“Kar Göçü Hızlanabilir”

Dünyanın en önemli danışmanlarından, yazarlarından biri olan Adrian J. Slywotzky, “Şirketlerin kârlı olma şansları eskisinden daha zor. Bunun en önemli nedeni globalizasyonla birlikte rakip patlaması yaşanması” diyerek şirketlere mutlaka önlem almalarını tavsiye ediyor. Dünyanın en değerli 100 markasının yüzde 40’ı son 7 yıl içinde değişen koşulları kavrayamadığı için değerlerini kaybettiğine dikkat çekiyor. Ona göre günümüzde kâr bölgeleri ve riskler hızlı değişiyor. Ve ancak bu koşullara ayak uydurabilecek şirketler rekabetin parçası olabilecek.

Değişen İş Modelleri  Şirketleri Tehdit Ediyor

Mercer Yönetim Danışmanlık şirketinin başkan yardımcısı olan Adrian J. Slywotzky,  Harvard mezunu ve birçok şirkette CEO pozisyonunda çalıştı. Yüzlerce sektör için danışmanlık hizmeti verdi. “Industry Week” dergisi iş dünyasını etkileyen en önemli 6 insan arasında Slywotzky’yi de seçti. Şirketlerin kârlılık ve büyümeleriyle ilgili birçok kitabın yazarı olan Slywotzky, global bir bakış açısıyla şirketlere tavsiyelerde bulunuyor.

Şirketlerin kâr bölgelerindeki değişimi analiz ettiği “The Profit Zone/Kar Bölgesi” adlı kitabında özellikle bazı sektörlerin kâr bölgelerinin kalmadığını söyledi.

Bazı sektörlerde faaliyet gösteren şirketlerin birbirine çok benzeyen iş modelleri var ve bu şirketler farklılaşamadıkları için “fiyat” rekabetine giriyorlar. Slywotzky, bu tip şirketlere iş modellerini değiştirmeyi öneriyor.

“Herkes aynı kalitede ürün sunmaya başladıysa müşteri memnuniyeti bir gün en kaliteli üründen en düşük fiyatlı seçime doğru kayabilir. Müşterilerin önceliklerinin değişimi sektörlerin de iş modellerinin farklılaşması gerektiğinin işaretidir” diyen Slywotzky şirketlere müşterilerinin önceliklerinin ve isteklerinin değişimini gözlemlemelerini şiddetle tavsiye ediyor.

Deneyimli danışmanın altını çizdiği önemli bir konu da şirketlerin karşılaştığı riskleri yönetebilme becerileriyle ilgili. “Dünyanın en değerli 100 markasının yüzde 40’ı son 7 yılda değerlerini kaybetti” diyerek en başarılı şirketlerin bile önemli risklerle karşı karşıya olduğunu söylüyor.

Slywotzky, riski iyi yönetenlerin yerel ve global rekabette öne geçeceğini düşünüyor. Riskleri önceden görebilen ve yönetebilen iş modellerine sahip şirketlerin riskleri fırsata dönüştürdüğünü söylüyor. “Risklerle başa çıkmak için şirketler kendilerine en büyük 10 stratejik risk konusu ne olabilir? sorusunu sormalılar. Bu risklerin şirketlerinin iş modeline nasıl zarar vereceğini bilmeliler” diyor.

Dünyanın en ünlü yönetim uzmanlarından Adrian J. Slywotzky ile şirketlerin kârlılığa nasıl ulaşabilecekleri, nasıl global rekabetin bir parçası olabileceklerini ve iş dünyasının 5 büyük riskini nasıl fırsata dönüştürebilecekleriyle ilgili konuştu:

- Bir önceki kitabınızda “sektörlerin kar haritası değişiyor” diye yazmıştınız. Kar haritasındaki değişimin arkasında hangi etkenler vardı?
Bazı endüstriler veya bazı segmentlerin artık kâr bölgeleri kalmadı. Bunun en önemli nedeni, bazı ürünlerin bulunduğu sektörlerin iş modellerinin adeta emtiaya dönüşmesi. Yani sıradanlaşması. Bazı endüstrilerin iş modelleri artık birbirine çok benzedi. Farklılaşabildikleri noktalar çok azaldı. Bu da fiyat rekabetini getirdi.

İkinci neden ise müşteri gücünün B2B dünyasında büyümesi. Çünkü, müşteriler artık tedarikçilerle birlikte büyük bir grup haline geldi. Diğer taraftan B2C dünyasında, son tüketicinin seçeneği çok fazla. Üstelik şirketlerin sunduğu ürün ya da hizmetler birbirine çok benzediği zaman müşterilerin seçme kriteri fiyat üzerine yoğunlaşıyor. Böylece endüstrilerin bu durumda kâr bölgesi kalmamış oluyor.

