İzlemeniz Gereken 10 Trend

Harvard Business Review'dan Seçme Makale

Yükselen Trendler / Durgun Trendler / Düşüşteki Trendler

Bir yıllık kriz baskısının ardından, şirket yöneticileri yüzlerine yeniden geleceğe çeviriyor. Yeniden stratejik düşünmeye başlarken, pek çoğu, dünyanın değiştiği hissinin etkisi altında kalıyor. Buna göre, yaşanan altüst oluş, yalnızca ticari dönüşüm temelli değil, ekonomik düzenin yeniden yapılanması da söz konusu. Peki, bu izlenim doğru mu?

Bu soruyu yanıtlayabilmek için, ticari ortamı biçimlendiren temel dinamikleri incelemek ve kesintileri bulmak gerekiyor. McKinsey & Company, yükselen piyasalardaki büyümeden şirketlerin toplumsal rollerindeki değişime kadar, temel dinamiklerin en önemlilerini izliyor. Bu çalışmayla, krizin söz konusu dinamiklerin gelişim çizgisi üzerinde ne tür etkiler yaratabileceğini ve bunun stratejik açıdan ne tür sonuçlar doğuracağını görmek mümkün.

Bu incelemenin sonucunda oluşturduğumuz tezimize göre, bazı trendler eskisi gibi kalırken, bazılarının geleceği konusunda belirsizlikler var. Yeni ortaya çıkmakta olan dinamikleri ise önümüzdeki aylarda daha ayrıntılı olarak inceleyeceğiz. Genel resme baktığımızda, ticari ortamın değişmiş olduğunu söyleyebiliriz. Görüldüğü kadarıyla, kriz öncesinin dünyasına dönüş yok.

Kaynaklar Baskı Altında

Finansal krizin hemen öncesinde, enerjiden gıda maddelerine kadar emtia talebindeki artış, fiyatlarda hızlı bir yükselişe yol açmıştı. Ekonomik daralma, durumu değiştirdi. Örneğin, ham petrolün varil fiyatı altı ayda yaklaşık olarak 140 dolardan 40 dolara düştü. Ama arz tarafında ciddi kısıtlar varlıklarını sürdürüyor ve kriz nedeniyle üretim kapasitesini artırmaya yönelik yatırımlar ertelenirse durum kötüleşebilir. Resesyonun derinlik ve uzunluğuna bağlı olarak, petrol piyasasındaki yedek stoklar, 2010 ila 2013 yılları arasında, 2007 yılındaki düşük düzeylere inebilir (o dönemde ham petrol fiyatları hızlı bir yükseliş göstermişti). Diğer yandan, su kaynakları üzerinde de nüfus artışı, sanayileşme ve iklim değişimi nedeniyle giderek artan bir baskı var. 2030 yılında, küresel GSYİH’nin yüzde 40’ı ve dünya nüfusunun yüzde 85’i su talebinin arzı aştığı bölgelerde olacak.

Stratejistler, bunları göz önünde bulundurarak, kaynak fiyatlarının yükseleceği, dalgalanacağı ve hatta kıtlıkların yaşanacağı bir geleceğe yönelik planlar yapmalı. Örneğin, Google, sunucu çiftlikleri için hidroelektrik enerji kaynaklarına yakın araziler satın aldı. Bizce, önümüzdeki yıllarda, şirketlerin rekabet gücü açısından bakıldığında, “kaynak verimliliği” (her bir birim petrol, elektrik, su ve diğer kaynak girdisi başına çıktı) merkezi bir önem kazanacak.

Küreselleşme Saldırı Altında

Krizden önce izlediğimiz tüm trendler arasında en sağlam olanı küreselleşme gibi görünüyordu. Ancak bugün, küresel ekonomik bütünleşmenin bazı boyutları hakkında büyük ve önemli soru işaretleri var.

