil kamyonlarda ekip liderleri ve satın alma müdürleriyle iş yapmaya alışkın saha temsilcileri bir anda kendilerini konferans salonlarında şirketlerin CEO’ları veya CFO’larının dik bakışları karşısında bulabilir.

Ayrıca leasing işinde uygun paketlerin tasarlanması ve geliştirilmesi ve sonra da aylık ödemelerde bir uzlaşmaya varılması için yeni insanlara, çok daha sağlam BT sistemlerine ve diğer yeni teknolojilere de gerek duyulacaktır. Hilti’nin müşterilerinin beceremediği kadar düşük maliyetli ve etkin bir şekilde kocaman bir iş makinaları cephaneliğini işletebilecek süreçlere ihtiyacı vardı. Bunun içinde kusursuz çalışan bir depo yönetimine, envanter uygulamalarına ve yedek parça yönetim sistemine gereksinim duyuyordu. Hilti, müşteri ilişkileri yönetimi tarafında ise inşaat yöneticilerine filolarındaki iş makinalarının tümünü ve kullanım oranlarını görebilmelerini sağlayan bir web sitesi kurmuştu. Yöneticiler ellerinin altındaki bu bilgileri kullanarak aktifleriyle ilgili maliyet muhasebesi hesaplarını kolaylıkla yapabiliyorlardı.

Gelişmekte olan bir iş modelinde en son belirlenmesi gerekenler, kurallar, normlar ve ölçümler olmalıdır. Yeni ürün veya hizmet, deneme sürüşüne çıkarılıncaya kadar bunların hepsi tekrar tekrar değiştirilebilir. Zaten değiştirilmeleri de gerekir. İş modellerinin ilk yıllarında sık sık değiştirilebilecek kadar esnek olmaları şarttır.

Yeni Bir İş Modeline Ne Zaman İhtiyaç Duyulur?

Oturmuş şirketler, iş modeli inovasyonuna düşüncesizce girişmemeli. Onlar genellikle kendi iş modellerinde köklü değişiklikler yapmadan da yeni ürünler yaratak rakiplerini bozguna uğratabilir. Örneğin Procter & Gamble, atılabilir bir toz bezine sahip Swiffer süpürgesi ve yeni tür bir hava temizleyicisi Febreze gibi bir dizi “pazar bozucu inovasyon’ geliştirmişti. Her 2 inovasyon da P&G’nin mevcut iş modeli üzerinde inşa edilmelerine rağmen ev içi tüketim pazarında kısa sürede gözle görülür bir hegemonya kurdu.

Ancak kesinlikle öyle zamanlar vardır ki, tam da yeni bir büyüme alanına girmeyi planlarken sadece bilinmeyen bir pazara değil ama aynı zamanda bilinmeyen bir iş modeline de ihtiyaç duyabilecek girişimlere cesaret etmeniz gerekebilir. Ne tip zamanlar? Bu sorunun en kısa cevabı, “Mevcut iş modelinizin 4 temel bileşeninin tümünde de dikkate değer değişiklikler yapmanız gerektiği zamanlar” olabilir. Ancak bu iş her zaman o kadar kolay değildir. Bu noktada kesinlikle bir işletmecilik sağduyusuna gerek vardır. O yüzden kendi gözlemlerimize dayanarak iş modeli değişikliğini gerektirecek beş stratejik durum olduğunu söyleyebiliriz:

1. Mevcut çözümlerin kendilerine ya çok pahalı ya da çok karmaşık gelmesi
Bu nedenle pazardan tamamen uzak duran büyük gruplar halindeki potansiyel müşterilerin ihtiyaçlarını giderecek bozucu inovasyonlara gereksinim duyulduğu fırsat anları. Bu koşula örnek olarak tıpkı Tato’nun Nano ile yaptığı gibi gelişmekte olan pazarlarda ürün demokratikleştirilmesi (ya da başka bir deyişle piramidin tabanına ulaşılması) fırsatı gösterilebilir.