Günümüzde kâr bölgesi çok sık değişiyor çünkü müşteri önceliği ön plana geçti. Dolayısıyla, sektörlerin kâr bölgesi de müşterinin önceliği doğrultusunda değişmeye başladı. Herkes aynı kalitede ürün sunmaya başladıysa müşteri memnuniyeti bir gün en kaliteli üründen en düşük fiyatlı seçime doğru kayabilir. Müşteri önceliği en iyi üründen, en iyi çözüm sağlayan ürüne doğru da kayabilir. Yani müşterilerin önceliklerinin değişimi sektörlerin de iş modellerinin farklılaşması gerektiğine işaret ediyor.

Aslında kâr bölgelerini çok iyi belirleyen sektörler var. Örneğin havayolları sektörü, tüketici elektroniği gibi sektörler kâr bölgelerini iyi biliyor. Bir de uzun süreden beri büyüyen bir sektör var. O da Amerikan otomotiv endüstrisi.

Aslında geniş bir kâr bölgesi olmayan endüstri listesi de çıkarmak mümkün.

- Kâr haritasındaki değişim içinde yaşadığımız dönemde tanık olduğumuz bir gerçek mi, yoksa her zaman karşımıza çıkacak bir tehlike mi?
Bu sadece var olan bir tehdit değil. Son 20 yıldır diğer eski iş modellerinden yeni iş tasarımına doğru bir geçiş yapıyor. Bunun için departman mağazacılığı ya da indirim mağazacılığı modellerini düşünün. Özetle, işlerin yapılış şekli eski modellerden yeni model işe doğru kayıyor. Aslında bu değer değişimi neredeyse son 30 yıldır devam ediyor. Ama bugün iş modellerinde eskiye göre daha hızlı değişim yapılması gerekiyor.

- Bir de “kâr göçü” konusu var. Şirketlerin kâr göçü tehlikesiyle karşı karşıya olduğunu yazıyorsunuz. Kâr nereden nereye göç ediyor? Şirketler bu tehlikeyi nasıl önceden görebilirler?
Kâr ve değer, eski iş tasarımından yeni tasarımlı iş modelline doğru geçiyor. Her şirketin gelişimi bu şekilde gerçekleşir. Eski iş modelleri bir zaman sonra değişmek durumunda kalır. Bu durumu dışarıdan bir göz olarak ürünlere yansımalarına bakarak anlayabilirsiniz.

Her şirket ürünlerini geliştirmek, daha doğrusu inovasyon yapmak durumunda. Bunun nedeni değer göçünü sağlamak ve bu değer göçünden kâr elde etmeniz. Tabii inovasyon gerçekleştirirken tehditleri de önceden görebilmek önemli bir beceri. Bence bu bir iş modeli değil yani bir sistemi olamaz. Burada şirketler maksimum başarı elde ettikleri zaman aynı zamanda maksimum tehlikede olduklarını da bilmeliler.

İkincisi ise üst kademeli yöneticiler müşterilerle daha çok vakit geçirmeli. Özellikle müşterilerin en kızgınları ile görüşmeliler. Müşterilerinin neye kızdığını ve çözümünü bilmeleri gerekiyor. Bence tehdidi önceden görmenin en iyi yollarından biri bu.  Bu nedenle özellikle B2B dünyasındaki CEO ya da müdürler “Benim müşterim nasıl daha çok kazanır?” sorusuna cevap bulmalı. Sadece kendi kazançlarını değil müşterilerinin de kazancını düşünmeli.

- Kâr riski içindeki sektör ve şirketler ne gibi önlemler alabilir? Bunu önlemleri başarıyla hayata geçiren şirketler var mı?
Birincisi, müşterilerle daha fazla zaman geçirmeleri gerekiyor. Ve belli aralıklarla “Benim iş modelim ne zaman tamam olacak?” sorusunu kendilerine sormaları gerekiyor. Örneğin ürünleriniz çekici değilse, bunun nedeni üründe değil iş modelindedir. Çünkü, benim iş modelime göre bu ürünler ya müşterinin ihtiyaçlarına cevap vermiyordur ya da genel olarak kâra odaklı modeller değillerdir.

