Kalabalık Merkez Dönemi Kapanıyor Mu?

Harvard Business School profesörlerinden David Collis, şirketlerin merkez ofislerindeki yapılar konusunda bugüne dek çeşitli çalışmalar yaptı. Son olarak dünya çapında 600 şirketin merkez ofislerini kapsayan bir araştırma yaptı. Collis’e göre yakın gelecekte şirket merkezlerinde “yalınlaşma” eğilimi güçlenecek. Çünkü, pek çok şirket ideal yapının uzağında. Şimdilik şirketler kalabalık merkezlerden şikayetçi değil. Merkez ofisin ideal büyüklüğü şirketin sektörüne, merkez ofisin üstlendiği rollere ve fonksiyonlarına göre çok değişken olabiliyor. Ancak rakamlar sahada çalışan her bin kişiye karşı merkezde ortalama 19- 20 kişi istihdam edildiğini gösteriyor. İdeal olan şirket merkezlerini yapılandırırken bu rakamdan fazla uzaklaşmamak.

Türkiye’nin en büyük holdinglerinden birinde üst düzey görevde bulunan bir yönetici, iş dünyasının önemli isimlerinin olduğu bir iş toplantısında, kendi kurumunu açık açık eleştiriyordu. “Holding merkezimizde iyi eğitimli çok sayıda genç çalışıyor. Ama ne yaptıklarını ben bile bilmiyorum. Bu genç adamların bir bölümünü sahaya dağıtmak ve şirketlere göndermek lazım” diyerek merkezdeki verimsizliği ve personel yığılmasını taşlıyordu. Aynı yönetici, “Sadece bizim holdingden söz etmiyorum. Hepsinde böyle bir aşırılık var” diye devam ediyordu.

Çok sayıda şirketin gelecek stratejilerinin merkezden saptanmasının doğru olmadığını söylüyor, holding merkezinin daha “yalın” bir yapıda olması gerektiğini savunuyordu. Aslında “şirket merkezleri”nin nasıl yapılandırılması gerektiği hem büyük şirketlerde hem de holding türü yapılanmalarda çok tartışılan bir konu. Birçok yeni CEO işe ilk olarak merkezdeki yapıları değiştirmekle başlıyor. Yeni CEO’ların gündeminde şirket merkezlerinin ideal boyutlara getirilmesi, etkin bir yapıya kavuşturulması ve yeniden yapılandırılması önemli bir yer tutuyor.

Buna rağmen bu konuda yapılmış araştırma sayısı çok az. Bu konuda en kapsamlı çalışmalardan biri Harvard Business School ‘un profesörlerinden David J. Collis’in yönetiminde yapıldı. Collis liderliğindeki ekip, 2003 yılında, şirketlerin genel merkezlerinin büyüklükleri, performansları ve yapıları ile ilgili dünya genelinde bir araştırma yaptı.

Araştırma ekibine göre, gelecekte şirket merkezlerini küçültme eğilimi güçlenecek. Şirketler gelecekte birçok yetkiyi merkezde toplamak yerine iş ünitelerine dağıtmayı istiyorlar. Merkez ofislerin ise daha sofistike ve değer yaratan işlere odaklanmasını planlıyorlar.

Şirket merkezlerinin profili

Birçok yönetici “Şirket merkezinin ideal boyutu ne olmalı?” sorusunun yanıtını arıyor. Collis ve arkadaşlarının çalışması da yöneticilere bu konuda ışık tutabilecek nitelikte tasarlanmış. Araştırma; ABD, Almanya, Fransa, Hollanda, İngiltere, Japonya ve Şili olmak üzere 7 farklı ülkeden, belli bir büyüklüğün üzerindeki 600 şirketi kapsıyor.

Şirket merkezinin ideal formülünü saptamak aslında çok kolay bir iş değil. Şirketin içinde bulunduğu sektör, büyüklüğü ve merkezin üstlendiği sorumluluklar şirket merkezlerindeki çalışan sayılarını etkileyen faktörler. Bu nedenle her şirketin merkez ofisinin büyüklüğünü ve yapısını kendi özel koşullarına göre belirlemesi gerekiyor.

