Kar Ettirmeyen Müşterilerle Başa Çıkmanın Doğru Yolu

Size masraf çıkartan sorunlu müşterilerinizi hemen kestirip atmayın. İlişkilerinizi sonlandırmanın mı yoksa onarmanın mı en iyisi olacağına karar vermek için bu çerçeve çalışmasından faydalanın…

Vikas Mittal; Matthew Sarkees ve Feisal Murshed

Sprınt Nextel, 29 Haziran 2007 tarihinde 1,000 kişiye kısaca artık kendileriyle ilişkilerinin kesildiğini bildiren birer mektup yollamıştı ancak işin tuhafı gönderilen kişilerin Sprint’in çalışanları değil de müşterileri olmasıydı. Bu kablosuz hizmet sağlayıcısı, yaklaşık bir yıl boyunca, aşırı yoğun bakım hizmeti talep eden bir grup son kullanıcısının yapmış olduğu destek aramalarının sayısını ve frekansını takip etmişti. Sprint’in basın sözcüsü, Temmuz ayında Reuters’e yaptığı bir açıklamada, “Bazı vakalarda müşteri hizmetleri servisimizi ayda yüzlerce kere arıyorlardı… bizler sorunlarının çözüldüğünden emin olmamıza rağmen onlar sürekli aynı konuları sormak için tekrar tekrar arıyorlardı” diyordu. Sonunda şirket, bu küçük abone alt grubuna kesilen faturaların, onlara sunulan hizmetin maliyetini karşılamadığına karar verdi ve bu yüzden de abonelik anlaşmalarının feshinin maliyetine katlanarak onlarla ilişkisini kesiverdi.
Texas’daki büyük bir elektrik dağıtım şirketi olan TXU da benzer bir şekilde, her hangi bir düzenlemeye tabi olmayan enerji piyasasındaki çetin rekabet koşullarına ayak uydurabilmek için “sert aşık” rolü oynayan bir pazarlama stratejisini uygulamaya başladı. Faturalarını geç ödeyen abonelerinin elektriğini anında kesti ve elektriğin sonra tekrar bağlanması için bir hayli yüksek açma bedelleri istedi ve ayrıca zamanında ödeme yapan abonelerine de bir takım ödüller sundu. Sonuçta ödeme yapmayan abonelerden kaynaklanan“tahsili şüpheli” alacaklar hesabını azalttı ve daha önceleri sırf dalga geçmek için çağrılan servis elemanlarının gereksiz yere sahaya çıkma sürelerini kısaltarak çalışan verimliliğinde olağanüstü bir artış sağladı. Üst düzey bir TXU finans yöneticisi Wall Street Journal’a, “Sizi her gün arayan bir müşteri, faturasını zamanında ödeyen ve sizi asla aramayan bir müşteriden çok daha az kar bırakır” demişti.

Bir şirketin mevcut müşterilerine sunduğu bir ürünü ya da hizmeti durdurması anlamına gelen “müşteri silkeleme” uygulaması, başlangıçta kuraldışı bir davranış biçimi olarak algılanmıştı. Ancak sayıları her geçen daha da artan pek çok organizasyon bu uygulamanın artık geçerli bir stratejik seçenek olduğunu düşünmeye başlamış durumda. Şüphesiz yeni müşteriler kazanmanın roket-hızında artan maliyetleri ve farklı piyasa segmentlerine çapraz-satış yapmanın karmaşıklığının, mevcut müşterilerin olabildiğince elden kaçırılmamasını zorunlu kıldığına hiç kuşku yok. Ancak bazı firmalar, belirli zaman dilimlerinde en fazla gelir bırakan müşterilerine odaklanmalarını ve sorunlu olanlarına ise kapıyı göstermelerini kolaylaştıracak yeni segmentasyon yaklaşımlarının ve teknolojilerinin avantajlarından faydalanmaktan da geri kalmıyorlar.
Müşteri silkelenmesi alanındaki yeni trendleri daha iyi anlayabilmek için müşterilerini başından atan bazı firmalar kadar müşterilerinin kendiliğinden gitmesini sağlayan firmalara da bir göz attık. Sürekli değişmekte olan müşteri-şirket dinamiğini keşfedebilmek için haber başlıklarını, basın bültenlerini, tüketici bloglarını ve dergilerini taradık. 2005 ve 2006 yılları arasında, BT’den imalat sanayine, sağlık bakımından, finansa ve profesyonel hizmetlere kadar pek çok farklı endüstride yer alan 32 şirketten 38 yöneticiyle röportajlar yaptık. Ayrıca rasgele seçilmiş 236 müşteriden oluşan bir denek grubuna da anketler düzenledik. Yöneticilerden yüzde 90’ı bize, müşterilerin silkelenmesi fikri hakkında ciddi ciddi düşündüklerini, yüzde 85’i ise daha şimdiden bu türden uygulamalara başladıklarını söyledi. Müşterilerden ise yüzde 23’ü geçen yıl boyunca kendilerinin bir şirketten ayrılmak zorunda bırakıldığını söyledi.

Araştırmamızın sonucunda işyerlerinin son kullanıcılarıyla ilişkilerini bitirmelerinin dört temel nedenini saptadık: belirli müşterilerin gitgide düşen karlılık oranları, kar bırakmayan müşterilerle ilgilenmek zorunda kalan çalışanların düşen verimlilik oranları, geniş bir müşteri yelpazesine hizmet verilebilmesini engelleyen kapasite sınırlamaları, ve şirketin iş stratejisindeki değişiklikler. Görüştüğümüz yöneticilerin çoğunun müşterilerin silkelenmesi hakkında kendilerince ileri sürdükleri bir takım nedenleri olsa da hiç biri bunun kamuoyuna yansıtılmasını istemiyordu. Konuştuğumuz yöneticiler, bu tip bir stratejinin karlılık ve faaliyetleri üzerine olabilecek ani yan etkilerinin yanı sıra, müşterilerin aynı şekilde karşılık vermesi veya “zor” bir hizmet sağlayıcısı ya da endüstrinin asi çocuğu olarak adlarının çıkması gibi uzun vadeli karmaşıklıklar yaşamaktan endişeleniyordu. Gerçekten de müşteri silkelemesi uygulamasının doğurabileceği ekstra hasar beklenenden büyük olabilir: Başınızdan savdığınız müşteriler sayesinde istemeden rakiplerinizin kendi işlerini büyütmesini sağlayabilirsiniz. Elinizdeki yüksek-katma değerli müşterilerinizle olan ilişkileriniz zedelenebilir ve sizi artık müşteri-düşmanı gibi algılamaya başlayabilirler. Hatta müşterilerinize karşı yasal ve etik sorumluluklarınızı ihlal bile edebilirsiniz.