Bence burada 3 nokta çok önemli. Birincisi, müşterilerle ciddi bir zaman geçirmek. İkincisi verimlilik programı hazırlayarak var olan iş modelinin ne kadar sürebileceğini ölçen bir sistem oluşturmak. Üçüncüsü ise çok rekabetçi bir radar sistemi kurmak. Böylece siz bir şirket olarak, rekabetin tam olarak neresinde olduğunuzu, rakiplerinizin kim olduğunu ve müşterinin gözünde rakiplerinizin ne konumda olduğunu anlayabilirsiniz.

En önemlisi ise rakiplerinizi bu radar haritasının ucuna koyarak iş modellerini çok farklı bir gözle inceleyebilirsiniz. Bu haritadan da size en çok kâr getirecek müşterileri görebilmeniz mümkün olur.

- Yeni dönemde büyümek, kâr elde etmek, geçmişe göre çok mu zor? Bunun arkasında ne var?
Evet, artık şirketlerin kârlı olma şansları eskiye göre çok daha zor. Bunun birçok nedeni var. Ama en basit ifadeyle globalizasyonun rakip patlaması yarattığını söyleyebilirim. Artık rakipleriniz sadece ülkenizdekiler değil. Dünyanın herhangi bir yerindeki sektörünüze ait bir şirket de rakibiniz haline geldi. Eskiden rakip şirket sayısı 7-10 arasındayken, bugün bu rakam 40-50 arasında değişiyor. Ayrıca haklı ya da haksız olarak rakiplerinizin sizden farklı avantajları olabilir. Daha düşük ücretli iş gücü, daha düşük maliyetli üretim gibi…

İkincisi, genel olarak gücün tedarikçiler ve müşteriler arasındaki dağılımı artık müşterinin yönetimine geçmiş durumunda. Bugün şirketler daha fazla perakende noktasında satış yapıyor, endüstriyel alıcıların sayısı arttı ve müşterilerin daha fazla seçeneği var. B2B dünyasında alıcılar, eskiye göre daha büyük olmalarının yanı sıra ekonomik olarak daha karmaşıklaştılar.

Artık maliyetleri anlamak daha zorlaştı. Tedarikçilerin nasıl pazarlık yapacakları ve arz-talep dengesinin ne olacağı konusunu anlamak daha da zorlaştı. Üçüncüsü bugün müşteriler daha fazla bilgi sahibi. Ve daha hızlı bir şekilde şirketiniz ve rakipleriniz hakkında bilgi edinebiliyorlar.

-Kâr konusunda geçmiş ve bugün arasındaki en önemli değişimler neler?
Geçmişte kârlılık tedarikçilerin müşterilerden daha fazla bilgi sahibi olması ile gerçekleşiyordu. Ama bugün durum tersine döndü. Müşteriler son derece bilgili.

Ayrıca, günümüzde iki şeyin çok hızlı değişiyor. Birincisi, teknoloji. İkincisi müşteri önceliğinin çabuk farklılaşması.

Örneğin, bunun en ilginç örneği telekomünikasyon sektöründe yaşanıyor. Bu sektörde 15-18 ayda müşteri tercihlerinde değişiklik yaşanıyor. Müşteriler en iyi teknolojiyi, en iyi tasarımı elde etmek istiyor. Bu 2 nedenin birleşimi eskiye oranla sektörü ve işi daha zor bir duruma sokuyor. Bir de iç faktörler var. Birçok şirket içeride de çok rekabetçi bir konuma geldi. İşlerine 10 yıldan fazla süredir yeni ürün, yeni dağıtım kanalları, yeni coğrafik alanlar ve yeni müşteri segmentleri eklediler. Bu da işin içeride daha da karmaşıklaşmasına neden oldu. İçeride yaşanan bu karmaşa bazen dışarıdan gelen ihtiyaca hızlı cevap verilememesini sağlıyor.

- Türkiye’deki şirketlerde kâr marjı iyice daraldı, bazılarında yüzde 1’e kadar indi. Bu bütün dünyanın gerçeği mi? Marjlar daha da daralacak mı?
Bu durum sadece Türkiye’nin sorunu değil. Bu konu Amerika ve Avrupa’yı da kapsayan birçok coğrafyayı ilgilendiriyor. Aslında bu soru coğrafi bölgelerin de sorunu değil. Bu konu endüstriler ve sektörlerle ilgili. Türkiye’de birçok sektör birçok iş yüzde 1 kar marjıyla var olmaya çalışıyor. Ama eminim Türkiye’de çok kârlı işleriniz de vardır. Bence Türk şirketlerinin de yapması gereken en önemli şey, en kârlı ve en kârsız işlerin ne olduğu konusuna kafa yormak. Çok büyük olasılıkla en kârlı işler en iyi iş modellerini yaratan sektörlerde.