Malların ve hizmetlerin küreselleşme süreci, uluslararası ticaretin taleple birlikte gerilemesi nedeniyle bir süreliğine duraklayabilecek olsa bile, bu sürecin tersine dönmesi pek olası değil. Ticaretin daha fazla serbestleştirilmesi (örneğin Dünya Ticaret Örgütü görüşmelerinin Doha Turu’nun tamamlanması) pek fazla istenmese de serbest ticarete cepheden bir saldırı, çok sayıda kişinin işini tehlikeye atar, tüketici fiyatlarını yükseltir ve ekonomik yeniden canlanma olasılığını düşürür. Popülist politikaların ürünü bir geri dönüş olasılığı tümüyle yok sayılamayacak olsa da gerçekleşmesi daha muhtemel olan senaryoda, ticaret serbestliğinin bazı uçları törpülenirken, büyümeye dönüşle birlikte küresel ticaret sistemi yeniden canlanacaktır.

Yetenekli insanların küreselleşmesi söz konusu olduğunda, hükümetlerin işsizlikteki artıştan kaynaklanan halk tepkisini gözeterek daha kısıtlayıcı politikalar izlemesi durumunda, göç hızı düşecektir. Ancak, nüfusun yaşlanması, Batılı ülkelerin pek çoğunun işçi kıtlığı çekmeye başlayacağı anlamına geliyor ve yükselen piyasalar, dünyadaki üniversite mezunlarının giderek artan bir bölümünü üretmeye devam edecek. Ayrıca, bilgi ve iletişim teknolojilerinin dur durak bilmeyen ilerlemesi, bilgiye dayalı işlerin küresel ölçekte dağıtılmasını mümkün kılacak. Genel olarak bakıldığında, yönetsel ve teknik açıdan yetenekli insanların küresel pazarının büyümeye devam edeceğinden eminiz.

Finansal küreselleşme ise daha ciddi tehditlerle karşı karşıya. Gözlemcilerin haklı olarak ileri sürdüğü üzere, dünya piyasalarındaki bağlantıların artması, sorunların da kontrolsüz bir şekilde yayılmasını sağladı. En kötü olasılıkla, sermaye hareketlerinin kontrolüne dönüşe (dolayısıyla kaynakların en verimli olacakları alanlara yönelmesinin engellenmesine), tutarsız düzenleme rejimlerinin sayısının artmasına, sınırlandırıcı mali politikalara ve inovasyona köstek olacak düzenlemelere tanık olabiliriz. En iyi durumda ise küresel finans sisteminin saydamlığı artacak, düzenleyici kuruluşlarla merkez bankaları arasındaki koordinasyon güçlendirilecek ve risk yönetimine yönelik daha ileri uluslararası yaklaşımlar geliştirilecektir.

Bugün için stratejistlerin yapması gereken, iş modellerini farklı küreselleşme senaryolarına göre (malların ve hizmetlerin serbestçe ve adil bir şekilde dolaşabilmesi, sınır ötesi ticaretin eşitsiz düzenlemelere ve tarifelere konu olması ya da korumacılığa dönüş gibi) stres testlerine tabi tutmak olacaktır. Bu tür bir analizde amaçlanacak olan, belirli bir mekandaki üretim biriminin hangi koşullar altında kârlı olmaktan çıkabileceğini saptamaktır. Örneğin, sermaye kısıtları nedeniyle yurtdışındaki işletmelerin değeri düşebilir ya da insanların serbestçe dolaşmasının önüne konan engeller nedeniyle (yurtiçinde ya da yurtdışında) bazı temel faaliyetleri yürütmek olanaksız hale gelebilir.

Şirketlere Yönelik Güven Tükeniyor

Şirketlerle sivil toplum arasındaki ilişkilerde, kriz öncesi dönemde bile gerginlik işaretleri alınıyordu. Resesyonun başlamasından bu yana hızlı bir güven azalması yaşandı. Edelman Trust Barometer’e göre, 20 ülkedeki yetişkinlerin yüzde 62’si, Aralık 2008’de, şirketlere bir yıl önce olduğundan daha az güveniyor.