İşyerlerinin silkeleme uygulaması kapsamında harekete geçmeden önce, araştırmamız boyunca geliştirdiğimiz beş-aşamalı çerçeve çalışması doğrultusunda kendileriyle B2B, müşterileriyle de B2C gezintisi yapmalarında büyük fayda olacağını düşünüyoruz. Bu çalışma, yöneticilerin, müşteri silkelemenin stratejik etkisini, karlılığın çok daha ötesinde kavramalarına yardımcı olacaktır. Bu modelde, her bir müşterinin veya müşteri grubunun şimdiki ve potansiyel değerinin objektif olarak ölçülmesini sağlayacak bir sistem öneriliyor. Yani kısacası her tür müşteri ilişkisi tanımlanıyor ve en iyi eylem tarzına karar veriliyor (“Müşterinin Silkelenmesi Süreci” grafiğine bakın). Mevcut müşteri ilişkilerinizi yeniden değerlendirdikten, karsız müşterilerinizi eğittikten, değer kavramını tekrar müzakere ettikten, ve müşterilerinizi diğer tedarikçilere yönlendirip yönlendirmeme ile ilgili bu zorlu çalışmaları yaptıktan sonra bu tip müşterilerin şirketinizin uzun vadeli başarısındaki önemini çok daha rahat bir şekilde değerlendirebileceksiniz. Ve işte ancak ve ancak o andan sonra ilişkilerinizi koparmaya başlayabilirsiniz.
Her ne kadar başvurulacak en son seçenek olsa da bazı özel durumlarda müşterinin silkelenmesi (doğru yapılırsa), muazzam etkin bir strateji olabilir. Çerçeve çalışmamızın her bir bileşenini detaylı olarak ele almadan önce gelin müşterinin silkelenmesinin potansiyel risklerini ve kazançlarını göz önüne alalım.

Niçin Silkelemeli?
Daha önce de belirttiğimiz gibi röportaj yaptığımız yöneticiler bize tüm müşteri tabanlarını rencide etmek pahasına bazı müşterilerini başlarından savmayı düşünmelerine sebep olabilecek dört temel nedenden bahsetmişti.

Müşteri silkelemenin birinci sebebi hiç kuşku yok ki karlılık gerekçesi. Popüler medyada hemen her gün, yatırımlarının geri dönüşünü yeterince sağlamayan müşterilerine kapıyı gösteren B2B ve B2C şirketleriyle ilgili hikayelere yer veriliyor. Kar etmenin büyük ölçüde müşterinin risk faktörlerine bağlı olduğu finans ve sigortacılık endüstrileri söz konusu olduğunda bu oldukça alışıldık bir durumdur. Sadece 2005’de Florida’da Allstate, 95,000, Nationwide ise 35,000 ev sigortası yaptırmak isteyen müşterisini gelecekteki muhtemel ağır hasarlarını bahane ederek kapıdan çevirmişti. Çünkü bu eyalet, 2004 ve 2005’de yedi büyük kasırga yüzünden dikkate değer ölçüde hasara uğramıştı. Yüksek risk faktörlerini yeniden gözden geçiren sigortacılık endüstrisi Birleşik Devletler’in dört bir tarafındaki yüz binlerce ev sahibinin poliçelerini ya iptal etmiş ya da yenilemişti.

Perakende ve hizmet sektörlerindeki şirketler de zararlarını durdurmak için kendilerine yük olan müşterilerinin bazılarından kurtulmak zorunda kalmıştı. Kamuoyunca en fazla bilinen örneklerden biri de, ulusal planda mağazacılık yapan Boston merkezli Filene’s Basement’in 2003’de, satış elemanlarının çok değerli vakitlerini ve diğer kaynaklarını gereksiz yere tüketecek miktarlarda iade oranlarıyla çalışan iki tane uzun süredir çalıştığı müşterisinin ürünlerini satmayı reddetmesidir. Benzer şekilde Sears ve Best Buy gibi perakendeciler de müşterilerine mağazaya iade edilen ürünlerinin ambalajları bozulduğu veya sezonu geçtiği gibi nedenlerle fiyatını düşürmek zorunda kaldıkları için ekstra stoklama faturası kesmeye başlamıştı. Araba kiralama şirketleri ise gayet doğal olarak geçmişte araçlarına hasar vermiş müşterilerine hizmet vermeyi reddediyorlar. Bir acente müdürü bize bu uygulamanın kendi işlerinin “olmazsa olmaz bir fonksiyonu” olduğunu söylemişti. “Eğer birileri bizim oldukça pahalı olan aktiflerimizin keyfini sürmek istiyorsa bizim de kendimizi koruyacak uygulamaları kullanıyor olmamızdan daha doğal bir şey olamaz” diye de eklemişti.

Bazı organizasyonlar, karlı müşterileri karsız olanlardan ayırt etmekte oldukça sistematik çalışıyor. Müşteri hayat boyu-değerlendirme puanı ve diğer gerekli ölçümleri hesaplamak için analitik araçlar ve yaklaşımlar kullanıyorlar. Örneğin FedEx 1990’ların sonunda, firmanın toplam gelirlerinin ve iş hacminin yaklaşık yüzde 10’unu oluşturan 30 büyük şirketin sözleşmelerinde belirtilen komisyon oranlarını düşürmüştü. 1999 tarihli bir Wall Street Journal makalesine göre, iş merkezleri dışındaki yerleşim bölgelerine dağıtım yapmakla yükümlü bu şirketler, FedEx’le yaptıkları ilk müzakerelerde taahhüt  ettikleri iş hacmi karşılığında aldıkları indirimi hak etmeyecek kadar az iş yapıyorlarmış. Bu yüzden de şirket bu müşterilerinin aldıkları komisyonlarını düşürmüş.