2. Yepyeni bir teknolojiyi yeni bir iş modeliyle sarıp sarmalayıp ondan para kazanma fırsatının doğduğu an
(Apple ve MP3 çalıcılar) ya da test edilmiş bir teknolojiyi kaldıraç olarak kullanıp yepyeni bir pazara sürme fırsatı (Örneğin askeri teknolojilerin ticaret alanına sürülmesi veya tam tersi gibi).

3. Piyasada henüz mevcut olmayan ve çözümlenmesi gereken bir iş odağını piyasaya sürme fırsatı.
Bu durum genellikle şirketlerin ürünlere ve hizmetlere odaklanması yüzünden mevcut ürünleri çok daha rafine hale getirmeye çalıştıkları ve ticarileşme tuzağının arttığı pazarlarda yaygındır. Çözüm bulunması gereken işlere odaklanılması sayesinde şirketler endüstrideki kâr oranlarını yeniden tanımlayabilir. Örneğin FedEx, paket kargosu işine girdiğinde rekabete daha düşük fiyatlarla veya daha iyi pazarlama faaliyetleriyle başlamamıştı. Onun yerine hiç bir kargo şirketinin başaramadığı işe yani paketleri daha uzağa, daha hızlı, ve daha güvenilir gönderme üzerine konsantre olmuştu. Bunu yapabilmek için de kilit kaynaklarını ve kilit süreçlerini çok daha etkin bir şekilde entegre etmek zorunda kalmıştı. Çözümlenmesi gereken iş odağından yola çıkan bu iş modeli FedEx’e dikkate değer bir rekabet avantajı sağlarken en büyük rakiplerinden UPS’in bu modeli kopyalaması yıllarını almıştı.

4. Düşük fiyatlı bozguncuları pazardan kovma ihtiyacı
Eğer Nano başarılı olursa, tıpkı bir nesil önce mini çelik fabrikalarının çeliğin üretim maliyetini önemli derecede düşürerek entegre çelik fabrikalarının birer birer kapanmasına neden oldukları gibi diğer otomobil üreticileri de korkunç bir tehditle yüzleşecekler.

5. Rekabetin temel dayanağının kaymasına cevap verme ihtiyacı
Pazarda zaman içinde bir çözümü kabul edilebilir kılan unsurlar kaçınılmaz olarak değişir ve çekirdek pazar segmentlerinin ticarileşmesine neden olur. Hilti’nin kendi iş modelini değiştirmek zorunda kalmasının bir nedeni de her geçen gün düşen küresel üretim maliyetleriydi; pazara yeni giren düşük fiyatlı ama “yeterince iyi” üreticiler, yüksek-kaliteli iş makinaları pazarını içten içe ele geçirmeye başlamıştı.

Şirketlerin gözlerine kestirdikleri fırsatın getirilerinin, gösterecekleri çabaya değip değmeyeceğinden emin olmamaları durumunda kesinlikle iş modeli inovasyonu peşinde koşmamaları gerekir. Ve yeni bir iş modelinin sadece şirket için değil aynı zamanda endüstri ya da pazar açısından da yeni veya “oyunu değiştiren” bir özelliği olmadığı müddetçe yeni bir iş modeli oluşturmanın hiç bir anlamı yoktur. Bu kurala uyulmaması durumunda sadece paradan ve zamandan kaybedilmiş olmakla kalınır.

Aşağıdaki sorular size bir iş modeli inovasyonunun doğuracağı tehditlerin kabul edilebilir getiriler sağlayıp sağlamayacağını değerlendirebilmenizde yardımcı olacaktır.

* Çözümlenmesi gereken işi, odaklanmış ve saygı uyandıran bir müşteri değer önermesi çerçevesinde kavrayabildiniz mi?

* Müşteri değer önermesi, kâr formülü, kilit kaynaklar ve süreçler olarak tanımladığımız tüm bileşenlerin, çözümlenmesi gereken işi mümkün olan en etkin şekilde çözebileceği entegre bir model geliştirebiliyor musunuz?

* Çekirdek işinizin olumsuz yan etkilerinden etkilenmeyecek yeni bir iş geliştirme süreci yaratabilir misiniz?

* Yeni iş modeli rakiplerinizin konumunu bozacak mı?