Bu gelişme stratejistleri neden kaygılandırmalı? Çünkü güven yitimi, iş yapmayı her açıdan zorlaştırır. Tek tek şirketler açısından bakıldığında, güven yitimi, işlem maliyetlerini yükseltir, marka değerini düşürür ve yetenekli insanları çekmek, elde tutmak ve yönetmek konusunda daha büyük güçlüklere yol açar. Uç noktada, boykotlara, kamuoyunda olumsuz bir algının oluşmasına ve istenmeyen hukuki düzenlemelere neden olabilir. Genel olarak iş dünyası açısından bakıldığında, kurumsal yönetişimin değerlendirmelere dayalı sistemlerine güvenin azalarak kurallara dayalı sistemlerin dayatılması, kurallara uyum maliyetlerini artırırken esnekliği azaltır (2000 yılındaki ekonomik gerileme döneminde ortaya çıkan skandalların ardından getirilen Sarbanes-Oxley düzenlemeleri buna yol açmıştı).

Şirketlerin büyük çoğunluğu için geçerli olan stratejik zorunluluk, paydaşların güvenini yeniden kazanmak ve onlarla ilişkileri daha etkili bir şekilde yönetmek için ellerinden geleni yapmalarıdır. Bu da en tepeden başlar. Şirket liderlerinin, yönetici ücretleriyle, risk yönetimiyle, yönetim kurullarının faaliyetlerinin izlenmesiyle ve işten çıkarılan çalışanlara ne şekilde davranıldığıyla ilgili toplumsal ve politik kaygıları anladıklarını göstermeleri gerekiyor.

Yeniden güven kazanmak, yönetimin tek amacının hissedar değerini artırmak olduğu görüşünden uzaklaşmak anlamına da gelir. Paydaşlar listesinin çalışanları, müşterileri, tedarikçileri, yerel toplulukları, basını, sendikaları, devleti ve sivil toplumu kapsayacak şekilde genişletilmesi, şirketlerin yeniden itibar kazanmalarına yardımcı olur.

Kıta Avrupası ile Asya, sözünü ettiğimiz çok paydaşlılık yaklaşımını zaten içselleştirmiş durumda. Ama karar alma süreçleri, ücretlendirme uygulamaları ve performans yönetimleri geçmişten beri daha hissedar merkezli olan ABD ve İngiliz şirketleri, bu yaklaşımı hayata geçirmekte zorlanacak.

Devletin Rolü Artacak

Krizin en çarpıcı özelliklerinden biri, devletin iş dünyasına müdahalelerinin artışı. Politika yapıcılar, büyük ölçekli teşvik paketleri oluşturdu, zor durumdaki şirketleri ayakta tuttu ve hukuki düzenlemelere gitti. Bir zamanlar yöneticilerin ve yönetim kurullarının yetki alanına giren konularda karar alma süreçlerine katılıyorlar. Bundan önceki krizlerde devletlerin rollerinde kalıcı değişimler yaşanmıştı ve büyük olasılıkla bu sefer de aynısı olacak. Yöneticilerin, stratejilerini iki cephede birden gözden geçirmeleri gerekiyor: Birincisi, yeni düzenleme rejimlerinin biçimlendirilmesine yardımcı olunmalı (ve bu rejimler altında rekabet etmeye hazırlanılmalı). İkincisi, harcamalardaki hızlı artışlar nedeniyle, kamu sektörünün pek çok sektör açısından önemli bir müşteri haline geleceği kavranmalı.

Ancak, bugünkü kriz bir yana, giderek büyüyen bütçe açıkları ve nüfusun yaşlanması, pek çok ülkenin gelecekte mali çıkmazlara gireceğine işaret ediyor. Devletler, sosyal hizmetlerin maliyetini düşürmek konusunda ciddi bir basınçla karşı karşıya kalacak. Kamu sektörüyle özel sektör arasında yaratıcı ortaklıkların kurulması, bu zorlukların aşılmasında önemli bir rol oynayacak.