2003’deki bir başka Wall Street Journal makalesinde yine benzer şekilde Galveston’daki Texas Üniversitesi Tıp Fakültesi’nin veritabanında yaklaşık 64,000 hastanın ödenmemiş tedavi faturalarının bulunması anlatılıyordu. O zamanlar 800 yataklı olan bu hastanenin başhekimi olan Joan Richardson, bu hastalarla ilişkiyi kesmenin muhtemel sosyal etkilerini hesaba katarak bu hastaların tedavisini sürdürmek ve rasyonelleştirmek için bir plan geliştirmiş: her doktor ziyaretinde ödeme yapmalarını zorunlu tutmuş ve sadece belirli ilaçların reçetesinin yazılmasına izin vermiş. Bu plan sayesinde 1998’de ödeme yapmayanların toplam hastalara oranı %26’dan 2003’de %17’ye düşmüş.
Müşteri silkelemenin bir başka nedeni ise çalışanların hem verimliliğini hem de moralini yükseltmektir. Aşırı küstah ve sürekli çirkin davranan müşteriler, çalışanların kendi işlerini yapmalarını engelleyebilir ve hatta şirkette kalma isteklerini bile azaltabilir. Örneğin, her akşam yemeğini aynı restoranda yiyen, çok para harcayan ancak garsonları ve diğer görevlileri mütemadiyen küçümseyerek aşağılamaya çalışan bir müşteriyi düşünün. Çalışanları elden kaçırmamak ve muhtemelen de diğer karlı müşterilerin huzurunu bozmamak için bu kişinin gitmesi gerekir. Özellikle de B2B hizmetlerde, sorunlu müşterilerle ilişkinin kesilmemesi, çalışan sirkülasyonunu arttırır ve kurumsal bilgi birikiminin erimesine neden olur. Büyük bir hizmet şirketinde çalışan bir üst düzey yönetici bize, “Sorun, çalışanlarımızı korumak isteyip istemediğimiz noktasına gelmişti. Müşterimiz onlara karşı çok haşin davranıyor ve bize karşı isyan etmelerine sebep oluyordu. Biz çalışanlarımıza değer veririz. Bu yüzden de müşterimize kibarca artık ona hizmet veremeyeceğimizi söyledik” demişti. Bir araştırma ve danışmanlık firmasındaki üst seviye ortaklardan biri, “her zaman kazanmak isteyen, etrafındaki herkes kaybetmediği müddetçe kendisini kazanmış saymayan, en iyi ürünü sunsanız bile muhakkak bir kusur bulan ve herkesi çileden çıkartan”, ambalajlanmış tüketici ürünleri endüstrisinden bir müşterisiyle aralarındaki ilişkiyi bu anektodvari sözlerle bizimle paylaşmıştı. Bu ortak, şikayetlerini şirketin CEO’suna götürmüş ve CEO’da anında bu müşterinin ihale sözleşmelerine verdikleri danışmanlık hizmetlerinin durdurulmasına karar vermiş.
Müşteri silkelemenin bir üçüncü nedeni de kapasite sınırlamalarıdır. Bazı şirketler, özel bir hizmeti vermeyi sürdürebilmek için gerekli olan fiziksel kapasitenin, uygun uzmanlık seviyesinin, veya finansal kaynakların eksikliğini hissedebilirler; diğerleri ise müşteri talebini, yeni düzenlemelerin veya çevresel faktörlerin etkilerini hafife almış olabilirler. Muhasebe firmaları olan iki ortak bize, Sarbanes-Oxley Yasası çıktıktan sonra çalışanlarının zamanlarının çoğunu halka açık büyük şirketlerin uyum sorunlarına harcamak zorunda kaldıklarından yüzlerce ABD’li küçük müşterileriyle ilişkilerini kesmekten başka bir çare bulamadıklarını söylediler. Ortaklardan biri, “Açıkçası küçük, özel şirketlere ayıracak işgücü kapasitemiz yoktu. Herhangi bir kastımız da yoktu ancak ya onlardan talep ettiğimiz ücretleri arttıracak ya da gereken ilgiyi gösteremeyecektik. Bu yüzden bir kısmı kendi başlarının çaresine bakmak zorunda kaldı” demişti.

Son neden olarak da bazı şirketlerin safralarından kurtulma çabalarının, değişen stratejilerinin kaçınılmaz sonucu olarak ortaya çıkan bilinçli bir eylem olduğu gerçeği gösterilebilir. Organizasyonlar belirli ürün veya hizmetlerin sunumunu durdurmaya karar verdiklerinde veya belirli bir iş segmentinden tamamen çıktıklarında, müşterilerine dolaylı yoldan artık kendilerine başka bir tedarikçi bulmaları gerektiği mesajını vermiş olurlar. Örneğin 2004’te AT&T, evlerdeki müşterilerine daha az, ticari pazara ise daha fazla odaklanmaya karar vermişti. Bu şirket ev müşterileriyle olan ilişkisini bariz bir şekilde bitirmedi ancak bu alanda rakiplerinin kendini doğal yollardan yıpratmasına ve av bölgesine girmesine izin vererek şirketin ev müşterisi tabanını kendiliğinden düşürmesine izin verdi.
Bazı organizasyonlar, geçmişteki strateji hatalarını düzeltmek için de müşterilerini silkelerler. Dünya ölçeğinde bir telekomünikasyon şirketinden bir yönetici bize şirketinin 1990’ların sonlarında çok hızlı bir şekilde pazar payı kapmak için hiç ayrım gözetmeden çok sayıda küçük işletme ile abonelik sözleşmesi imzaladıklarını söylemişti. 2004 itibariyle bu müşterilerin çoğu ya işi bırakmış ya da çok karsız müşteriler durumuna düşmüştü. Şu anda ise şirketin bu pazar kaptıkaçtılığının bedelini ödediğini belirterek, “Müşterileri başımızdan savmak, çalışanlarımızın işine son vermek ve reorganizasyon bizim açımızdan oldukça iç burkucu bir deneyim olmuştu” demişti. Benzer şekilde pek çok skandaldan ve ardından gelen SEC soruşturmasından sonra sigorta devi Marsh & McLennan’ın 2005 gelir tablolarının tekrar elden geçirilmesiyle aslında müşteri tabanının yüzde 25’inden zarar ettiğinin ifşa edilmesiyle bu şirkette de safraların atılması dönemine girilmişti. CEO Michael G. Cherkasky, Wall Street Journal’a verdiği bir röportajda “Kısa-vadeli bir çözüme gidilmesi gerektiği çok açıktı” diyordu. Şirket çok kısa bir sürede karsız müşterilerini ve bu durumu gözlerden gizleyen çalışanlarını kapının önüne koydu.