Ancak, Collis’in araştırmasındaki bazı bulgular bu konuda yöneticilere yardımcı olabilecek nitelikte. Yapılan analizler sonucu sahada çalışan her 1000 kişiye karşılık merkezde ortalama 19,7 kişi istihdam edildiği görülüyor. Genel yönetim, hukuk, vergi, hazine ve varlık yönetimi ve finansal raporlama ve kontrol gibi “zorunlu” fonksiyonların tamamı için her bin kişi için merkezde 4,3 kişi istihdam etmek gerekiyor. Bu rakamın açılımı ise şöyle; Her 1000 çalışan için yönetimde ortalama 0,81 kişi çalıştırmak gerekiyor. Bu hukuk ve sekretarya faaliyetleri için ortalama 0,65, hazine için 0,77, finansal raporlama ve kontrol fonksiyonları için ise 1,11 kişi olarak saptanmış.

İç denetim, ücret yönetimi, insan kaynakları ve kariyer yönetimi, eğitim, halkla ilişkiler, araştırma ve geliştirme, kurumsal planlama ve bilgi sistemleri gibi merkezde bulunması zorunlu olmayan işlere ise “ihtiyari” fonksiyonlar deniliyor. Bunların tamamı için şirkette çalışan her bin kişiye karşılık 14,42 kişi çalışması gerekiyor. İnsan kaynakları ve kariyer yönetimi departmanında merkezde şirkette çalışan 1.000 kişiye karşılık 1,08 kişi bulundurmak gerekiyor. Bu rakam Ar-Ge için ortalama 4, bilgi sistemleri için 3,25 kişi.

Dünyadaki en son uygulamalar

Farklı ülkelerde merkez ofisler konusunda farklı yaklaşımlar benimseniyor. Genel kanının aksine Avrupa’daki şirket merkezleri ABD’dekilerden daha küçük. Collis’in araştırması, bu çarpıcı gerçeği açıkça ortaya koyuyor. ABD’de her 1000 çalışana karşı merkezde ortalama 15,9 kişi bulunurken, bu rakam Fransa’da 10, Hollanda’da 8,5, İngiltere’de 9,8 düzeyinde seyrediyor.

Ancak, sadece Almanya’daki şirket merkezleri ABD’dekilerden daha kalabalık. Almanya’da şirkette çalışan 1.000 kişi için merkezde ortalama 17,6 kişi istihdam ediliyor. En geniş merkezler ise Japonya’da bulunuyor. “Keiretsu” geleneğinin etkisiyle kalabalıklaşan Japon şirketlerinin merkezlerinde, şirketteki her bin kişiye karşılık 38 personel çalışıyor.

Şirketlerinin merkez yapılanmalarında, bölgeden bölgeye ya da ülkeden ülkeye farklılıklar var. Ancak, aynı ülke şirketlerinin de birbirinden farklı yapılanmalara sahip olabiliyor. Örneğin, Avrupa’da, 90’lı yılların sonunda Alman ilaç şirketi Hoechst, genel merkezinde sadece 180 kişiyi istihdam ederken, bir diğer Alman ilaç şirketi Bayer’in genel merkezinde birkaç bin kişinin çalıştığı görülüyor.

Çalışmanın ikinci şaşırtıcı sonucu ise “yalın” merkez ofislerin, “geniş ve kalabalık” olanlardan daha iyi finansal performans sağladığı kanısını yıkması. Collis’in araştırmasının sonuçlarına göre, “yalın” merkez ofislerin daha iyi finansal sonuçlara ulaştığını söylemek mümkün değil. Ancak, “yalın” merkez ofisleri finansal performans açısından büyüklerden geri kalmıyor ve yönetimsel açıdan birçok kolaylık sağlıyor.

Şirket genel merkezlerindeki aşırı istihdam, şirketlerin günümüz koşullarında yeterince esnek olamamasına sebep oluyor. Özellikle büyük ölçekli şirketlerde karar alma mekanizmalarını zorluyor. Collis, “Şirket merkezleri ‘girişimci’ ruhlu olmalı  ve marka yönetimi, Ar-Ge gibi ‘değer yaratan’ işlere odaklanmalı” diyor.

Türkiye’de neler yaşanıyor?