Bir Bilim Olarak Yönetim

Veriler, veri işleme hızı ve matematiksel modeller, yönetsel faaliyetlerin pek çoğunu birer sanat konusu olmaktan çıkarıp bilime dönüştürdü. Ama krizle birlikte, belirli araçların sınırları da ortaya çıktı. Özellikle de bankaların, sigorta şirketlerinin ve diğer kuruluşların, ekonomik rasyonaliteyi, doğrusallığı, dengeyi ve çan eğrisi dağılımlarını temel alan finansal modellere güvenmelerinin ne kadar akılsızca olduğu görüldü. Resesyon derinleşirken, bu modellerin ciddi başarısızlıklarla karşılaştığı anlaşıldı.

Buradan hareketle yöneticilerin eskiden olduğu gibi yalnızca sezgilerine göre karar almaları gerektiği sonucuna varmak yanlış olacaktır. Asıl çıkarılması gereken ders, kullanılan araçların insan davranışları konusunda daha gerçekçi yaklaşımlara dayalı olması gerektiği. Davranışsal iktisada ve gerçek dünyadan alınan verilerin değerlendirilmesine daha fazla ihtiyaç var. Şirket yöneticilerinin de bunları kullanmak konusunda kendilerini geliştirmeleri gerekiyor. Şirketler, olması gerektiği şekilde, artan verilerden ve hesaplama gücünden daha fazla yararlanmanın yollarını arayacak. Bu arada, tüm sektörlerdeki karar alıcılar, gelişkin nicel araçların ortaya çıkardığı kara kutuların içine bakmaya ve bunların işleyiş biçimlerini, dayandıkları varsayımları ve sınırlılıklarını anlamaya çalışmalı.

Tüketim Kalıplarında Değişim

Kriz gelse de gelmese de ABD’de 1985’ten bu yana yüzde 3,4’lük bir ortalama tutturan tüketici harcamaları artışının yavaşlaması kaçınılmazdı. 1980’li ve 1990’lı yıllar, yeni emekli olan kuşakların, borçlardaki aşırı hızlı bir yükselişle finanse edilen harcamalarının da zirveye ulaştığı yıllar oldu. Resesyon nedeniyle, bu harcamalarda yavaş bir gerileme yerine hızlı bir düşüş yaşandı. Ekonomik büyümeyle birlikte tüketim yeniden artacak olsa da nüfusun yaşlanması ve hanelerin elindeki tasarrufların azalması, kriz öncesi dönemdeki kadar hızlı bir yükselişin gerçekleşmeyeceği anlamına geliyor.

Stratejistler açısından soru şu: Eğer ABD dünyanın tüketim motoru olmaktan çıktıysa, bu rolü bir başka ülke ya da bölge üstlenebilir mi? İki senaryo üzerinde duracağız:

Bir olasılık, Asya’nın yeni bir ağırlık merkezi haline gelmesi. Çin ile Hindistan birlikte değerlendirildiğinde, bu ülkelerde gelir düzeyleri orta sınıfın hemen altında olan 1 milyardan fazla insan var. Dünyanın bu bölümünde büyüme yeniden başlarsa ve sözünü ettiğimiz hanelerin yıllık harcanabilir gelirlerinde 20 bin dolardan daha fazla artış olursa (satın alma gücü paritesine göre), isteğe bağlı tüketimde bir patlama gerçekleşebilir. Bazı tahminlerin doğru çıkması ve Çin’in dünyanın 3’üncü büyük tüketici ekonomisi (ilk iki sırada AB ile ABD var), Hindistan’ın da 5’inci olması (dördüncü sırada Japonya var) durumunda, dünyanın en büyük 5 tüketici ekonomisinden ikisi Asya’da bulunuyor olacaktır.