Bir örnek vermek istiyorum; havayolları endüstrisinde kimse para kazanmıyor ama en iyi iş modelini yaratarak gelecekte kazanacakları kâra odaklanıyorlar. Amerikan otomotiv endüstrisi kârlı bir sektör değil ama Toyota ve Honda mükemmel şekilde kârlılığa ulaştı. Çünkü, onların iş modeli ve operasyonel sistemleri çok daha iyiydi. Türkiye’de de yüzde 1 kar marjı çok iyi incelenmeli. Tüm vakalarda, bazı şirketler daha iyi iş modelleri yaratır. Üstelik bu daha iyi iş modelleri müşteriler tarafından da daha dikkat çekici olur. Operasyonel sistemleri çok daha verimlidir. Bu esnada rakipleri yüzde 1 kârlılıkla çalışırken Toyota, Honda, Samsung ya da Apple gibi şirketler en çok kâr marjına sahip şirketler olacaklar. Buradaki tek amaç “Şirketler nasıl bir iş modeli yaratmalılar ki daha fazla kâr marjına sahip olsunlar, rakiplerinden farklılaşabilsinler ve müşteri tercihlerine değer veren şirketler arasına girsinler?” sorularına yanıt bulmak.

- Şirketler, uzman oldukları alana mı yönelmeli yoksa birden çok alana odaklanmak şirketleri kara geçirebilir mi?
Bunun için genel bir cevap vermek çok zor. Eğer benim işim çok karmaşıksa ve ben bu karmaşıklığı yönetebilmek içn eğitim ve bilgi araçları yaratabiliyorsam, bu karmaşıklığı düzeltebiliyorsam sorun yok. Ama benim böyle araçlarım yoksa bu karmaşıklık işimi öldürür. Eğer 5 müşteri segmentasyonu yerine 30 müşteri segmentasyonuyla uğraşabiliyorsam o zaman avantajlı olabilirim. Organizasyonun yapısı buna göre kurulmalı.

En Değerli Markalar Bile Risk Altında

- Upside adlı kitabınızda risklerden söz ediyorsunuz? İçinde bulunduğumuz dönemde şirketler ne tür risklerle karşı karşıyalar?
Şirketler kendilerine “En büyük 10 stratejik risk konusu ne olabilir?” ve “Bu riskler benim şirketimin iş modeline nasıl zarar verirler?” sorularını sormalı. Bu riskler çoğunlukla yeni teknolojik gelişmeleri içeriyor. Bir de marka riski vardır. Örneğin sizin ürününüz premium bir markadır ve siz onu üst segment fiyat aralığında satıyorsunuzdur. Ancak artık premium bir ürün olarak algılanmamaya başlamıştır. 90’ların sonunda Sony ürünlerinin yüzde 44’ünde premium fiyat aralığında satış gerçekleşiyordu. Bugün Sony ürünlerinde premium fiyat oranı yüzde 16’ya geriledi.  Bugün dünyanın en top 100 markasının yarısı önemli değerlerini son 7 yılda kaybetti.

İş Dünyasının 5 Büyük Riski

Proje Riski
İster yeni ürün gelişimi, isterse birleşme ve satın almalarla ilgili olsun, projelerin başarısızlığa uğrama riski yüzde 70-90 arasında. Buradaki riskleri elimine etmek için projeye devamlı yatırım yapılması gerekiyor. Örneğin Toyota projelerinden birini tamamladıktan sonra başarı şansının yüzde 5 olduğunu gördü. Ardından projeye yatırım yapmaya başladı. Ve her bir adıma özel teknik kullandı. Sonunda başarı oranı çok yükseldi. Apple iPod’u ile tam olarak bunu yaptı. Yüzde 10 başarı ihtimaliyle işe başladı. Ama projeyi geliştirdi ve bugün pazarın lider markası haline geldi.

Müşteri Riski
Müşterilerin önceliklerinde ya da seçimlerinde değişiklik meydana geldiğinde risk ortaya çıkıyor. O zaman şirketinizin sunduğu değer alakasız kalmaya başlıyor. Bu nedenle şirketler kendilerine şu soruları sormalı: “Benim müşterilerim hakkında bildiğim ama diğerlerinin bilmediği ne var?, Bunu nasıl ortaya çıkarabilirim?” Müşteriler çok iyi dinlenmeli ve iş modeli müşteri tercihlerine göre tasarlanmalı.