Dünya çapında göze çarpan bu belli başlı eğilimler kuşkusuz Türkiye’ye de yansıyor. David J. Collis’in araştırmasından yola çıkarak, Türkiye’deki tabloyu ortaya koymaya çalıştık. Çeşitli sektörlerden önde gelen şirketlere merkez yapılanmalarını sorduk. Böylece, toplam çalışanlarının ne kadarının merkezde istihdam edildiğini ortaya koyduk.

Elde ettiğimiz oranlar, şirketten şirkete büyük farklar gösteriyor. Örneğin, toplam 6 bin 702 çalışanı olan Efes Pilsen’de, sahada çalışan her 1000 kişiye karşı merkezde 368 kişi istihdam ediliyor. 12 bin 591 çalışanı olan Şişecam’da ise sahadaki 1000 kişiye karşılık merkez ofiste sadece 10 kişi tutuluyor. Verilerine ulaşabildiğimiz 13 şirkete ait rakamların geometrik ortalamasını aldığımızda ise şöyle bir tablo ortaya çıkıyor:

“Bu 13 şirkette toplam 78 bin 188 kişi çalışıyor ve sahada çalışan her 1000 kişiye karşılık merkez ofiste 177 kişi istihdam ediliyor.”

Bu tablo, Türkiye’deki şirketlerin daha merkeziyetçi bir yapılanmayı benimseme eğiliminde olduğunu ortaya koyuyor. Birçok yönetim birimini aynı çatı altında toplamak Türk şirketlerinde geçmişten gelen güçlü bir eğilim. Üstelik bu eğilim bugünde devam ediyor.

Şirket merkezlerini, yönetim kararlarının alındığı, bir toplantı odası gibi düşünmek gerektiğini söyleyen Deleeuw International Ülke Yöneticisi Levent Erkan, şu değerlendirmeyi yapıyor:

“Bu oda, kararların tartışıldığı, analizlerin yapıldığı ve kararların verildiği yer oluyor. Buna destek olarak da, para, insan gibi operasyonel süreçlerin yönetildiği arka sandalyelerde oturan bireyler ve bu bireylerin çalıştığı odalar yani fabrikalar, satış organizasyonu ve benzeri birimler var. Türkiye’de bütün bu odalar aynı çatı altında toplanmış durumda.”

Efes Pilsen örneğine dikkat

Collis’in araştırmasının bulguları, kalabalık şirket merkezlerinin her zaman “verimsizlik” anlamına gelmediğini gösteriyor. Bu geniş merkezler şirketin finansal performansını da olumsuz etkilemeyebiliyor. Geniş bir merkez ofisle çok iyi performans gösteren Türk şirketlerinden biri de Efes Pilsen. Şirkette sahada çalışan her 1000 kişiye karşılık merkez ofiste 368 kişi istihdam ediliyor. Şirket büyümesine paralel olarak son dönemde merkezdeki çalışan sayısını artırdı. Büyük merkez ofislere sahip olan diğer Türk şirketleri de mevcut durumlarında bir değişiklik yapmayı, yakın gelecekte merkez ofislerini küçültmeyi düşünmüyor.

Ancak Collis’e göre, tüm dünyada “yalın” merkezlere doğru kayış güçlenecek. Biz Türkiye’nin, dünya pazarlarında da rekabetçi şirketlerinden biri olan Efes Pilsen’e neden geniş bir merkez ofis ile çalıştıklarını sorduk. Şirket yetkilileri, “Son yıllarda dünya pazarlarındaki olan yatırımlarımız arttı. Bu doğrultuda merkezdeki kadromuzu da genişlettik” dediler. Önümüzdeki dönem de bu eğilimin devam edeceğini söyleyen şirket yetkilileri, bunun gerekçelerini şöyle açıklıyor:

“Efes Pilsen olarak gerek Türkiye’de gerekse yurtdışında mevcut markalarımıza yeni markalar eklemekteyiz. Türkiye’deki pazarın büyümesine, yurtdışı operasyonlarımızın da büyümesi ve sayılarının artmasına bağlı olarak iş hacmimiz de artıyor. Dolayısıyla, merkezdeki personel sayısının belirli oranlarda artırılması konusunda çalışmalarımız bulunuyor. Bunun da amacı; bir yandan artan iş hacmini karşılarken bir yandan da yurtdışı operasyonlarımızda ‘expatriate’ statüsünde çalışabilecek iş gücü havuzumuzu geliştirmek”.