Müşterilerin Silkelenmesi Ne Zaman Risklidir?
Müşterilerinizi işten kovmak belirli zamanlarda işe yarayabilir ancak bu tip bir stratejinin neden olacağı riskler çoğunlukla kazanılacak ödüllerden ağır basabilir. Bir işyeri bazı müşterileriyle ilişkisini kesmeye karar verdiğinde sadece karını riske atmakla kalmaz aynı zamanda pek çok müşterisi de bu durumdan etkilenir. Örneğin sabit giderleri yüksek olan şirketlerin geriye kalan müşterileri üzerine daha fazla maliyet bindirmeleri gerekecektir. İki adet karsız müşterisini başından sepetleyen bir doktorla yaptığımız mülakatta bize takvimindeki boş sayfaları doldurmakta zorlandığını söylemişti. Ofisteki görevliler boş boş oturmalarına rağmen onları kovmaya gönlü razı gelmiyordu zira pek çoğuyla artık aile gibi olmuşlardı. Sonunda bu doktor şartlara dayanamayarak eski müşterilerine kapısını tekrar açmış ve eski karlılık seviyesine dönmeyi kabullenmek zorunda kalmıştı. Müşterilerine kapıyı gösteren şirketler, çok değerli bilgi, deneyim ve inovasyon kaynaklarını kaybetme noktasına gelebilirler. Sonuçta son kullanıcıların fikirleri ve önerileri, şirketlerin hızla yeni ürünler ve hizmetler tasarlamalarına yardımcı olabileceği gibi mükemmel uygulamalar geliştirmelerini de sağlayabilir.

Bir firma tarafından gitmesine izin verilen müşterilere, genellikle rakip şirketler sahip çıkarlar ve dolayısıyla da rekabetin dinamikleri değişmiş olur. Örneğin AT&T’nin stratejisini ticari pazara odaklanmak için değiştirmesiyle başından savdığı müşteriler, telefon hizmeti almakta hiç de kıtlık çekmemişlerdi. Ancak bazı senaryolarda geride kalan müşteriler kendilerini güvensizlik içinde hissetmeye başlayabilir ve sıranın kendilerine gelip gelmeyeceği konusunda endişelenebilirler. Bazı durumlarda ise müşteriler, bu silkelenip mahrum bırakılma uygulamasını bir türden ayrımcılık olarak da yorumlayabilir ve diğerlerine teklif edilen fırsatlardan fazlasıyla etkilenebilirler. Örneğin 2000 yılında Amazon, dinamik fiyatlandırma sistemine doğru aşırı kaymasından dolayı kötü bir şöhrete sahip olmuştu: Özel bazı ürünlerde, farklı müşterilerine bir hayli farklı fiyatlar sunuyordu. Ancak ne zaman ki müşterilerinin bu ayrımcılıktan fazlasıyla gücendiklerini anladılar derhal diğerlerinden aldıkları fiyat farklarını iade ettiler.

Şirketler müşteri safralarını attıklarında ön bürolarda çalışan görevliler de bu uygulamadan hasar görürler. Marsh &McLennan vakasının da gösterdiği üzere daraltılmış bir müşteri tabanı, daraltılmış bir çalışan tabanına önderlik edebilir. Kalan çalışanlar açısından neredeyse arkadaşları haline gelmiş bazı müşterilerinden ansızın ayrılmak zorunda kalmak travmatik sonuçlar doğurabilir zira sonuçta çalışanlar müşteri kazanmak için uzun saatler boyunca çaba sarf ederler. Marsh & McLennan’da da işlerini kaybetmeyen ama şaşkına dönen kızgın simsarlar, eski müşterilerinin ve meslektaşlarının rakip firmalarda nasıl vebalıymış muamelesine tabii tutulduklarını gördükçe çileden çıkmışlardı. Bu yüzden, bir şirketin isteyerek veya istemeyerek de olsa müşterilerine karşı nasıl davrandığı, çalışanlarına karşı da nasıl davranacağı hakkında güçlü bir mesaj verir.

Şirketler bazı müşterilerini silkelemeye karar verdiklerinde çok açıktır ki bir takım ahlaki ve yasal sorunlar da doğacaktır. Böylesi bir strateji, pek çok organizasyonun sahip olduğu kurumsal sosyal sorumluluk ilkeleriyle doğrudan çatışacaktır. Mesela Batılı ulusların, elektrik, su, temizlik ve ısıtma gibi temel hizmetlerin, kişinin ödeme gücüne bağlı olmaksızın evrensel sayılması gerektiğini düşünmelerini ele alalım. Sonra bir de Brezilya’nın önde gelen telefon hizmeti sağlayıcısı Embratel’e bakın: Bu şirket, alacaklarını tahsil etmenin bedelinin çok yüksek olması nedeniyle altı aydan uzun süredir telefon faturalarını ödemeyen müşterilerinin telefonunu kesmek istiyor. Ancak düzenleyici kurumlar yığınlarca insanın sefaletini göz önünde bulundurarak bu isteklerini şimdilik engelledi. Bu telekomünikasyon şirketi daha sonra bu müşterilerine mevcut Embratel telefon hizmeti sözleşmelerini iptal etmeleri ve önyüklemeli telefon kartlı sisteme geçmeleri karşılığında bazı finansal teşvikler vermeyi önererek onlardan kurtulmaya çalıştı. Çünkü müşteriyi mahrum bırakma programlarının çoğunda esas olarak farklılaştırma ve segmentasyondan faydalanılır ve bu tip girişimler, yasa koyucular, aktivistler ve tüketici koruma grupları tarafından ayrımcılıkmış gibi algılanabilirler.