Değişim Riski
Proje ya da müşteri riskinden daha az karşınıza çıkabilir ama şirketinizin önündeki önemli risklerden bir tanesidir. Teknolojideki büyük değişiklikler ya da iş yapış şeklinizi etkileyen bir değişiklik de büyük bir risk haline gelebilir. Bilgisayarların gelişimi buna örnek verilebilir.

Rekabet Riski
Wal-Mart ya da Microsoft’un sahip olduğu modeller gerçekten mükemmel. Teknolojik olarak öyle bir gelişim gösterdiler ki sektörlerinden hiçbir rakipleri onları takip edemedi. Bunun için şirketler doldurulmamış, kimsenin girmediği, kimsenin kolay adapte olamayacağı alanları değerlendirmeliler. Burada önemli olan fırsatı önceden görmek ve o fırsat için maksimum derecede gelişim sağlamak. Böylece rakiplerin takibi zorlaşır.

Marka Erozyonu
Şirketler farklılaşma ve fiyat avantajı yaşamaya bugün eskisinden çok daha fazla ihtiyaç duyuyor. Son 6 yıldır, dünyanın en önemli 100 markasının yüzde 40’ı marka değerlerini kaybetti. Sadece markaya odaklanarak marka erozyonunu önleyemezsiniz. Örneğin Samsung, en başta en ucuz çiplerini satmak için kurulmuş bir iş modeline sahipti. CEO’su, bu şekilde marka kimliğinden uzaklaştığını anladı. Tasarıma ağırlık vermeye karar verdi. Markasını Wal-Mart veya diğer indirimli mağazalardan çekti. Ve markanın iletmek istediği “düşük maliyet” mesajını tüketicilerin beyninden silmeye çalıştı. Son 6 yıla baktığımızda Samsung marka değerini 3’e katladı.”    

Yeni Dönemde Büyümek İsteyen Şirketler Ne Yapmalı?

Satın Almaların Yüzde 80’i Başarısız
 “Aslında şirket yöneticilerinin şu soruya cevap vermelerini bekliyoruz: ‘Biz büyürken müşterilerimiz nasıl büyüyecekler?’ Yani şirketler sadece kendilerini düşünen bir iş modeli değil çift taraflı büyümeyi sağlayan bir model yaratmak zorunda. İnovasyon büyümenin en önemli yollarından biri. Her ne kadar birleşme ve satın almalar da büyümenin yollarından biri olsa da yüzde 80 oranında başarısızlıkla sonuçlanıyorlar. Bu nedenle stratejik olarak yatırımların geri dönüş potansiyeli daha yüksek alanlara yapılması gerekiyor.

İnovasyon İle Büyümek Kârlı
Eğer doğru iş modeli yaratılırsa inovasyon büyümenin iyi bir yöntemidir. Örneğin MP3 player kategorisini düşünelim. Apple doğru iş tasarımıyla sektörde başarılara imza attı. Böylece rakip firmaların sattığı MP3 player’lar kârlı olmadı. Çünkü Apple teknoloji ve tasarım inovasyonu gerçekleştirdi. itunes gibi özelliklerini de beraber getirmesi onu serviste de ön plana çıkardı. Apple doğru bir iş modeliyle rakiplerinden farklılaştı.

İnovasyon Çift Taraflı Olmalı
Honda ve Toyota otomotiv endüstrisinde çok önemli inovatif başarılara imza attılar. Hibrid enerjisiyle üretilen ürünler buna en önemli örneklerden. Ama Toyota ve Honda’nın iş modellerini karşılaştırdığınızda Toyota’nın çok daha iyi olduğunu ve çok daha fazla ürün yeniliği yaptığını göreceksiniz. Sonuçta Toyota çok daha kârlı oldu. İnovasyon çok önemli ama hem iş modelinde hem de ürün yaratmada yapılmalı. Tek taraflı inovasyon başarıyı getirmez.

Google’ın İnovatif İş Planı
Google bir arama motoru olarak başarılıydı ama reklam işine girdiği zaman daha da başarılı oldu. Bu servisi bulmak inovatif bir süreçti. Ve Google şu anda eskisinden çok daha kârlı. Telekomünikasyon sektöründe de Blackberry’nin amacı sadece e-mail alıp gönderebilmek değildi. Amaç güvenli bir ortamda bu hizmeti sunmaktı. Kârlı ortamını o da böyle yarattı. Çünkü müşterilerinin zamanlarını çok daha verimli kullanmasını sağladı.

Hande Yavuz
[email protected]