Unilever, sahayı seviyor

Türkiye’de faaliyet gösteren global şirketler, dünyadaki eğilimi Türkiye’ye de yansıtıyor. Bu şirketlerde merkezde çalışanların oranı, yerli şirketlerde olduğundan daha düşük. Örneğin, Unilever’de toplam çalışanların yüzde 15’i merkezde görev yapıyor. Bu oranın son yıllarda çok fazla değişim göstermediğine dikkat çeken Unilever İnsan Kaynakları Müdürü Cezmi Özkunt şöyle diyor:

Unilever Türkiye’de, satış gruplarımız da dahil olmak üzere nisan sonu itibariyle yaklaşık 3.500 kişi çalışıyor. Bostancı’da bulunan merkez ofisimizde yaklaşık 500, Rize ve İstanbul çevresinde bulunan 7 fabrikamız ve ana depomuzda yaklaşık bin 700 kişi çalışıyor. Türkiye coğrafyasına yayılmış satış grubumuz ise 1.300 kişiden oluşuyor.

Bu rakamlardan da anlaşılabileceği gibi, Unilever çalışanlarının yüzde15’i merkez ofisimizde, yarısı fabrikalarımız ve tedarik zincirinde, yüzde 35’i ise satış gruplarında çalışıyor. Bu Ar-Ge faaliyetlerinden başlayıp nihai müşterilere ulaşan satış grubuna ve müşteri ilişkilerine kadar değişik alanlarda faaliyet gösteren bir şirketin profili. Zaman içinde çok küçük değişiklikler olsa da genelde merkezde çalışan sayımız oransal olarak aynı kalıyor.

Bu oranları değiştiren tek unsur aslında çay ve dondurma operasyonumuz gibi göreceli olarak mevsimsel işlerimiz oluyor. Fakat yine de genelde merkezde çalışanların oranı yüzde 15-17 arasında seyrediyor. Şu an için bu oranları değiştirecek bir plan, kısa dönem için öngörülmüyor”.

Turkcell’den outsourcing çözümü

Dünya ekonomisinde iş yapma biçimleri son 10 yılda çok değişti. Bu zaman diliminde yeni iş alanlarıyla ortaya çıkan şirketler ise, yeni dönemin iş yapma biçimleriyle farklı yaklaşımlar ortaya koyuyor. Bunun en güzel örneklerini de tüm dünyada teknoloji ve telekomünikasyon şirketleri gösteriyor. “Outsourcing” (dış kaynak kullanımı) yöntemini kullanarak merkez yapılarını hantallaşmadan büyümeye devam edebiliyorlar. Bugün Turkcell dışarıya yaptırdığı bu işlerle 20 binin üzerinde istihdam yaratıyor.

Global pazarın da lider oyuncuları arasında yer alan Turkcell, işi yapıldığı yerde yönetmeyi tercih ediyor. Bu anlamda merkeziyetçi bir yapıdan uzak duruyor.  Turkcell İş Destekten Sorumlu Genel Müdür Yardımcısı Selen Kocabaş, Turkcell’in yaklaşımını şöyle anlatıyor:

“Turkcell’in çalışan sayısı 2 bin 500 kişiyi geçti. Çalışanlarımızın yaklaşık yüzde 30’u İstanbul dışında görev yapıyor. Fonksiyon, merkezi olarak kontrol edilmekle birlikte, Turkcell’in dış kaynak kullanımı konusunda izlediği stratejinin gereği olarak iş yapıldığı yerde yönetiliyor.”

Şirket, dış kaynak kullanımı yoluyla merkezdeki çalışanların oranını artırmadan büyümesini sürdürüyor. Çalışanlarının sahaya daha yakın olmasını istiyor. Merkezdeki yapının hantallaşmaması ve çevik tutulması için uğraşıyor. Selen Kocabaş,“Bu nedenle çağrı merkezi, güvenlik, bilgi-işlem teknik desteği, Turkcell GSM şebekesi bakım-onarım hizmetleri, bayi hizmetleri, servis ve iş ortaklıkları gibi alanlarda dış kaynak kullanımı yoluyla işlerimizi yürütüyoruz. Dışarıya yaptırdığımız bu işler dolaylı olarak 20 binin üzerinde kişiye iş imkanı yaratıyor. Bahsi geçen 20 bin kişi, çalıştıkları alanlara uygun olarak, Türkiye’nin her ilinde görev yapıyor” diyor.