Yeni bir iş için yeni bir model yaratmak, mevcut modelin tehdit altında veya değiştirilmek zorunda olduğu anlamına gelmez. Dow Corning örneğinde de görüldüğü üzere yeni bir model genellikle çekirdek işi tamamlar ve onu güçlendirir.

Dow Corning Kendi Yolunu Nasıl Çizdi?

İş modeli inovasyonuna gerçekten ihtiyaç duyulduğu anlaşıldığında başarıya ulaşmak için sadece doğru modelin seçildiğinden emin olmak yetmez. Aynı zamanda yürürlükteki modelin bir şekilde yeni modelin değer yaratmasını ve serpilip budaklanmasını engellemeyeceğini de garanti altına almak gerekir. Yeni bir kâr formülüyle birlikte sıfırdan yeni bir iş birimi kurarken Dow Corning’in karşılaştığı da tıpkı böyle bir sorundu.

Dow Corning, uzun yıllar boyunca bir dizi endüstriye binlerce türden silikon tabanlı ürünler satmış ve sofistike teknik hizmetler vermiş bir şirketti. Ancak kârlı bir büyüme döneminden sonra bir kısım ürününün satışında duraklamalar yaşanmaya başlanmıştı. Stratejik bir gözden geçirme sonucunda kritik bir bulguya varılmıştı: düşük fiyatlı ürün segmenti hızla emtialaşma sürecine girmişti. Müşterilerinin çoğu silikon uygulamalarında deneyim kazanmış ve artık teknik hizmet almıyorlardı. Bu tip müşteriler, sadece temel ürünleri düşük fiyattan satın almak istiyorlardı. Böylesi bir değişiklik aslında bir büyüme fırsatı yaratıyordu ancak bu değişimden faydalanabilmesi için Dow Corning’in bu müşterilere düşük-fiyatlı ürünlerle hizmet vermenin bir yolunu bulması gerekiyordu. Ancak şirketin hem iş modelinin hem de kültürünün yüksek-fiyatlı, inovatif ürünlerle hizmet paketleri üzerine kurulu olması sorun yaratıyordu. 2002 yılında düşük-fiyat isteyen müşterilere hizmet veren bir emtia işinde temel olarak nelere ihtiyaç olduğunu araştıran Dow Corning CEO’su Gary Anderson, üst düzey yöneticisi Don Sheets’den yeni bir iş başlatmak için bir ekip kurmasını istemişti.

Bu ekip, fiyata göre tedarikçi değiştiren müşterilerin ihtiyaçlarına cevap verebileceğine inandığı yeni bir müşteri değer önermesi formüle etmekle işe başladı. Ve fiyat seviyelerinin yüzde 15 kadar düşürülmesi gerektiğine karar verdi ki ticari bir hammadde için bu çok yüksek bir indirimdi. Takım, yeni müşteri değer önermesinin neleri gerektirdiğini analiz ederken, bu noktaya erişmek için sadece hizmetlerin ortadan kaldırılmasından çok daha fazla işin yapılması gerektiğinin farkına vardı. Bu derece dramatik fiyat indirimleri için ağırlıklı olarak yeni bir BT sisteminin geliştirilmesine bağlı olan yeni bir kâr formülüne ve ciddi seviyede düşürülmüş bir maliyet yapısına ihtiyaç vardı. Şirketin daha fazla ürünü çok daha hızlı bir şekilde satabilmesi için süreçleri otomatikleştirmede ve genel giderleri düşürmede internetten faydalanması gerekmekteydi.

Kuralların Yıkılması
Oturmuş ve başarılı bir şirket olan Dow Corning’de, özel değer önermeleri üzerinde ustalaşmış ve oldukça iyi eğitimli pek çok çalışan vardı. Bu yeni işin eksiksiz otomasyona geçirilebilmesi için tüm süreçlerinin sıkı bir çalışmayla standardlaştırılması gerekiyordu ki bu da binlerce farklı ama o derece de kesin kurallar geliştirilmesi anlamına geliyordu. Örneğin, sipariş miktarlarının belirli aralıklarla sınırlandırılması, sipariş ile teslimat arasındaki sürelerin 2 ile 6 hafta arasında tutulması (istisnalara ekstra maliyet bindirilmesi) ve kredili alımların sabitlenmesi gerekiyordu. Ancak müşteri ilave olarak hizmet de almak isterse verilen fiyatlar da değişecekti. Duvara şöyle yazılmıştı: Bu yeni girişimde müşteriyle mümkün olduğunca az-temas kurulacak, müşteri kendi işini kendisi görecek ve her şey standart olacak. Dow Corning’in başarılı olabilmesi için eskiden kendisini başarıya götürmüş tüm kuralları yıkması gerekiyordu.