Bir diğer olasılık, tüketim haritasının çok kutuplu hale gelmesi. Çin’de, Hindistan’da ve diğer yükselen piyasalarda büyümenin sürmesine karşın, hem devlet politikaları hem de tasarruf oranlarını yüksek tutma alışkanlığı, tüketici harcamalarını sınırlı tutabilir. Bu durumda, AB, ABD ve Japonya, dünyanın en büyük tüketici ekonomileri olarak kalacaktır. Ancak, tüketim miktarlarındaki büyüme yavaşlayacaktır. Bu durumda, harcamalardaki küresel artış hızı yıllarca ve belki de onlarca yıl boyunca kriz öncesi düzeyin gerisinde kalabilir.

Hangi stratejilerin geliştirileceği, hangi senaryonun gerçekleşeceğine bağlı olsa da şu an için şirketlerin yapmaları gerekenleri şu şekilde sıralayabiliriz:

Küresel Tüketimin Uzun Vadede Daha Yavaş Büyüyeceğini Varsayarak Hazırlık Yapın: Özellikle olgun ürünler söz konusu olduğunda, bugüne kadar piyasalardaki büyümeye yaslanmış olan şirketlerin, pazar paylarını korumak için savaşmaları ya da yeni kategorilerde rekabet etmeye başlamaları gerekiyor.

Yatırımlarınızı Asya’ya Kaydırın: Gelişkin piyasalarla karşılaştırıldığında, tüketimin Çin’de ve Hindistan’da daha hızlı büyümekte olduğu açık.

Daha Yaşlı Müşterilere Odaklanın: Beş yıl içinde, ABD’deki tüm tüketim harcamalarının yarıdan fazlasını 50 yaşın üzerindekiler yapacak; Avrupa ve Japonya’da da nüfusları yaşlılardan oluşan hanelerin sayısı artıyor.

Bütçelere Uygun Lüks Ürün ve Hizmetler Sunmanın Yollarını Bulun: Hane bütçelerinin daralması, istek ve beklentilerin azalması anlamına gelmiyor. Araştırmalarımıza göre, daha yavaş büyüyen ekonomilerde de tüketiciler, iyi bir yaşam sürdürdüklerine inanmak istiyor.

Asya’nın Yükselişi
Bir dönem boyunca, Asya ülkelerinin krizden görece daha az etkileneceği düşünüldü. Ancak geçtiğimiz yılın sonlarına doğru bu bölgede yatırım akışları durdu, ihracat büyük ölçüde azaldı ve hem borsa hem de tüketici güven endeksleri dibe vurdu. Öyleyse, neden Asya’daki ekonomik büyümenin süreceğini düşünüyoruz?

Asya’daki büyümenin temelindeki dinamiklerin önemi ne kadar vurgulansa azdır. Birincisi, Asya ekonomileri, modern teknolojileri, sınai uygulamaları ve örgütlenme biçimlerini kendilerine uyarlayarak ve bazı örneklerde Batılı rakiplerini bu alanlarda geride bırakarak, ciddi verimlilik artışları sağladı. Kriz döneminde bile bunu başarabildiler. Çin’de, emek üretkenliğindeki artış oranının 2009 yılında yüzde 9,1’e yükselmesi bekleniyor (2008’de yüzde 7,7’ydi). İkincisi, bu ülkelerdeki tasarruf oranlarının yüksekliği sermaye oluşumunu hızlandırdı ve hem işletmelere hem de devlete üretimi artıran yatırımlar yapma olanağını sağladı. Emek üretkenliğindeki artışlarla sermaye miktarının yüksekliği birleşince, GSYİH daha hızlı büyüdü. Kriz, bu büyümeyi yavaşlatmış olsa da durduramadı.