MERKEZDE ÇALIŞAN SAYISI AZ OLMALI

MERKEZ SAYISI AZALIYOR Şirketlerin merkez yapılanmalarını incelerken holdingler ve şirketler olarak ikiye ayırmak lazım. Türkiye’de merkezi olan şirketlerin sayısı azalıyor. Birçok şirket, örneğin üretim şirketlerinin çoğu fabrikadan yönetiliyor. KOBİ’lerin büyük kısmında merkez yapılanması yok. Ancak, Arçelik gibi büyük yapılarda şirket merkezi yaklaşımı var.

KARAR SÜREÇLERİNE KATILIM Günümüzde organizasyonun ya da yönetimin hedefi, kararların mümkün olan en alt kademede alınmasını sağlayabilmektir. Örneğin, müşteri ile bir sorun çıktığı zaman, genel müdür ya da yönetim kurulu başkanına sorulması doğru bir yaklaşım değildir. Bu nedenle merkezde çalışanların sayısının az olması gerekir. Merkezde çalışan sayısı arttıkça, söz konusu karar süreçlerine katılım artar. Bu da günümüz organizasyonlarında tercih edilen bir durum değildir.

YALIN YAPILANMA Burada Türkiye hükümeti örneğini verebiliriz. Bugün biliyorsunuz, tüm karar mekanizması Ankara’da. Karar süreçleri yerel yönetime delege edilmeye çalışıyor. Ancak, henüz bu başarılamadığı için, her şey Ankara’da olduğu için verimsizlik söz konusu. Oysa merkez sadece kaynak sağlama ve idare sorumluluğunda olmalı. Bu nedenle de merkezin daha yalın olması ideal olandır. Dünyada da birçok şirket bunu yapmaya çalışıyor.

ÖRNEK UYGULAMALAR Dünyadaki uygulamalar ile Türkiye’deki uygulamalar arasında çok büyük farklılıklar yok. Dünyada da bazıları başarılı oluyor, bazıları olamıyor. Bu noktada şirketin stratejileri de önemli. Bazı şirketlerin stratejileri merkezden yönetim şeklinde. Örneğin, Coca Cola’nın bütün kararları merkezde alınır. Bazı şirketlerde ise yerel birimler öne çıkar. Bazılarında ise ikisi birden söz konusudur. Örneğin McDonalds bu yaklaşımla hareket eder. Strateji ne tam siyah ne tam beyazdır.

UYGULAMALAR ŞİRKETTEN ŞİRKETE FARKLILAŞIYOR

DEĞİŞİM YAŞANIYOR Şirket yapılanmalarında dünyada da, Türkiye’de de durum değişiyor. Yönetimin dışındaki birimleri, merkezin dışındaki hangi alt merkezlerden yürütebiliriz konusu tartışılıyor. Dünyada şirketler, merkezde çalışan sayısını azaltma eğilimdeler. Bu eğilimin giderek yayılacağına inanıyoruz. Giderek artan rekabette ayakta kalabilmek için kurumların bu ve benzeri değişimlere sürekli adapte olabilmeleri gerekiyor.

GENELE YAYILMAK Türkiye’de şirket merkezlerinde gereğinden fazla insan çalışıyor. Şu an Türkiye’de şirketlerin çoğunluğu İstanbul’dan yönetiliyor ve özel sektör birkaç büyük ile yayılmış durumda. O da bu bölgelerdeki kalifiye eleman sayısını artırıyor, fiyatları artıyor. Gelişmiş toplumlar arasına girebilmemiz için, makro ekonomik değerler olarak ilk önce özel sektörümüzü Türkiye geneline başarılı bir şekilde yaymamız gerekiyor. Bunun çözümlerinden biri de merkez yapıdaki şirketlerin bölgesel yönetimler benimseyerek, bazı operasyonel organlarını stratejik olarak belirlenmiş başka şehirlere taşıyarak gerçekleşecek.