Sheets’in bir sonraki aşamada yeni kuralları olan bu yeni girişimin Dow Corning’in çekirdek işinin sınırları içinde başarılı olup olamayacağına karar vermesi gerekiyordu. Mevcut personelin ve sistemlerin, bu yeni müşteri değer önermesinin gereksinimlerine nasıl bir reaksiyon göstereceğini test etmek için derhal deneysel bir savaş oyunu sistemi kurdu. Vazgeçilemeyen alışkanlıkların ve mevcut süreçlerin oyunun kurallarını her ihlal edişinde bozguna uğradığını gördü. Sonuçta anlaşıldı ki kurumsal antikorlar bu girişimi daha doğmadan öldürecekti. Bundan sonra izlenecek yol son derece basitti. Bu yeni girişimin mevcut kurallardan tamamen bağımsız olması gerekmekteydi ve yeni emtia işinin gelişip serpilebilmesi için hangi kuralların gerekli olduğuna kendisi karar vermeliydi. Hem mevcut modeli korumak hem çıkan bu yeni fırsatı değerlendirmek için yeni bir markası olan yeni bir iş birimine ihtiyaç vardı. İşte Xiameter bu şartlarda doğdu.

Yeni Rekabetçi Beceriler Tanımlanması
Xiameter ekibi, yeni müşteri değer önermesinin ve yeni kâr formülünün belirlenmesinden sonra ihtiyacı olacak yeni becerilere odaklanarak kilit kaynaklar ve kilit süreçler üzerinde düşünmeye başladı. O zamana kadar Dow Corning’in çekirdek üstünlükleri arasında küçük bir yer tutan bilgi teknolojileri, bu web-tabanlı yeni iş için vazgeçilmez bir rekabet üstünlüğü olarak öne çıkmıştı. Bu arada Xiameter’ın ayrıca zekice kararları son derece süratle alabilen ve hızla değişen ortamla birlikte kendini de geliştirebilen, şevkle çalışma isteğiyle dolu çalışanlara da ihtiyacı vardı. Şurası çok açıktı ki bu yeni işe yepyeni yeteneklerin dahil olması şarttı.

Her ne kadar Xiameter ayrı bir iş birimi olarak kurulacak ve işletilecekse de Don Sheets ve Xiameter ekibi, endüstride kazanılmış mevcut bilgi birikiminden ve mevcut ürünlerin kendilerine sağladığı avantajlardan vazgeçmeye pek niyetli görünmüyorlardı. Ancak bu noktada mevcut bilgi birikimi ve uzmanlıktan faydalanırken eski-kurallara dayalı akıl setini de ithal etme tehlikesi vardı. Sheets derhal Dow Corning bünyesinde yer alan risk üstlenebilen elemanları tespit etmek için İK’ya odaklanan bir araştırma başlattı. Mülakat sürecinde karşısına gelen yetenekli adaylardan odadan çıkmadan önce belirli bir soruna hemen oracıkta çözüm bulmalarını istedi. Bu yaklaşım sayesinde süratle karar verebilen ve büyük riskler üstlenebilen adayları ağaçtan kiraz toplar gibi kolaylıkla tesbit edebilmişti.