Silkeleme Sürecinin Yönetilmesi
Müşterilerin ve firmaların birbirleriyle yaptıkları işin, aslında karşılıklı menfaat sağladıkları bir alışveriş olduğuna hiç şüphe yok. Ancak bu eşit değer değişimini sürdürmek uzun vadede zor olabilir. Müşterilere verilen değer, alınan değeri fazlasıyla aştığında, işletmecilik anlayışı, bu müşterileri silkeleme yoluna doğru kayar. Buna rağmen bu stratejinin denenmesine başlanmadan önce muhakkak müşterilerle olan ilişkilerin dikkatli bir analizi yapılmalı ve dengelerin tekrar kurulabilmesi için elden gelen çaba gösterilmelidir. Bizim müşteri silkeleme çerçeve çalışmamız, bu süreçte size rehberlik edebilir. (“Müşteri Silkelemeye Nasıl Yaklaşılmalı” figürüne bakın).

Mevcut müşteri ilişkilerinizi yeniden değerlendirin. Öncelikle yöneticilerin, bir kişinin ya da müşteri segmentinin karlılığı dışında eskiden beri sorunlu olarak tanımlanabilmesi için kullanılan bilgileri çok dikkatli bir şekilde gözden geçirmesi gerekir. Hassasiyet gösterilmesi gereken konulara sadece müşterinin şimdiki ve gelecekteki harcamaları değil, müşterinin ve şirketin içinde bulundukları ortamın detaylı bir analizinin de eklenmesi şarttır. Örneğin, müşterinin ihtiyaçları değişmiş olabilir mi? Ya da tam tersi şirketin odak noktası değişmiş olabilir mi? Müşterinin şirketin sunduğu bir başka hizmete yönlendirilmesinden müşteri kazançlı çıkabilir mi? Şirketin bu gibi sorulara cevap verme şekli, müşterinin silkelenmesi gerekip gerekmediği konusundaki kararını vermesine yardımcı olacaktır.
B2B şirketleri açısından bu tarz analizleri yapmak oldukça kolaydır çünkü onların genellikle az ama büyük şirketleri vardır ve her birinin maliyeti, geliri ve karlılığı hakkında detaylı bilgilere sahiptirler. Ancak sıra, geniş bir yelpazede yer alan çok sayıda müşteriyle dolaylı ilişkilere sahip B2C şirketlerine geldiğinde işler tersine döner çünkü onların  her bir müşteri segmentiyle ilgili niteliksel ve niceliksel bilgi sahibi olmaları oldukça zordur.

Şirketler müşterilerini bazen yanlış değerlendirmiş olduklarını da görebilirler. Mesela para harcamaya isteksiz ve dolayısıyla da karsız olarak tanımlanmış bazı müşteriler aslında mevcut hizmetlerden haberdar edilmemiş olabilirler. Bir başka durumda ise müşterinin isteksizliği şirketin miyopluğunun bir yan ürünü olabilir. Bu duruma hem B2B hem de B2C şirketlerinde rastlanır. Örneğin araştırmamızda yer alan ve Fortune 500 sıralamasına giren büyük şirketlere hizmet veren bir reklam ajansı, portföyündeki yavaş yavaş işlerini büyütmeye başlamış özellikle de mahalli ajanslardan oluşan diğer küçük müşterilerine daha az ilgi gösteriyordu. Bu reklam ajansının CEO’sunun aklının başına gelip tekrar küçük müşterileriyle olan ilişkilerini değerlendirmeye alması ancak daha önceleri küçük bir şirketin yönetim kurulunda çalışmasına rağmen şimdi Fortune 500 şirketlerinden birinin sahibi olan bir müşterisinden azar işittikten sonra gerçekleşmişti. Bu CEO, reklam firmalarının müşterilerini dikkatsizce silkelemesinin kendi şöhretini kirlettiğinin farkına varmış ve bu müşterileriyle koşulları tekrar müzakere etmeye girişmişti.
Müşterilerinizi eğitin. Müşterilerle karlı bir ilişki geliştirmenin kritik bir cephesi de onların beklentilerini yönetebilmekte yatar. Eğer müşteriler şirketin karmaşık bir ürünü ya da hizmetini kendi kendilerine keşfetmenin bir yolunu bulabilecek kadar bilgilendirilmiş olsalardı çok daha az soru soracaklar ve şirketin değerli kaynaklarını daha az tüketeceklerdir. Bu yüzden yöneticilerin şu soruları dikkate almaları gerekir: Müşterilerin en çok bilgi açlığı çektiği hususlar nelerdir ve bu açlıklarını doyurmanın en iyi yolu ne olabilir? Belki de bazı müşteriler silkelenme muamelesine tabi tutulmaktansa onlara şirketin ürünleri ve hizmetlerini nasıl kullanmaları gerektiği, şirket temsilcileriyle karşılıklı görüşmeleri sayesinde öğretilebilir. Fidelity Investment’da yaşanan bir olaya göz atalım. Bu finansal hizmetler organizasyonu bir kaç sene önce sürekli destek almak için arama yapan düşük karlı bir müşteri segmenti tanımlamıştı. Fidelity, bu müşterileriyle ilişkisini koparmak yerine düşük maliyetli diğer sorun çözme kanallarına nasıl ulaşabilecekleri konusunda onları eğitmeyi denemişti. Özellikle de şirketin çağrı merkezi çalışanları onlara Fidelity’nin otomatik telefon hatlarını ve web sitesini nasıl kullanabileceklerini öğretti. Ve eğer bu müşteriler hala ısrarla teknik hizmet sorumlularına ulaşmaya çalışırlarsa da telefon sistemi onların numaralarını otomatikman tespit edip, hatta bekleyenler sırasının en arkasına atıyordu.
B2B alanında, kar bırakmayan müşterilerin eğitilmesi tüketici alanına kıyasla çok daha başarılı sonuçlar verir: Örneğin üzerinde çalıştığımız bir tıbbi cihazlar şirketi, müşterilerin bilgisayar ara yüzlerini yanlış kullanmalarından dolayı çıkan sorunları tamir etmek için hastaneleri ve sağlık bakım kliniklerini ziyaret etmeye fazlasıyla zaman, para ve işgücü harcadığını fark etmişti. Destek çağrılarının çoğu, makinelerle arası pek de iyi olmayan doktorlardan kaynaklanıyor gibi görünüyordu. Bunun üzerine şirket, doktorların verimliliğini arttırmaya yönelik bir eğitim semineri düzenleyerek iş ilişkilerinin karlılık seviyesini de yükseltmeyi başarmış oldu.