ABD’DEKİ YAKLAŞIM ABD’deki büyük şirketler ve gruplar, Meksika’nın iç yapısında herhangi sosyal bir sorun olmasını istemezler. Bu sebepten dolayı, ABD Hükümeti’ne baskı yaparak, Meksika’yı daha çok desteklemesini isterler. Bildiğiniz gibi, NAFTA işbirliği kanalı ile ABD-Meksika ile çok barışçıl bir ortamda geçinir ve ekonomik olarak destekler sağlar. Bunun sonucu olarak, ABD’deki araba, ayakkabı, perakende fabrikaları ve işletmelerinin hemen hepsi üretimlerini en azından Meksika’ya taşımış ve bunların konumlandırmasını ABD sınırına yakın Meksika şehirlerinde yapmışlardır.

FARKLI UYGULAMALAR DeLeeuw’nun yabancı ofislerinden New Jersey ofisimizde, merkezde çalışan ile dışarıda çalışanlar arasındaki oran 1’e 5 idi. Bunun 1’e 8 oranına çıkarmayı hedeflemekteyiz. Ancak, her şirket için aynı uygulama söz konusu olmuyor. Örneğin Bank of America için yapılan analizler sonucunda, şirketin belli bir süre içinde çok fazla sayıda banka satın alması sonucu yönetim ve operasyonel birimlerinin çok sayıda şehre dağıldığı görüldü. Verimliliği azaltan ve maliyeti artıran bu durumu çözmek için Charlotte, North Carolina’yı merkez alarak, bu şehirde stratejik bölümlerin toplanmasına karar verildi. Diğer bir müşterimiz TD Waterhouse için ise, direk kendi müşteri segmentine giren kurumların ve kişilerin bulunduğu yerlerin analizi yapılıp, stratejik olarak belirlenen bölgesel ofisler açıldı. Yani buradaki metot her kurumun yapısına göre değişiyor.

DÜNYADA ŞİRKET MERKEZLERİ NASIL YAPILANIYOR

David Collins’in, dünyada 600 şirket arasında gerçekleştirdiği araştırmasından bazı saptamalar şöyle:

Şirket merkezleri en kalabalık olan şirketler Japon şirketleri. Ülkeler ortalamasına bakıldığında, merkezdeki çalışan sayısı, toplam bin çalışan başına 19,7 iken Japon şirketlerinde bu rakam 38,7’ye çıkıyor.

ABD ve Avrupa’da şirketler, merkezdeki aşırı istihdamı azaltma eğiliminde. Özellikle Avrupalı şirketler bu konuda ciddi çalışmalar yapıyor. Merkezdeki istihdamın en az olduğu şirketler ise İngiliz şirketleri olarak öne çıkıyor. Onları Fransız şirketleri takip ediyor.

Şirket genel merkezinde en az istihdam edilen kişi sayısı 10. Bu rakam binlerce kişiye ulaşabiliyor.

Dünya genelinde şirket merkezleri, birden fazla rol üstleniyor. Bunlar katma değerli aktiviteler, kaynak planlama ve koordinasyon, kamu ile ilişkiler, denetim gibi aktiviteler olarak sıralanıyor.

Merkezin üstlendiği rol kadar yapısı ve büyüklüğü de şirket stratejisine ve bunun sonucu olan toplam performansa doğrudan etki ediyor.

Bazı şirketler kararları merkezden alırken, bazıları yerel karar mekanizmalarına ağırlık veriyor. Bazı şirketlerde ise karma yapılar tercih ediliyor.

Genellikle büyük şirketlerin daha büyük genel merkezleri olduğu görülüyor. Örneğin, büyük finans şirketleri, birden çok işe hizmet eden BT departmanlarını merkez yapılarında muhafaza ediyorlar.

Finansal kontrol mekanizmalarına daha fazla önem gösteren şirketlerde şirket merkezinde çalışanların oranı daha düşük oluyor. Bazı şirketler ölçek ekonomisini kullanarak değer yaratma yaklaşımını tercih ediyorlar. Bunu yaparken de operasyonları ve iş birimleri arasında bir bağlantı kuruyorlar. Örneğin, bölümler aynı üretim fonksiyonlarını ya da aynı teknolojileri kullanabiliyorlar. Böylece her biri için ayrı istihdam söz konusu olmuyor.

HANDE D. SÜZER
hdemirel@capital.com.tr