Dolayısıyla, stratejistler, Asya’ya yatırım yapmaya, özenle seçilmiş yerel ortaklarla çalışmaya, devletlerle güçlü ilişkiler kurmaya ve yerel pazarlara uygun ürünler, değer önermeleri, pazarlama stratejileri, işletme birimleri ve tedarik zincirleri geliştirmeye devam etmeli. Şirketlerin pek çoğu, büyük kentsel yerleşim bölgelerinde yoğunlaşmaya başlamış durumda. Bundan sonraki adım, daha küçük kentlere ve hatta kırsal bölgelere ulaşmak olacaktır. Bu da dağıtım ve hizmetler açısından yeni görevleri beraberinde getirecektir. Ayrıca, organizasyonlar, Ar-Ge, inovasyon ve tasarım faaliyetlerini de bu bölgeye taşımaya başlıyor.

Kuşkusuz, bu trend, Batılı şirketler açısından bir tehlike de barındırıyor. Asya’nın Haier, Chery ve Tata gibi lokomotif şirketleri, zor beğenen Asyalı orta sınıf müşterilere yüksek değerli ve düşük fiyatlı ürünler sunmak konusunda ciddi bir deneyim kazanmış durumda. Batılı müşteriler kemerlerini sıkarken, bu tür daha az bilinen oyuncuların değer odaklı önermelerini küresel pazarlarda daha etkili kılmaları beklenebilir.

Sektörler Yeniden Biçimleniyor
Bundan önceki resesyon döneminde, sektör liderlerinin yaklaşık olarak üçte biri, ekonomik gerilemeyi kendileri açısından avantaja çeviren rakipleri tarafından yerlerinden edilmişti. İlaç ve bilişim gibi sektörlerde yakın geçmişte görülen büyük ölçekli satın almalar, bugün de benzer bir gelişmenin yaşanacağına işaret ediyor.

Araştırmalarımıza göre, resesyon dönemlerinde, tek tek sektörlerdeki şirketlerin tümü bundan zarar görürken, güçlü rakipler ile zayıf rakipler arasındaki mesafe büyüyor. Bu da, güçlü oyunculara, rekabet ortamını yeniden biçimlendirmek konusunda daha fazla fırsat sunuyor. Yeniden biçimlenme, sektörden sektöre farklı şekillerde gerçekleşecektir. Örneğin, tüketici elektroniği sektöründe, ağlara dayalı iş modellerini kullanan küçük oyuncuların değer zincirlerini daha da büyüteceklerini ve sektörün dev şirketleriyle daha başarılı bir şekilde rekabet edeceklerini öngörebiliriz. Otomotiv sektöründe ise en güçlü trend, konsolidasyon yönünde.

Unutulmamalı ki pek az sektörün yapısı, krizden etkilenmeden olduğu gibi kalacak. Yöneticiler, iki alanda birden harekete geçmeye hazır olmak zorunda: Resesyonun aniden ortaya çıkaracağı fırsatları (özellikle birleşme ve satın alma fırsatlarını) değerlendirirken, sektörlerinin uzun vadeli yeniden biçimlenme sürecine nasıl katkıda bulunabileceklerini değerlendirmeliler.

Sürekli İnovasyon
Ar-Ge’ye ve yeni girişimlere yönelik ticari yatırımlar azalmış olsa bile, ekonomik gerileme, bilgi teknolojileri, biyoteknoloji, nanoteknoloji, malzeme bilimi ve temiz enerji gibi alanlardaki inovasyonların azalmasına neden olmuyor. Keşiflerin tam olarak ticarileştirilmesi biraz daha fazla zaman alacak olsa bile, bu alanlardaki ilerleme sürecektir.

Yöneticiler açısından bunun ne anlama geldiği açık: Kaynakların kıtlaşmasına karşın, Ar-Ge harcamalarınızı korumak için elinizden geleni yapın. Bu alandaki etkinliği artırmaktan, yani araştırma tesislerini konsolide etmekten, proje portföylerini rasyonalize etmekten, lisans anlaşmalarını gözden geçirmekten çekinmeyin. Ama bunlar sayesinde yapacağınız tasarrufları, kriz sonrası dönemde önünüzü açacak olan yatırımlara yönlendirin.