Eğitilmiş müşterilerin şirketle ilişkileri koparılıp atıldığında şikayet etme olasılıkları oldukça düşüktür. Gerçekten de şirketler, ilişkinin kendisi hakkındaki bilgileri değiş tokuş ederek olası sonuçları ve müşteri tepkilerini daha iyi yönetebilirler. Genellikle bu türden bir bilgi değiş tokuşu, B2B ortamlarında B2C’ye kıyasla çok daha kolaydır çünkü kurumsal müşteriler, ilişkinin karlılığı, maliyeti ve kazançlılığı konuları hakkında sıradan müşterilerden çok daha fazla anlayış sahibidir. Örneğin analiz ettiğimiz bir finansal hizmetler şirketinin müdürleri bize, müzakere aşamasında potansiyel müşterilerini, şirkete nasıl bir değer kattıkları konusunda ellerinden geldiğince açıkça bilgilendirdiklerini ve tam olarak ne türden tetikleyici davranışların onları karsız birer müşteri durumuna düşüreceğini anlattıklarını söylemişti. Örneğin, müşterilere bu şirket açısından karlı birer müşteri olabilmeleri için farklı yatırım hesaplarında minimum ne kadar para tutmaları gerektiği açıkça önceden söylenmişti.
Değer ifadesini (sadece konuşmakla yetinmeyin) tekrar müzakere edin. Tekrar müzakere etmek, tekrar değerlendirme ve eğitim sürecinin bir ürünüdür ve özellikle de şirketlerin diğer müşterileriyle olan ilişkilerini zedelemeden farklı müşteri alt gruplarına farklı fiyatlandırma ve hizmet stratejileri sunabildiği pazarlarda oldukça cazip bir yöntemdir. Örneğin Charles Schwab ve Fidelity gibi simsarlık ve bağımsız fon yöneticisi şirketler, az işlem yapan veya hesaplarında az para tutan müşterilerine daha yüksek hizmet faturaları kesebilmektedir.

Çerçeve çalışmamızın bu bölümünün kritik amacı, yöneticilerin B2B ve B2C müşterileriyle değer ifadesi hakkında nasıl aydınlatıcı bir diyaloga girebileceklerini açıklamaktır. Yöneticilerin şu soruları dikkate alması gerekir: Müşterilerimizle gerçekten müzakereler mi yürütüyoruz yoksa onlara sadece konuları dikte mi ediyoruz? Müşterilerimize sağladığımız tüm ikincil ve üçüncül kazançların nihai fiyatını oluşturabildik mi? Sunduğumuz toplam değer ifadesinden müşterilerimizin haberi var mı? ABD’li yiyecek hizmetleri holdingi Aramark, Duke Üniversitesi ile yıllardır süren sözleşmesi 2006’da tekrar ihaleye çıkacağında kendine  bu soruları sormuştu. Yayınlanan haberlere göre Aramark, ihale sürecine tekrar girmemeyi seçerken müşterinin hangi taleplerini mantıksız bulduğuna karar vermeye çalışmıştı. Aramark sonunda bu cari hesapla ilişkisini kesmenin kendisi açısından en hayırlısı olacağını düşünmüş ancak bu kararına varmadan önce aylar boyunca okul yöneticileriyle, yönetim sirkülasyonu ve yemek kalitesi ile çeşitliliği gibi üniversitenin öğrenci kafeteryasıyla ilgili sorunları tartışmıştı.

B2B pazarlarda tekrar müzakere yapmak genellikle çok zaman alır ve ilişkinin tüm yönleriyle kapsamlı bir şekilde yeniden gözden geçirilmesini gerektirir. Aslında bazı şirketler ürün gelirine odaklanmak yerine çeşitli seviyelerde teknik destek sunarlar. Örneğin karsız müşterilerine yerlerinde hizmet verme bedeli karşılığında ekstra bir ücret alınacağını önceden yapılmış bir tekrar müzakerelendirilmiş fiyat yapısıyla belirlemiş olan ağır makine sanayinde ticari kalıplar tedariğiyle uğraşan bir şirketle çalışmıştık. Bu şekilde muhtemelen bariz bir müşteri silkeleme vakasıyla sonuçlanacak bir süreç, hem şirket hem de müşteri açısından bir kazan-kazan senaryosuna dönüştürülmüştü.

Müşterilerinizi kaydırın. Bire-bir görüşmeler sürdürülürken, genellikle B2C müşterilerde yaşandığı gibi değer ifadesinin nasıl değiştirileceğinin gerçekçi bir seçenek olmadığı veya B2B müşterilerle bu tip tartışmaların başarısız kaldığı zamanlarda şirketler, müşteri ilişkilerini tek taraflı olarak tekrardan yapılandırabilirler. Detaylı olarak belirtmek gerekirse, müşterilerini başka kanallara, farklı ödeme biçimlerine ve hatta diğer iştiraklerine ya da tedarikçilere bile yönlendirebilirler (Tekrar söyleyelim ki bu öneri, şirketin müşterilerini kendi şirket perspektifiyle ilgili önceden eğitmek için yaptığı çabalarının karşılığını vereceğinden emin olunduğu durumlarda geçerlidir). Bu noktada sorulması gerekli olabilecek sorular arasında: Bu müşteriye hizmeti sürdürebilmek için başka ne tür seçenekler olabilir? Müşteri kaydırılmayı istiyor mu?

Uydu TV hizmeti veren EchoStar 2006’da, kredi itibarı düşük B2C müşterilerini farklı bir ödeme şekline kaydırmak için ön ödemeli bir hizmet seçeneği yaratmıştı. Hukuk ve muhasebe firmaları, küçük B2B müşterilerinin hamaliye işlerini genç elemanlarına kaydırır; ortaklar ise sadece gözden geçirmek için dosyalara üstünkörü bakmakla yetinir. Tıpkı tekrar müzakere aşamasında olduğu gibi tüm bu kaydırma stratejilerindeki ortak fikir de, her iki tarafta da yaratılan değeri değiştirmek hakkında müşterilerle bir diyaloga girmekten kaçınmamaktır; bu durum apaçık görüldüğü gibi, müşterileri şirkete kazandırdıkları değerle uyumlu olabilecek bir baştanaşağı yenilenmiş hizmet seviyesini kullanmaya ikna etmekten başka bir şey değildir.