İşin Sırrı: Sabır
Başarıya ulaşan yeni işler genellikle kendi iş modellerini veya karlılıklarını zaman içinde en az 4 kere gözden geçirip düzeltirler. Her ne kadar mükemmel tasarlanmış bir iş modeli inovasyonu sayesinde bu döngü kısaltılabilse de projede yer alanların başlangıçtaki hatalara karşı toleranslı olmaları ve düzeltici eylemleri anlayışla karşılamaları gerekir. Şirketlerin pratikte uygulamaya olduğu kadar öğrenmeye ve düzeltmeye de odaklanmaları şarttır. Biz yeni bir iş modelini benimsemiş şirketlere büyüme konusunda sabırlı olmalarını (pazardaki fırsatın dallanıp budaklanmasını beklemelerini) ama kâr konusunda ise hoşgörüsüz olmalarını (modelin işe yarayıp yaramadığına bir an önce karar vermelerini) tavsiye ediyoruz. Tutarlı bir modelin ilk uyarı sinyalleri karlı bir işten başkası değildir.

Yeni bir şeyler yaratmanın vazgeçilmez yol arkadaşı ve geliştirme sürecinin bel kemiği olan deneme-ve-yanılma metodolojisini uygulayan Dow Corning, Xiameter’in faaliyetlerinin ölçeğini küçük tutmasına rağmen piyasaya yapacakları girişi planlayan zaman cetveli konusunda oldukça cüretkar davranmış ve yıl sonuna kadar muhakkak kâra geçilmesi hedefini koymuştu.

Xiameter, Dow Corning’in tüm yatırımlarını sadece 3 ay gibi kısa bir sürede amorti ederek son derece önemli ve dönüştürücü bir başarıya imza attı. O ana kadar Dow Corning internet üzerinden hiç satış yapamıyordu; bugün ise toplam satışlarının yüzde 30’unu internet üzerinden yapıyor ki bu oran endüstri ortalamasının neredeyse 3 katı. Ve bu müşterilerin çoğu daha önce şirketle hiç iş yapmamış müşteriler. Yani Xiameter mevcut müşterilerin yamyamlığını yapmak bir yana Dow Corning’in çekirdek işine destek olmuş ve satış gücünün değişen piyasa koşullarına göre anında uygun fiyat vermelerini sağlayarak muazzam bir rekabet avantajı yaratmıştı.

Oturmuş şirketlerin dönüştürücü büyüme çabaları genellikle ürün veya teknoloji inovasyonlarında kendilerine hayat bulur. Onların çabalarını çoğunlukla karakterize eden özellikler arasında ise upuzun geliştirme döngüleri ve bir pazar bulmak için gösterilen rastgele gayretler vardır. Bu makalenin girişini yapan Apple’ın iPod hikayesinde de telkin edildiği gibi gerçekten dönüştürücü işler, hiç bir zaman sadece keşiflerle ve muhteşem teknolojilerin ticarileştirilmesiyle gerçekleştirilmemiştir. Onların asıl başarısı her zaman yeni bir teknolojiyi uygun ve güçlü iş modelleriyle sarıp sarmalamaktaki becerilerinden kaynaklanmıştır.

Highland Capital Partners’ın hem kurucusu hem de büyük ortağı olan Bob Higgins, endüstride geçirdiği 20 yıllık iş hayatı boyunca girişimlerin başarısında ve başarısızlığında bu faktörün önemini çok sık görmüştür. Ve iş modeli inovasyonunun gücünü ve önemini şu sözlerle özetlemektedir: “Tarihe dönüp baktığımda biz müteşebbis kapitalistlerin dönüp de sadece teknolojiye odaklandığımızda genellikle çuvalladığımızı düşünüyorum. Ancak ne zaman ki dönüp de yeni iş modellerine odaklandığımızda ise son derece başarılı olduğumuzu görüyorum”.

Mark W. Johnson ([email protected]), Harvard Business School İş İdaresi bölümünde Robert ve Jane Cizik Profesörü olan Clayton M. Christensen ([email protected]) ile birlikte 2000 yılında kurdukları bir inovasyon ve strateji danışmanlığı şirketi Innosight’ın başkanıdır. Her ikisi de Boston’da yaşamaktadır. Henning Kagermann (henning.kagermann@sap), Almanya, Walldorf’da SAP AG’nin eş-CEO’sudur. Johnson, 2009’da Harvard Business Yayınlarından çıkacak olan ‘Seizing the White Space: Business Model Innovation for Transformative Growth and Renewal’ kitabının yazarıdır.

* Çığır-açan ve oyunu-değiştiren ürünler nadiren oturmuş şirketlerden çıkar.