Araştırmalara göre, ekonomik gerileme dönemlerinde Ar-Ge harcamalarını göreli olarak artıran şirketlerin önemli bir bölümü, ekonominin yeniden büyümeye başladığı dönemlerde rakiplerini geride bırakıyor. Örneğin, Apple’ın yeniden yükselişi, satışlardaki ve kârlılıktaki ciddi düşüşlere rağmen 2001-2003 yıllarında gerçekleştirdiği Ar-Ge çalışmaları sayesindeydi. Apple’ın aldığı risk fazlasıyla büyük bir kazanç sağlamış, iPod, oyunun kurallarını değiştiren türden bir inovasyon olmuştu. Naylon ve jet motorları da depresyon dönemlerinde geliştirilmiş ürünlerdir.

Fiyat İstikrarının Geleceğindeki Belirsizlik
Geçtiğimiz 30 yıllık dönemde, en azından gelişmiş ülkelerdeki şirketler, fiyatların genel olarak istikrarlı kalmasına alışmıştı. Ama bir süredir, yöneticiler, bu temel varsayımı sorgulamak zorunda kalıyor. Çoğu yönetici açısından, güncel tehdit, deflasyon: Kapasite fazlaları nedeniyle taze ürünlerden yapı malzemelerine kadar pek çok ürünün fiyatı düşüyor. Ancak, krizi kontrol altına almaya ve ekonomik büyümeyi teşvik etmeye yönelik devlet müdahaleleri, enflasyon tehlikesini yeniden gündeme getiriyor. ABD Merkez Bankası’nın eski başkan yardımcılarından Alan Blinder şunu söylemişti: “ABD Merkez Bankası, öngöremeyeceği bir anda, bugün yaratmakta olduğu para stokunu yok etmek zorunda kalacak.” Enflasyona endeksli tahvillerin fiyatları, yatırımcıların da bu riskin farkında olduğunu gösteriyor. Ekonomi yeniden büyümeye başladığında, merkez bankaları, yeniden canlandırmaya zarar vermeden enflasyonist güçleri baskı altına almaya çalışacak. Ancak, emtia fiyatları yeniden yükselmeye başladığında bunu başarmaları hiç kolay olmayacak.

Enflasyon riskinin açık şekilde artmış olmasına karşın, bunun bir trende dönüştüğünü söylemek için henüz erken. 1970’lerdeki çift haneli enflasyonun nedenlerinden biri, ücretlerin ve fiyatların birlikte yükselişiydi. Bugün, emek piyasalarında benzer bir durum söz konusu değil. Şirketler, deflasyonla mı yoksa enflasyonla mı karşılaşılacağını tahmin etmeye çalışmak yerine (bunu başarmak imkansız), fiyat istikrarsızlığıyla nasıl baş edebileceklerini bulmaya çalışmalı. Bu kapsamda, tedarikçi sözleşmelerini, ücret anlaşmalarını, fiyatlandırma politikalarını ve hedge stratejilerini gözden geçirmenin tam zamanı.

Burada kritik olan hususlar, esnekliğin korunması, hem alış hem de satış alanlarında uzun vadeli taahhütler konusunda ihtiyatlılık ve (mümkün olduğu ölçüde) girdi maliyetleri ile satış fiyatları arasında denge kurulmasıdır. Enflasyonist bir ortamda, girdi fiyatları kısa vadeli artışlar gösterirken, müşterilerle sabit fiyatlı ve uzun vadeli sözleşmeler imzalamak doğru olmayacaktır. Deflasyonist bir ortamda ise tersi geçerlidir. Her iki durumda da satın alma fonksiyonu stratejik bir önem kazanır. Satın alma uygulamalarını gözden geçirmeyi başaramamış olan şirketler, bugün buna öncelik vermeli.

Eric Beinhocker, Ian Davis ve Lenny Mendonca