Bazı şirketler, başlarından savdıkları müşterilerin genellikle ortak bir şirkete ya da bir rakibe kaydırılması konusunda onlara aktif bir şekilde yardımcı olurlar. Bu işyerleri böyle davranmakla da hem sorunlu müşteri safralarından kurtulmuş olurlar hem de müşterinin başka bir hizmet sağlayıcıya geçmesinden kaynaklanabilecek korkularını ve olumsuz reaksiyonlarını törpüleyecek ekstra bir çaba gösterdiklerini ispatlamış olurlar. Örneğin ortak şirketler ya da rakiplerin bu reddedilen müşterilere sunabilecekleri çok daha makul maliyet yapıları olabilir. Silkeleyen şirket açısından en akla uygun seçenek çoğunlukla bir ortak şirketle işbirliği yapmaktır. Örneğin incelediğimiz büyük bir piyasa araştırma şirketi, sınırlı-ölçekli projelerini, bu tarz projelere uygun düşecek şekilde düşük maliyet yapısıyla çalışan daha küçük, uzmanlaşmış ortak şirketlerine gönderir. Bu akışın bazen tersine de işlediği görülebilir mesela büyük bir projeyi yapacak kaynakları olmayan küçük bir firma projeyi daha büyük ölçekli bir firmaya pas edebilir.

Müşterinin ilişkisini kesin. Eğer yukarıdaki seçeneklerin tümü de denenmesine rağmen her iki tarafı da tatmin edecek yeterli bir değer ifade eden anlaşmaya varılamamışsa şirketin bu müşteriyle olan ilişkisini tamamen kesmesi gerekir. Ancak bu haberin şirket açısından minimum hasara neden olacak şekilde iletilmesi şarttır. Müşterinin karakterine bağlı olarak seçenekler çoktur. B2B ortamlarından mülakat yaptığımız yöneticilerden yaklaşık yüzde 90’ı bize, kararlarını iletmek için doğrudan, kişilerarası yöntemler kullandıklarını söylediler. Sözleşmenin yenileneceği tarihten aylar önce çalışmaya başlıyorlar, firmanın değer hakkındaki algılayış biçimini açıklıyorlar ve gelecekte onlarla çok daha adil bir ilişki kurmak isteyebileceklerini söylüyorlardı. Burada kilit nokta, müşterinin bu tartışmaların karşılıklı olarak fayda sağlamış olduğuna inandırılmasında yatar.

Ancak B2C senaryolarında durum tamamen farklı bir çehreye bürünebilir. Anketimizde, aldığı hizmetten mahrum bırakılan müşterilerin yüzde 80’i kendilerini kızgın, şaşkın veya utanç içinde hissediyordu. Aslında pek çok vakada onların mutsuzluğu yatıştırılabilir ve istenmeyen dedikoduların yan etkilerinin önü alınabilirdi. Gerçekten de yoksun bırakılan B2C müşterilerinin yüzde 70’i şirketlerinden ilişkilerinin kesilebileceğine dair herhangi bir ikaz almamıştı. Üstelik topun ağzında oldukları bildirilen şirketlerden yarısından çoğuna bu bilgi yüz yüze veya telefonla iletilmek yerine e-mail aracılığıyla gönderilmişti. İşin en kahredici kısmi ise konuştuğumuz tüketicilerin kendilerinin şahsen veya bir telefonla bile bilgilendirilmiş olsalardı bu kadar üzgün olmayacaklarını söylemeleriydi.
Geçenlerde yaptığımız bir diğer araştırmada ise tüketicilerin silkelenme nedenlerine aşırı ilgi gösterdiklerini ve buradan yola çıkarak da şirketin kendisini veya dış faktörleri suçlamayı tercih ettiklerini bulduk. Ayrıca satıcının rekabetçi baskılar yüzünden stratejisini değiştirmek zorunda kaldığı için gönderildiklerini düşünen müşteriler, satıcının sırf karını arttırmak için kendilerini silkelediğini düşünen mahrum bırakılmış müşterilere oranla daha az kızgındılar.

Bir şirket ile müşterileri arasındaki sürekli evrimleşen, karmaşık ilişkilerin aktif bir şekilde yönetilmesi gerekir. Müşteriler, istenildiği zaman alınıp satılabilen birer ticari mal değildirler. Onlar, yöneticilerin sıradan bir şekilde gitsin ya da kalsın gibi kararlarıyla yönetilmekten çok daha iyisini hak ederler. Uzlaşma seçenekleri sonsuzdur ve bizim çerçeve çalışmamız da onları mantıklı bir şekilde keşfetmenin yollarından sadece biridir. Müşteri silkeleme uygulaması elbette geçerli bir seçenektir ancak onun idareli, düşünceli ve dikkatli bir şekilde uygulanması gerekir. Müşteri tabanınız, karsız bile olsa, işletmenizin müsrifliklerinin acısını çıkartabileceğiniz bir kaynak değildir.

Müşteri Silkeleme Süreci
Sorunlu müşterilerle bağları koparmadan önce kendinize bu müşterilerle hangi kapsamda iş yaptığınızı sorgulayan kilit sorular sormalısınız. Bu kapsamı bir kez kavrayabildiniz mi silkelemek ya da silkelememek hakkındaki kararınızı çok daha kolay verebilirsiniz. Ancak bu işin siyah ve beyaz kadar kolay olmayacağını da önceden bilmeniz gerekir.

Koşullar
• Şirket, müşteriyi karlılığı dışında yanlış anlamış ve uygunsuz davranmış olabilir mi?
• Müşteriler, şirketin pozisyonu anlayacak şekilde yönlendirildiler mi?
• Şirket ve müşteriler, birbirlerinden değer yaratmanın yeni yollarını bulabilirler mi?
• Müşteriler, diğer iştirakler veya tedarikçiler açısından karlı olabilirler mi?
• Şirket ile müşteriler arasındaki değer uyumsuzluğu gerçekten onarılamayacak durumda mı?
Süreçler
• İlişkileri Yeniden Değerlendirin
• Müşterileri Eğitin
• Değer İfadesini Tekrar Müzakere Edin
• Müşterileri Kaydırın
• Müşteriyle İlişkiyi Kesin

Müşteri Silkelemeye Nasıl Yaklaşılmalı
Sorunlu müşterilerinizin gerçekten ne kadar yönetilemez olduğuna objektif olarak karar vermenize yardımcı olması için aşağıdaki çerçeve çalışmasını geliştirdik. Bu rehber sayesinde müşteri silkelemenin karlılık dışındaki stratejik etkilerini dikkate alabilir ve önünüzü daha rahat görebilirsiniz.