* Bu yüzden radikal derecede yeni ürünler genellikle yeni bir iş modeline ihtiyaç duyarlar.

* Bu sorunu ancak aşağıdakileri uygulamak kaydıyla aşabilirsiniz:

1. Mevcut modelinizi en hassas dokularına kadar iyi kavrayın ki onu yeniden icat etme konumuna gelebilesiniz.

2. Daima insanların önemli bir sorununa çözüm bulabilecek muazzam bir öneriyle ortaya çıkın.

Uygulama Önerileri

Oturmuş şirketler, ortaya çıkan fırsatın mevcut iş modelleriyle olan bağlantısını tam olarak anlamadıkları ve ona uygun bir şekilde yol alamadıkları müddetçe radikal derecede yeni ürünler sunmakta başarılı olamaz. Yazarların formülasyonuna göre bu işi başarmak için kritik birkaç adım atmak gerekir.

İşe, Güçlü Bir Müşteri Değer Önermesi Geliştirmekle Başlayın
Pek çok şirket işe başlarken bir ürün fikri ve bir iş modeliyle yola çıkabileceğini ve sonra da sıranın pazar araştırmasına geleceğini zanneder. Ancak başarı, gerçek bir sorununa çözüm arayan gerçek bir müşterinin ihtiyaçlarının nasıl tatmin edilebileceğinin bulunmasıyla gelir.

ÖRNEK: Tata Group’dan Ratan Tata, Bombay’ın caddelerine baktığında, anne, baba, ve çocuklardan oluşan tüm bir aileyi taşıyan motorsikletler görmüştü. İşte o zaman ilk aklına, ya bu motorsiklet ailelerine üstü kapalı, güvenli, ve satın alabilecekleri bir fiyattan bir araba sunabilirse neler kazanabileceği geldi. İşte size mükemmel bir müşteri değer önermesi örneği.

Şirketinize Değer Katabilecek Bir Kâr Formülü Oluşturun
Sonra hangi kaynaklara ve hangi süreçlere ihtiyacınız olacağına karar verin. Pek çok dot-com girişimcisinin zor ve pahalı bir yoldan öğrendiği gibi kâr formülü olmayan bir müşteri değer önermesi tıpkı tuzlu bir pastaya benzer. Takıldınız mı? O zaman toplam kâr hedefiyle işe başlayın, sonra tekrar başa dönün.

ÖRNEK:  2,500 dolarlık bir araba üretme peşinde olan Tata, eğer tüketmeyenlerden oluşan devasa bir kitleyi yani motosikletli aileleri bu arabayı satın almaya ikna edebilirse yakalayacağı satış hacmiyle yeterince kar edebileceğini hesaplamıştı. Ancak bu hedefin gerçekleşmesi için araba üretiminin maliyet yapısında radikal değişiklikler gerçekleştirilmesi gerekiyordu. Nano’yu üretmek için genç mühendislerden oluşan bir takım yeni süreçler geliştirdi. Onlar da arabanın parçalarının yüzde 85’ini dışarıya yaptırmayı planladılar, tedarikçilerinin sayısını yüzde 60 düşürdüler, ve nihayetinde alınan siparişleri anında üretebilmek için bir montaj fabrikaları ağı kurdular.

Modelinizi Mevcut Olanla Kıyaslayın
Bu adımdaki amaç, yeni modelinizi mevcut organizasyonunuzun içinde mi yoksa apayrı bir birim kurarak mı uygulayacağınıza karar vermektir.

ÖRNEK:  Procter & Gamble, oyunu-değiştiren Swiffer’ını, mevcut iş modelini kullanarak piyasaya sürmüştü çünkü gerek kâr formülü gerekse de kilit süreçleri diğer ev içi tüketim mallarınınkinden çok da farklı değildi. Ancak yüksek kâr marjlı silikon ürünleri sofistike teknik destekle birlikte sunma uzmanı olan Dow Corning, düşük fiyatların makbul olduğu bir pazara girerken, müşteriyle teması mümkün olduğunca minimumda tutan ve standard ürünlerle rekabet etmeyi planlıyordu ve Don Sheets derhal ayrı bir marka altında yeni bir iş birimi kurması gerektiğinin farkına varmıştı. Yaptığı simülasyonlar sonucunda da mevcut süreçlerin ve vazgeçilemeyen alışkanlıkların yeni modelin uygulanmasına daha ilk aşamada köstek olacağını görmüştü.