Yeniden Değerlendirme
Bir müşteri ya da bir müşteri segmentinin niçin silkelenecekler listesine girdiğinin anlaşılması.

Sorulması Gerekenler
* Bu müşterinin neden karsızmış gibi göründüğünü gerçekten biliyor muyuz? Örneğin, satın alma hacmi, para harcamaya olan isteksizliğinden mi yoksa parası olmadığından mı düşük?

Yapılması Gerekenler
* Müşterinin tutum ve davranışlarıyla ilgili olabildiğince ipucu verebilecek detaylı ve niteliksel bilgi toplayın.

Uygulamada
Büyük bir reklam ajansı, kazançlı olmadığını düşündüğü küçük ve karsız müşterilerine yakından bir bakar ve bu ilişkilerini yanlış yönettiğinin farkına varır: Bu firma kaynaklarının çoğunu ABD 500 Büyük  sıralamasına giren büyük cari hesaplarına tahsis etmektedir. İhmal edildiklerini düşünen küçük müşterileri ise bu firmayla giderek daha az iş yapmakta ve ondan yavaş yavaş uzaklaşmaktadır.

Eğitim
Şirketinizin perspektifini müşterilerinizle paylaşın.

Sorulması Gerekenler
* Müşterilerin bilgi boşlukları en çok nerededir?
* Bu müşteriyi eğitmenin en iyi yolu nedir?
* Eğitim sürecinde müşterinin size ne gibi bir yardımı dokunabilir?
Yapılması Gerekenler
* Müşteri beklentilerini, uyum göstermeyi daha çok isteyebileceği bir tarzda yönetin.
* Müşterilerinizi, ürün veya hizmetlerinizle ilgili karar verme ve geribesleme süreçlerine dahil olmaya teşvik edin.

Uygulamada
Fidelity Investments, düşük kar oranlı ve yüksek bakım maliyetli müşterileriyle ilişkisini kesmek yerine onları düşük maliyetli sorun çözme yöntemleri hakkında eğitmişti. Bu şirketin çağrı merkezi görevlileri, müşterilere sorunlarını çözmeleri için kendi web sitesini ve otomatik telefon hatlarını nasıl kullanabileceklerini öğretmişti.

Tekrar Müzakere
Şirketin ve müşterilerin karşılıklı kazançlarını değerlendirmek için değer ifadesini tekrar müzakere edin.
Sorulması Gerekenler
* Gerçekten müzakere mi ediyoruz yoksa birbirimize tek taraflı mesajlar mı gönderiyoruz?
* Müşterilerimize sağladığımız ikincil ve üçüncül kazançları, fiyatlarımıza doğru bir şekilde yansıtmış durumda mıyız?
* Müşteriler, toplam değer ifadesinin farkındalar mı?
Yapılması Gerekenler
* Kademeli fiyatlandırma ve kademeli hizmet stratejileri uygulayın.
* Şirket ile müşteriler arasında iletişim kanalları açın (özellikle B2B şirketlerde).
* Müşterinin birleştirip kendine uydurabileceği modüler ürünler ve hizmetler sunun.

Uygulamada
Ağır makine sanayine ticari kalıp üreten bir tedarikçi, karsız müşterileriyle tekrar müzakere masasına oturarak, daha önceleri standat bir bakım sözleşmesi kalemi olan müşteri mahallindeki tamir ve onarım hizmetini ücretli hale getirdi.

Kaydırma
Müşterinizi, yeni bir tedarikçiye (ortak bir şirketinize veya rakibinize), başka bir  kanala veya farklı bir ödeme şekline kaydırın.
Sorulması Gerekenler
* Bu müşterinin işine ne tür öneriler gelebilir?
* Müşteri kaydırılmaya istekli mi?
* Bu müşteriyi hangi iş ortaklarınız kabul eder?
Yapılması Gerekenler
* Müşteriniz için alternatif olabilecek aynı kategorideki iş ortaklarınızın ve iştiraklerinizin bir listesini çıkartın.
* Aynı endüstride yer alan tedarikçilerin ve hatta rakiplerinizin bir listesini çıkartın.

Uygulamada
Uydu TV hizmeti veren EchoStar 2006 yılında, kredi itibarı düşük B2C müşterileri için onlara önödemeli bir hizmet seçeneği yaratmış ve böylece onları farklı bir ödeme şekline kaydırmıştı.
İlişkiyi Kesmek
Müşterinizle ilişkinizi sürdürmeyin.

Sorulması Gerekenler
* Artık belirtilen tüm aşamalardan geçmiş, nihai kararımızı vermiş durumdayız ancak müşterimizi aramızdaki alışveriş ilişkisinin bittiğinden nasıl haberdar etmeliyiz?

Yapılması Gerekenler
* Müşterinin silkelenmesi için gerekli önkoşulları hazırlayın.
* İlişkinin sonlandırılmasıyla sonuçlanacak, karşılıklı anlaşılmış bir takvim belirleyin.
* Hem müşteriye hem de size geribesleme sağlayabilecek karşılıklı gözden geçirmeler yapın.

Uygulamada
Bir kaç yıl kadar önce elektrik piyasasındaki düzenleme boşluklarının yarattığı rekabetten bunalan Texas’lı enerji şirketi TXU, faturalarını geç ödeyen bazı abonelerinin elektriğini kesmiş ve zamanında ödeyen abonelerine de bazı ödüller dağıtmıştı.
Vikas Mittal ([email protected]), Houston’daki Rice Üniversitesi’nin Jones İşletmecilik Yüksek Lisans Okulu’nda İşletme ve Pazarlama bölümünde J. Hugh Liedtke Profesörüdür. Matthew Sarkees ([email protected]), Pennsylvania, Malvern’deki Penn Üniversitesi’nin Great Valley Profesyonel Araştırmalar Yüksek Lisans Okulu’nda pazarlama doçentidir. Feisal Murshed ([email protected]), Maryland, Towson’daki Towson Üniversitesi’nin İşletme ve Ekonomi Fakültesinde pazarlama ve e-business bölümü doçentidir.