Her başarılı şirkette zaten ona uygun bir şekilde faaliyet gösterilen etkin bir iş modeli vardır. Yöneticiler, sistematik bir şekilde onun tüm bileşenlerini tanımlayarak, bu modelin belirli kilit süreçleri ve kaynakları kullanarak nasıl kârlı bir yoldan güçlü bir değer önermesi boşluğunu doldurduğunu gayet iyi kavrayabilir. Sonra da bu bilinç seviyeleriyle bu modelin farklı bir CVP’yi (müşteri değer önermesini) desteklemek, yeni bir CVP oluşturmak, veya ortaya çıkan bir fırsattan yararlanmak için nasıl kullanılabileceğine karar verebilirler.

Hilti, karlılığını arttırmak için ürün sunan bir şirketten bir hizmet tedarikçisine doğru dönüşerek oyunu değiştiren bir fırsattan faydalanıyor. Artık, fiyatı her geçen gün düşen iş makinaları satmaktansa, “İhtiyacınız olan iş-makinasına, istediğiniz zaman sahip olun. Tamiri,onarımı, depolaması bizden” hizmeti satıyor. Ancak müşteri değer önermesinde gerçekleştirdiği böylesine radikal bir değişim için iş modelinin tüm bileşenlerini de değiştirmek zorunda kaldı.

Geleneksel olarak yüksek kârlı pazarlarda faaliyet gösteren Dow Corning, bambaşka bir şekilde çalışan ayrı bir iş birimi kurarak düşük kâr marjlı pazarlarda da kendine bir fırsat yarattı. Bu şirket, ucuz ve pahalı ürünlerini tamamen birbirinden ayırarak geleneksel işinin yamyamlığını yapmaktan kaçındığı gibi ucuz ürünlerden bile kâr edebilmeyi başarıyor.

Oyunu değiştiren bir fırsattan yararlanmak için her zaman yeni bir iş modeline gerek duymazsınız. Bazen tıpkı P&G’nin Swiffer ile yaptığı gibi bir şirket mevcut modelinin yeni bir pazara girmek için de son derece devrimci olduğunu keşfedebilir. Peki eski bir model ne zaman işe yarar? Yeni müşteri değer önermesinin gereklerini:

* Mevcut kâr formülünüzle,

* Hepsi olmasa bile mevcut kilit kaynaklarınızın ve süreçlerinizin çoğunu kullanarak,
 
* Mevcut çekirdek işinizde kullandığınız ölçümlerin, kuralların, ve normların aynısını kullanarak tamı tamına yerine getirdiğiniz zaman işe yarar.

Hemen hemen her şirkette kurumsal hafıza üzerindeki sislerin dağıtılması için çekirdek modelin temelli olarak kavranması gerekir ancak mevcut durumun korunması ve yaşatılması ancak bunun kurallara, normlara, ve ölçümlere dökülmesiyle sağlanabilir (örneğin, “Brüt kar marjı yüzde 40’ın altına düşmemeli” gibi). Çünkü onlar bir şirkette yeni yeni kök salmaya başlayan herhangi bir yeni modele karşı ilk savunma hattıdırlar.

Finansal
* Brüt kar marjları
* Fırsatın büyüklüğü
* Birim fiyatlandırma
* Birim kâr marjı
* Başabaş noktasına kalan süre
* Net şimdiki değer hesaplamaları
* Sabit maliyet yatırımları
* Kredi koşulları

Operasyonel
* Nihai ürün kalitesi
* Tedarikçi kalitesi
* İçeride yapılan işlerin dışarıyanyaptırılanlarla kıyaslanması
* Müşteri hizmetleri
* Kanallar
* Teslimat süreleri
* Toplam çıktı

Diğer
* Fiyatlandırma
* Performans talepleri
* Ürün-geliştirme yaşam döngüleri
* Çalışanların prim ve ödül kıstasları
* Marka parametreleri